Interne communicatie en samenwerken

Een organisatie is zo goed als de kwaliteit van de onderlinge communicatie. “Als mensen overstuur raken op het werk en er slecht van slapen dan komt dat bijna altijd door gelazer met collega’s of bazen.” Fricties tussen teams, geharrewar binnen teams, slechte communicatie in de lijn en slopende vetes tussen afdelingen drijven de transactiekosten in de onderlinge afhankelijk­heidsketens omhoog.

In Communicatie en samenwerken vindt u interventies en werkvormen om de samenwerking vlot te trekken en te verbeteren. Vertrekpunt is de verbondenheid met beter werken. ‘Beter werken’ in de zin van minder fouten, sneller, effectiever, tevredener klanten, minder kosten. Schaarse middelen en toenemende concurrentie zijn hierbij vaak dwingende factoren. We moeten wel of we nu willen of niet.

De relatie met ‘beter werken’ zou vanzelfsprekend moeten zijn maar is het vaak niet. Men leert dan in sessies op de hei beter vergaderen, feedback geven en ontvangen en andere mooie zaken maar op het werk verandert er niets.

Een apart vraagstuk betreft de interculturele communicatie binnen organisaties. Zie daarvoor Cultuurverschillen hanteren en Diversiteit.

Interne communicatie, kernwaarden en organisatiecultuur

De grens tussen interne en externe communicatie verdampt

Communicatie-professionals werken aan het imago van de onderneming: de buitenkant. Maar een sterk imago berust op een sterke identiteit. En identiteit komt van binnen! Je raakt dan aan de organisatie-cultuur en die is niet zo gemakkelijk te veranderen. In “De interne communicatie verbeteren” lezen we “Een sterke organisatie-cultuur geeft kracht; communicatie begint niet aan de buitenkant, maar aan de binnenkant van de onderneming. Buiten een boodschap brengen die binnen niet wordt gedragen, dat gaat wringen.” In de kennisbank is meer informatie over organisatiecultuur beschikbaar.

De grens tussen in- en externe communicatie verdampt. Alles komt eerder naar buiten. Achterblijvende prestaties van het management, kwaliteitsproblemen en ethisch wangedrag zullen niet verdwijnen maar zijn steeds moeilijker te verbergen. Een van de belangrijkste factoren die het succes van de organisatie bepalen, is het geheel van waarden, normen en basisveronderstellingen die worden gedeeld in een organisatie. Bedrijven moeten kernwaarden en een kerndoel hebben. De dynamiek van het vasthouden van de kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn crises te overleven en superieure prestaties op de lange termijn neer te zetten.

De vertaling van kernwaarden naar de praktijk

Hoewel zeer veel bedrijven kernwaarden hebben zijn er maar weinig bedrijven die ze stap voor stap ook tot uitvoering brengen. Sommige bedrijven in de detailhandel komen een heel eind, zoals Albert Heijn en Jumbo. In de financiële wereld valt te denken aan Interpolis; in de zorgsector aan Humanitas.In deze twee cases leest u op welke manier bestuurders kernwaarden aangrijpen om gedrag, houding en organisatiecultuur te veranderen.

Zie ook de praktijkcase Kernwaarden als veranderstrategie, Deze case gaat over een organisatie die de slag moet maken naar een cultuur van ondernemerschap. Hoe pak je zoiets aan? Het devies van de directeur: Geef een visie op hoofdlijnen en stuur op kernwaarden. Maar dan? Hoe vertaal je de kernwaarden naar het gewenste gedrag in de praktijk? Lees deze casus over een Woningcorporatie.

Communicatie bij verandermanagement

“De communicatie moet beter!” Bij een probleem op het werk is er altijd wel iemand die uitroept: “Het ligt aan de communicatie!” Inderdaad dat horen we al gauw en zeker bij het managen van verandering. Wat precies moet dan beter in die communicatie? Het Nationaal Onderzoek Verandermanagement heeft daar de vinger op gelegd. De 3 factoren die het hoogst scoren zijn:
• De medewerkers in deze organisatie vinden de top niet duidelijk over wat anders of beter moet.
• De leidinggevenden hier zijn niet goed in staat visie en beleid naar hun mensen over te brengen.
• De top van de organisatie weet niet wat er dieper in de organisatie leeft.

