Channels

In tegenstelling tot fusies, waarbij twee bedrijven worden samengesmolten tot een nieuw en het oude langzaam maar zeker verdwijnt, lijken strategische samenwerkingen en partnerships eerder op moderne huwelijken: afzonderlijke carrières, gescheiden rekeningen, behoud van de eigen naam, maar de noodzaak om het huishouden op zo’n manier te organiseren dat geen dubbel werk wordt verricht en de kinderen een goede opvoeding krijgen.

Rosabeth Moss Kanter van de Harvard Business School ontwikkelde een 14-stappenplan dat partnerships en allianties de kans geeft succesvol te zijn, van bij de start en voor vele jaren:

  1. Sta open voor een romance, maar wees voorzichtig met verkering.
    Bij het begin van een relatie hebben mensen makkelijk de neiging hun dromen voor waar te nemen en niet hun vrees. Potentiële partners zien in de andere wat ze graag willen zien en geloven vaak wat ze willen geloven. Hoop, droom, visie… alles moet worden getoetst aan de werkelijkheid.
  2. Ken jezelf. Verkoop je sterktes.
    Weet wat belangrijk kan zijn voor je partner en versterk die eigenschappen. Netwerken van zwakkeren overleven niet. Goede allianties verenigen kracht met kracht.
  3. Zoek compatibiliteit in waarden.
    In snel veranderende omgevingen is compatibiliteit in waarden, filosofie en doelstellingen essentieel. De basis voor een samenwerking moet duurzaam zijn. Er moet wederzijds vertrouwen zijn wil men samen de onvermijdelijke veranderingen kunnen doorstaan.
  4. Heb respect voor partner en familie.
    Iedereen moet deel uitmaken van het partnerschap. Niet enkel de top van het bedrijf, maar ook andere partners, stakeholders tot de verre familie (partners van partners).
  5. Laat de advocaten voor wat ze zijn.
    De baas-tot-baas-relatie is primordiaal. Geef ze niet uit handen door analisten, advocaten en consultants in te schakelen.
  6. Beloof samen te werken tot zakelijke omstandigheden jullie scheiden.
    Spreek een eerste project af, kijk hoe jullie samen kunnen groeien, bekijk samen veranderende omstandigheden en blijf ook vrienden wanneer veranderende omstandigheden het einde van de samenwerking betekenen.
  7. Reken niet op het contract.
    Niet alle hindernissen die jullie zullen tegenkomen kunnen worden geanticipeerd. Ook de interpretatie van de akkoorden is vaak verschillend- zelfs binnen eenzelfde organisatie.
  8. Blijf communiceren, best in één-op-één-meetings.
    Partnerships waar de initiële betrokkenen ook nog lang na de start met elkaar blijven praten hebben de beste kans op slagen.
  9. Promoot betrokkenheid.
    Creëer banden met en voor steeds meer mensen. Hoe meer mensen betrokken raken, hoe meer mensen ze bij de partnerorganisatie leren kennen, hoe makkelijker het wordt om partneractiviteiten te implementeren.
  10. Respecteer verschillen.
    Allianties, partnerships en netwerken zijn het meest nuttig wanneer ze verschillen inhouden- wanneer ze partners de diversiteit bieden die ze zelf niet hebben. Verschillen houden sowieso ongemakken in. Daarom is respect belangrijk. Indien de stijl, de motieven, de methodes en de cultuur verschillend zijn; investeer dan tijd in het begrijpen en overkomen ervan.
  11. Wees bereid om zelf te veranderen.
    Dat kan betekenen dat je je taal, je stijl of je operationele methodes moet aanpassen aan de andere of er samen een nieuwe moet ontwikkelen.
  12. Zorg ervoor dat iedereen wint.
    Op korte termijn zal niet elk van de partners steeds even veel winnen, maar op lange termijn moet dat wel het geval zijn. Hoe meer het partnerschap opbrengt, des te waardevoller het voor beide partners wordt.
  13. Leer van elkaar, leer aan elkaar.
    De grootste waarde van een partnerschap is de kennis en de vaardigheid die ze met zich meebrengt. Hoe meer je uit een partnerschap haalt, hoe beter de interne communicatie in het eigen bedrijf wordt. Deel informatie en promoot een lerende omgeving.
  14. Kom dichter tot elkaar, verander van richting of ga als vrienden uit elkaar.
    Net als in het echte leven, zit er ook aan zakelijke relaties een bovengrens. Verandering is normaal. Maar de beste garantie dat een relatie in de toekomst zal functioneren is het succes in wat vandaag wordt nagestreefd. Succes versterkt relaties.

Lees ook:

Fusies en overnames: due diligence onderzoek en dan?

Analyse van succes- en faalfactoren van de alliantie
Geef aan of de verschillende factoren aanwezig zijn (potentiële succesfactor) in de alliantie of niet (potentiële faalfactor). Laat de potentiële partner eveneens een analyse van de succes- en faalfactoren maken en bespreek de resultaten. Indien factoren potentiële faalfactoren vormen voor de alliantie, onderzoek hoe deze opgeheven worden, met andere woorden, geef aan hoe deze potentiële faalfactoren worden omgezet in succesfactoren.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. Bron: Express.be &  Porter Lynch, 2001

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een goede manier om het succes van een samenwerkingsverband te toetsen is door middel van het samenwerkingsmodel. Aan de hand van het ‘samenwerkingsmodel’ zijn de deelnemers in staat om te toetsen in hoeverre de samenwerking kans van slagen heeft. Dat wil zeggen één van de criteria niet goed ingevuld is de kans groot is dat succes uit zal blijven.

De toetsingscriteria zijn:

* “Wil”: de intrinsieke motivatie van de sleutelspelers om te kiezen voor de samenwerking. Dat wil zeggen dat de deelnemers de wil hebben om de samenwerking juist met deze groep deelnemers te realiseren.

* “Nut & Noodzaak”: het voordeel en de dringende redenen van de afzonderlijke deelnemers om te kiezen voor de samenwerking. Overeenstemming in de prioritering van de winstpunten en dwingende noodzaak bepalen in belangrijke mate waarin de deelnemers bereid zijn om zeggenschap en onafhankelijkheid om te geven voor invloed en voordeel.

* “Geloofwaardigheid”: de vorm, de kwaliteit en de omvang waarin de samenwerking tot stand komt is zakelijk overtuigend en geloofwaardig. Dat betekent dat de samenwerking voldoet aan het criterium geloofwaardigheid als hiermee de bij “Nut & Noodzaak” geformuleerde doelstellingen worden gerealiseerd en als de samenwerking realiseerbaar is.

* “Commitment”: de sleutelspelers zijn overtuigd van de samenwerking en dragen dit ook uit. Hiermee bedoel ik niet alleen vertrouwen en betrokkenheid tussen de deelnemers, maar ook dat de belangrijkste sleutelspelers bereid zijn een actieve bijdrage te leveren die wederzijdse verplichtingen met zich meebrengt.

In mijn werk als adviseur bij Berenschot zijn wij vaak verantwoordelijk voor het realiseren of toetsen van samenwerkingsverbanden. Het gaat bij de toetsing of organiseren van samenwerking dus om een combinatie van “zachte” elementen als wil, bereidheid en commitment tot samenwerking en “harde” elementen als zakelijke noodzaak, geloofwaardige vorm en kwantiteit en kwaliteit van samenwerking. De zachte en harde elementen bepalen de kracht, duurzaamheid en het uiteindelijke succes van het samenwerkingverband.

x
x