De suggesties voor het verantwoordelijke management om dit patroon te doorbreken hebben allemaal te maken met het verbeteren van de interne communicatie:

  • Communiceer duidelijk over de visie, geef een helder focus voor verbetering van resultaten.
  • Zorg ervoor dat de lijnorganisatie de boodschap over kan brengen’
  • Organiseer en monitor: ‘beleid omlaag, acties omhoog!’ en ‘horizontale uitwisseling’ & ‘van elkaar leren!.
  • ’Maak resultaten van organisatie-onderdelen zichtbaar en zorg voor de feedback van klantsignalen.
  • Persoonlijke aandacht: spreek de mensen erop aan als ze blijven afwachten; zorg dat je weet wat er bij hen leeft.

De rol van de middenmanagers bij de interne communicatie

Voor het middenkader is een belangrijke rol weggelegd om de communicatie vorm te geven, samen met de eigen teamleden. Helaas is dat geen vanzelfsprekendheid.

Uit het promotie onderzoek van Werkman (R. Werkman, Werelden van verschil, hoe actoren in organisaties vraagstukken in veranderingsprocessen hanteren en creëren, proefschrift Universiteit van Amsterdam, 2006.) blijkt dat veel managers ervan overtuigd zijn dat zij veel doen aan de communicatie, de interactie en de dialoog met hun medewerkers. De medewerkers ervaren echter dat ze onvoldoende betrokken wordt en dat er nauwelijks interactie is. Dat verschil in perceptie maakt het lastig managers tot meer interactie met hun team te bewegen. Ze hebben immers het idee dat ze er al genoeg aan doen.

Om ‘De sleutelrol van de middenmanager bij verandering’ inhoud te geven is interactie nodig tussen de verschillende niveaus. Dat kan in het reguliere werkoverleg en/of in aparte bijeenkomsten (workshops, werkconferenties). Leidinggevenden en medewerkers kunnen dan informatie uitwisselen, hun zorgen inbrengen, hun vragen op tafel leggen, hun ideeën naar voren brengen of samen problemen analyseren en oplossen. Communicatief gezien veranderen medewerkers dan van passief lezend en luisterend in actief meepratend. Zo ontdekken medewerkers wat de directie bedoelt met ‘kansen grijpen.’ En begrijpt de directie wat medewerkers bedoelen met ‘zekerheden verliezen.’ Mensen worden bovendien door hun actieve bijdrage in de dialogen zelf  meer ‘eigenaar’ van de verandering.

Wat is hier zo vreselijk moeilijk aan? Of is het gemakzucht en ziet de verantwoordelijke top-leiding het gewoonweg niet zitten? “We hebben er al lang genoeg over gepraat. Het wordt tijd dat er eens wat gaat gebeuren.”

Het middenmanagement, leemlaag of bondgenoot?

Middenmanagers worden niet vrolijk van reorganisaties die over hen worden 'uitgerold'. Tja, wie wel? Is er een goede dialoog met hen? Weet de top wat er op de werkvloer leeft? Worden ze serieus genomen? Het komt er heel vaak op neer dat het doorgeven van informatie via de lijnorganisatie niet werkt. De zogenoemde cascade is een illusie. Men blijft rondlopen met belangrijke vragen: “Hoe zorg ik ervoor dat ik de boel aan de gang houd ?
"En “Hoe moet ik antwoord geven op vragen waarop ik zelf geen antwoord weet?” 

Stel de middenmanagers in staat hun verantwoordelijkheid te pakken. Maak hen tot bondgenoot. Doe niet mee met het gekakel over de 'leemlaag' waar niet doorheen te komen is. Werk aan de communicatie en het overleg. Haal de middenmanager uit zijn positie van bedreigde diersoort. Al jarenlang zit hij op de schopstoel. De top van de organisatie kijkt op hem neer, de “vloer” niet naar hem op. Blijft dat zo? Een herwaardering kondigt zich aan. Een casus en een serie praktische tips in Leve het middlemanagement.

Leiderschap, Interne Communicatie en Succes

Interne communicatie is geen tijdelijk iets, maar is voortdurend van belang. Niet alleen als eenrichtings-verkeer, maar ook als wisselwerking: horizontaal tussen de onderdelen van de organisatie tot en met de klanten. En bovenal wisselwerking, interactie en dialoog tussen de verschillende niveaus.  Betrokkenheid en verantwoordelijkheid voor klant, dienst en product… daar moeten we naar toe. Wat doe je daaraan als leiding? Veel goede raad en suggesties staan hierboven vermeld. De essentie is dat de interne communicatie die nodig is om visie en beleid te realiseren peroonlijke aandacht en regie vanuit de top vraagt.

Wat vooral niet doen; wat zijn de grootste valkuilen?

  1. Vermijd holle kernwaarden.
    Wat betekent het nou als onderneming om ‘betrokken’, ‘dynamisch’, ‘professioneel’ of (nog erger) ‘transparant’ te zijn?
  2. Ontwikkel en deel je visie met de medewerkers.
    Als zij niet in het corporate verhaal geloven, waarom zouden de klanten dat dan wel doen?
  3. Verwijder complexiteit.
    Houd het simpel, relevant, menselijk. En zorg voor een scherp randje waardoor de boodschap beter blijft hangen
  4. Vermijd formeel gedoe.
    Spreek de medewerkers persoonlijk aan.  Spreek de medewerkers aan met ‘u’ of ‘je’ en verwijs naar uzelf als ‘ik’ of ‘wij’ in plaats van ‘de directie’ of ‘de afdeling’.

De vier valkuilen hebben alle vier te maken met de kwaliteit van de interne communicatie.
Hierbij ook een fraai voorbeeld uit de praktijk van de Bavaria-brouwerij.

Interne communicatie en de nieuwe media

Intra-netten

Wat veel intra-netten gemeen hebben is een journalistieke insteek. Een aanpak die zich richt op bedrijfsnieuws en redactionele pagina’s. Dat dit steeds minder past bij de vragen uit de organisatie lijkt de eigenaren van intranet weinig te deren. In Intranet werkt niet! komen de volgende vragen aan de orde: 1. Wat zijn de oorzaken van een onhandig gebruik van intranet. 2. Waarom geen effectieve ontsluiting van taakinformatie. 3. Kan een intranet bijdragen aan de productiviteit van medewerkers?

De invloed van  social media en smartphones

Via de social media weten collega's elkaar  gemakkelijk te vinden. Steeds meer contacten worden onderhouden met steeds korter wordende berichten, in steeds minder tijd, vanaf smartphones. Het spreekt haast als vanzelf dat de valkuilen ‘slordig’ en ‘onzorgvuldig’ op de loer liggen. Het Nieuwe Werken vanuit thuissituaties en via flexibele werkplekken versterkt deze tendens. HNW: collegiaal contact via Smartphone, Twitter, en Facebook heeft een onontkoombaar effect op de sociale kant van uw organisatie. Er onstaan gauwer misverstanden. De behoefte om gezien, gehoord en erkend te worden, blijft sterk. Dit zal toch op de een of andere wijze georganiseerd moeten worden. Het beste is natuurlijk dat men zelf wijs genoeg is om het er niet op aan te laten komen. Dat betekent dat men zelf  de verantwoordelijkheid pakt voor voldoende 'face to face' contacten.
Zie  ook het dossier 'Nieuwe media en Communicatie'.

De democratisering van de interne communicatie

Wiki’s, groepsblogs, e-learining, communities of practice en social bookmarking brengen een enorme democratisering van het mediagebruik in organisaties met zich mee. Ook het doel waarmee die media worden aangewend verandert. Medewerkers communiceren het meest met elkaar. De – vaak informele – interne communicatieprocessen in de context van de samenwerking laten zich niet meer voegen in strakke communicatie-keurslijven, waarin schrijfwijzers en redactie-statuten de interne media bepalen. Is daarmee de rol van de communicatieadviseur uitgespeeld? Nee, maar die rol wordt wel anders, omdat het zwaartepunt bij digitale (interne) communicatie komt te liggen op het beter communiceren van de organisatie over het werk. De adviseur krijgt daarbij de taak het interactieproces ruimte te geven en te faciliteren door de goede tools in te zetten. Digitale samenwerkingsgereedschappen worden aangewend om interactie aan te gaan met anderen. Daarbij draait het dus om het interactieproces en niet meer om een journalistieke boodschap.

Digitale tools voor interne communicatie en samenwerking

Zet groepsblogs in voor reflectie en discussie over de voortgang van het werk, projecten, klachten van klanten, etc. Deelnemers aan een groepsblog zijn tegelijkertijd producent en consument van de posts en reacties die op de blog worden geschreven. Dit resulteert in een grote mate van gelijkwaardigheid onder de participanten. Groepsblogs werken daarom veel beter voor reflectie en de ondersteuning van discussies dan een gewone blog. Groepsblogs kunnen eenvoudig en gratis gestart worden op bijvoorbeeld blogger.com of op wordpress.com.

Zet wiki’s in voor het collaboratief ontwikkelen van feitelijke informatie. Daar waar blogs uitstekend geschikt zijn om met elkaar te discussiëren, lenen wiki’s zich bij uitstek voor het expliciteren van opgedane kennis en ervaring. Een illustratief voorbeeld is een softwarebedrijf dat gedurende de ontwikkeling van een nieuw softwaresysteem in 2 maanden meer dan 300 artikelen in een Wiki vastlegde, en waar vervolgens relatief eenvoudig de handleiding en documentatie uit gedestilleerd kon worden. Het meeste werk ging zitten in het netjes printbaar maken van de informatie. Wiki’s kunnen eenvoudig en gratis gestart worden op bijvoorbeeld etouch.net, pbwiki.com of socialtext.com.

Bij micro-blogs als Yammer (een service die op Twitter lijkt waarbij je korte berichtjes kunt sturen) ligt het accent op de interne social network functie. Tegelijk kan het ook dienen als aanvulling op intra-net, biedt het ruimte voor social bookmarking en is de voortgang in projectgroepen ermee te onderhouden.

In de dagelijkse praktijk wordt er vaak onbekommerd gewerkt met wat men voorhanden heeft. WhatsApp kan dan al voldoende zijn. Als de onderlinge communicatie er maar door wordt gefaciliteerd of het nu het dagelijkse werk betreft of ter ondersteuning van projecten, innovaties, issues van klanten of verandermanagement dient.
Meer zakelijke tools die verschillende functies verenigen zijn: Kaiwa, Slack, Scrumwise, Basecamp en Podio. In Acht gouden regels voor kennismanagement 2.0 wordt betoogd dat we met de internetmedia nu ook het kennismanagement binnen organisaties terug op de kaart kunnen zetten. Zo krijgen de tools een steeds breder toepassingsgebied.

Sociale media en verandermanagement

De cultuur van interactie die je kunt creëren met sociale media, heeft  kenmerken die ondersteunend zijn aan veranderings-processen. Denk aan het communiceren over afdelingsgrenzen heen en over zaken die meerdere afdelingen betreffen. Een paar suggesties:

  • Maak voor het traject gebruik van een online discussie om te horen hoe medewerkers aankijken tegen de noodzaak tot veranderen en zo een kernteam te vormen. Nodig mensen die hart hebben voor de zaak, of juist mensen met afwijkende ideeën, uit om een rol te vervullen in het kernteam dat de organisatieverandering nauw zal volgen. Op deze manier richt je een kernteam in op basis van ideeën, betrokkenheid en intrinsieke motivatie, in plaats van op basis van functie. Waarbij een goede vertegenwoordiging van alle afdelingen in het kernteam wel van belang blijft.
  • Ga voor online interactie in plaats van nieuwsbrieven tijdens een verandertraject. Vaak wordt een online of papieren nieuwsbrief uitgegeven om iedereen op de hoogte te houden. Met sociale media kun je dit veel interactiever maken en zo sneller in contact komen met de echte mening van iedereen. Een manager besloot elke vrijdag op een intern Yammer kanaal beschikbaar te zijn. Iedereen in de organisatie mocht hem vragen stellen en die werden ook door hem beantwoord. Zo kwam een heel andere dialoog op gang dan men gewend was.
  • Stimuleer een ‘outward-looking’ blik door sociale media dashboards. Veel organisaties hebben last van een ‘inward-looking’ cultuur. Men houdt elkaar al zo bezig dat er weinig ruimte is om goed naar buiten te kijken. Laat medewerkers samenvatten wat hen opvalt in de reacties op hun organisatie en wat dit betekent voor de organisatie. Of laat verschillende afdelingen een aantal weken actief op Twitter bepaalde trends en mensen volgen. Wat leren ze hiervan?

Meer suggesties zijn te vinden in: Sociale media en verandermanagement. We praten in dit verband over nieuwe 'hamers en beitels' voor verandermanagers en organisatieadviseurs.

De social media en de vervlechting van interne en externe communicatie.

Het onderscheid tussen interne en externe communicatie vervaagt. Internet en uw bedrijf raken steeds meer met elkaar vervlochten: Twitter, online-video’s op de website, Youtube, LinkedIn, Ning, ……etc, etc. Het zijn communicatiemiddelen die ouderwets als zendmiddelen ingezet kunnen worden. Tegelijk bieden ze een forse vooruitgang in de manier waarop we de communicatie vorm geven: niet meer door vooral te informeren en te overreden, maar juist door het toepassen van dialoog en interactie.

De social media dwingen tot verandering van de interne communicatie

Het participeren in online netwerken is zeker voor kenniswerkers een must. Het is de manier geworden om kennis en ervaring naar binnen te halen. De organisatie is ermee gebaat. Om de interne communicatie op niveau te houden moet men met de buitenwereld meedoen. En vice versa De honderden professional groups met tienduizenden managers, professionals en kenniswerkers op LinkedIn; de honderden blogs over specialistische onderwerpen, de internet vakbladen met  een immer aanzwellende stroom aan reacties, tweets, en discussies …. het is niet meer te stoppen. Niet meedoen, strakke regulering .… het zal zich keren tegen de organisaties die dit propageren of willen afdwingen. “The medium is the message!” Dat wil zeggen: Doe mee op een manier die bij het medium past of ga ten onder!
Maar dan. Wat is dan 'de manier'? Moet je de medewerkers de vrije hand geven? Kunnen ze in de social media vrijelijk mee doen in de discussies over de produkten en diensten van de eigen organisatie? Als medewerkers niet vanuit een positieve instelling en betrokkenheid meedoen, wat is dan het effect? Het is zaak dat de medewerkers de merk- en kernwaarden van hun organisatie begrijpen, er naar handelen en er daadwerkelijk in geloven. Dit stelt eisen aan de interne communicatie. Een ding is zeker: Afschermen helpt niet meer. De tijd van ‘Wat binnen is, blijft binnen, wat niet weet wat niet deert.’ is voorbij. Zie Transparantie noodzaakt tot verandering.

Hoe organisaties baat hebben bij de social media

Zie de voordelen en kansen! De social media maken het mogelijk klanten, leveranciers en andere relevante groepen veel beter in kaart te brengen en bereikbaar te maken. De rol van social media in uw organisatie zal steeds belangrijker worden. Ook wordt het gemakkelijker publieksgroepen te vinden die over bepaalde zaken betreffende uw organisatie communiceren. De rol van de communicatie-professional verschuift naar het regisseren, monitoren, faciliteren en assisteren van de manier waarop de organisatie i.c. de medewerkers omgaan met de communicatie die via de socal media zichtbaar wordt. Dat betekent ook het cultiveren van de vrijheid en de initiatiefkracht om naar eigen inzicht hiermee om te gaan. Er bestaan ook social media als Yammer - 'Connect with your coworkers' - die speciaal gericht zijn op het interne netwerk van relaties. Geen gekke gedachte om met zo'n tool als bedrijf te beginnen. Op deze manier kan  iedereen wennen aan het omgaan met de communicatie die via zo'n medium zichtbaar wordt.

Wat te doen bij verloederde communicatie?

Veel van de bovenstaande inzichten en interventies gaan uit van situaties waarin mensen aanspreekbaar zijn op hun manier van communiceren. Wat als dat niet het geval is? Als er sprake is van verloederde communicatie: een houding van wantrouwen, cynisme en rancune; en gedrag van vermijden of openlijk geruzie, verwijten en intimidatie. We praten dan eerder over conflicthantering dan over verbetering van de communicatie.

In zo’n organisatie krijg je al snel met vijandigheid, woede en agressie te maken. Hier vindt u een praktijkvoorbeeld:

De manager van afdeling X heeft met vasthoudendheid van alles geprobeerd om er een team van te maken: een andere structuur, resultaatgericht werken, coachend leidinggeven, thema-groepen, trainingen, cultuurdiagnose. Elk initiatief verzandt in de hectiek van alle dag en in wantrouwen: niets slaat echt aan. Een deel van de afdeling wil geen gedoe meer maar positief aan de slag, anderen gaan hun eigen weg en zonderen zich af. De manager probeert tot het uiterste een klein groepje ‘oudgedienden’ erbij te houden en schermt hen af voor de kritiek van de directeur in de hoop hen mee te krijgen. Tot hij in een teamsessie ziet dat dit groepje in hun bodemloze woede op de organisatie de afdeling gijzelt in onvermogen…

In Verwaarloosde organisaties (3) wordt een herstelstrategie beschreven. De casus speelt in een organisatie die als geheel geteisterd wordt door deze verloedering. Hierin wordt, zoals hierboven al aangegeven, de sleutelrol van het middenmanagement nog eens heel duidelijk. Het middenmanagement wordt in deze casus zodanig ondersteund en aangesproken dat ze hun verantwoordelijkheid voor verbetering van de situatie steeds beter kunnen invullen.

In Verwaarloosde organisaties (4) gaat het over (zieke) gedragspatronen in teams en de koppeling met stijlen van leiderschap. Lees over het gehospitaliseerde team, het gesloten team en het loszand team. Hoe kunt u voorkomen dat destructieve krachten in teams de overhand krijgen? Frappante inzichten en goede voorbeelden!

In Cynisme en organisatierot gaat het over een verstarde organisatie. Cynisme regeert. Men is murw. De communicatie loopt vast in wantrouwen en verwijt. Hoe komt men hieruit?

Communicatie vaardigheden en samenwerken

Veranderen onze manieren van samenwerken en communiceren?

Gedrag verandert: Wat vroeger correct en deftig was doet nu formeel en houterig aan; wat vroeger stevig en ferm optreden was, krijgt nu het etiket 'macho'. Wat moeten we denken van de modegevoeligheid en de telkens weer 'nieuwe' ontwikkelingen en 'doorbraken'? Coaching, team-ontwikkeling, transactionele analyse, 'new age'-management, intuïtief management, neurolinguistic programming, one-minute management, authentieke zelfpresentatie: is dit allemaal belangrijk of misschien wel allemaal onzin? Laat u niet vangen door de waan van de dag. In Communicatie en Emotie vindt u de trends die er toe doen.

Persoonlijke effectiviteit en samenwerken

De weg naar effectieve communicatie en samenwerking start met een essentieel vertrekpunt: Neem de verantwoordelijkheid voor uw eigen gedrag! Fricties en meningsverschillen doen zich voor in elke relatie. Maar “blame the other” maakt een mens alleen maar onmachtiger en gefrustreerder. Zie De weg naar effectieve relaties!.

Elkaar aanspreken op gedrag

“Fatsoenlijke feedback, ophouden met defensieve reflexen, luisteren en er wat mee doen!” In talloze trainingen, workshops en hei-sessies worden mensen hierin bekwaamd maar dat betekent nog niet dat men op het werk hiermee aan de gang gaat; zie 'Elkaar aanspreken op missers? Tja, dat doen we hier niet'.

Het lijkt zo simpel. Toch lukt het niet. Voor velen is het dus helemaal niet simpel. Men heeft geen zin in verwijten, kritiek en irritaties. Onmacht, angst, agressie en onzekerheid spelen op. In Waarom is elkaar aanspreken toch zo moeilijk? leest u talloze redenen waarom het elkaar aanspreken op gedrag er niet van komt.

Soms lukt het om in het eigen team of in de organisatie een ‘aanspreekcultuur’ te realiseren. Vanzelf gaat dat niet. Lees hierover: De dwang naar een aanspreekcultuur.

Botsende communicatiestijlen

Samenwerken is niet altijd gemakkelijk maar als de communicatiestijlen botsen wordt het echt lastig. Stress veroorzaakt vaak uitwijkgedrag. Dat uit zich bij iedere stijl anders. We onderscheiden vier stijlen. Directieven gaan drammen, expressieven gaan over tot persoonlijke aanvallen, coöperatieven zijn geneigd te sussen, beschouwers vermijden de confrontatie. Zo ontstaan er steeds meer misverstanden, onbegrip en irritaties. Hier vindt u een korte toelichting op de vier stijlen van communiceren.

U krijgt on-line meer zicht op uw attitude bij het samenwerken met de Attitude-zelftest.

Ken uzelf! Het helpt als u een realistisch beeld heeft van uw sterke en zwakke kanten. Weet u hoe de mensen om u heen uw gedrag ervaren? U hoeft het echt niet iedereen naar de zin te maken maar weet wel wat voor indruk u kennelijk maakt. Dan bent u al goed op weg.

Tips en checklists

Een scan van deze checklists brengt u altijd op een paar ideeën.

Veertien tips voor uw persoonlijke communicatie

Tien non-verbale communicatie tips

Van feedback naar vertrouwen: tips en vuistregels

Goed feedback geven is een kunst

Voor meer tips en checklists zie Persoonlijke Effectiviteit.