Channels

Wat we werkelijk over iemands gedrag denken, spreken we meestal niet uit. Bijvoorbeeld:

  1. We zijn teleurgesteld over iemands werk. We zeggen hem niet dat we er meer van verwacht hadden, maar geven in plaats daarvan welgemeende adviezen: ‘Zou je niet eens…’. We willen het werk wel verbeteren, maar de collega niet voor het hoofd stoten.
  2. Het effect is dat deze collega wel voelt dat er iets is, maar het niet helemaal kan duiden. Hij wil ons echter ook niet voor het hoofd stoten na zo’n goed bedoeld advies en zegt dus: ‘Ja, dat zal ik nog eens bekijken…’.
  3. Zo draaien we samen om de hete brij heen. Een echte inhoudelijke discussie komt niet op gang. We praten meer beleefd langs elkaar heen. Dan krijgen we in ieder geval geen ruzie.

Terwijl we allemaal voelen dat het niet klopt, blijft veel niet effectief of soms ronduit onfatsoenlijk gedrag op de werkvloer gewoon bestaan. Daarmee laten we veel geld liggen. We zouden tot wel 28 procent productiever kunnen zijn en tot wel 16 procent meer kosten kunnen besparen[1] als we elkaar wat vaker aanspreken. Na mijn vorige artikel over elkaar aanspreken volgt hier een tweede artikel gebaseerd op mijn boek ‘Aanspreken? Gewoon doen!’ met een selectie van de daarin beschreven suggesties.

Begrijpen, willen én kunnen

Collega A: ‘Je was er weer lekker bij hè, in het overleg? Haha’.
Collega B: ‘Hoezo?’
A: ‘Je zat de hele tijd op je mobiel en hebt bijna niets gezegd’.
B: ‘Ik heb mijn mail even gescand omdat ik de hele dag in bespreking zit en zat gewoon te luisteren. Wat is daar mis mee?’
A: ‘Niks hoor’.
B loopt in verwarring naar zijn kamer.

Zolang we niet begrijpen dat het veel lastiger is dan wel altijd gedacht hebben, zullen we investeren in de verkeerde oplossingen zoals nóg een feedback workshop. Daarover heb inmiddels voldoende geschreven, zie bijvoorbeeld mijn artikel ‘Zes redenen waarom aanspreken zo lastig is’.

Aanspreken is volkomen tegennatuurlijk en zal altijd ongemakkelijk blijven voelen. Maar we kunnen de wil het te doen wel aanmoedigen door zichtbaar te maken wat meer aanspreken de organisatie, het team en jou zelf gaat opleveren. Bespreek gewoon eens wat er in jouw team zou kunnen gebeuren als iedereen consequent aan de bel trekt op het moment dat iemand vol goede bedoelingen iets doet dat niet effectief is of eigenlijk niet door de beugel kan. Pas als het begrip en de wil aanwezig zijn heeft het zin te gaan investeren in vaardigheden en condities die aanspreken makkelijker maken; het kunnen.

Hervind het evenwicht tussen vrijheid en veiligheid

Op de werkvloer hebben we beide nodig: vrijheid én veiligheid. Om (psychologische) veiligheid te creëren, moeten we helder zijn en grenzen stellen aan gedrag. Dat creëert voorspelbaarheid en daarmee veiligheid. Om vrijheid te creëren moeten we juist ruimte geven. Dat laatste ligt ons in Nederland van nature beter en leidt soms tot grenzeloosheid.

Een organisatie verhuisde naar een nieuw kantoor met alleen nog maar flexwerkplekken. Eén van de afdelingsmanagers observeerde na een maand dat er steeds meer vergaderruimtes werden ingenomen zonder reservering en dat mensen plekjes bezet hielden voor een collega die later binnen kwam. Ze aarzelde haar medewerkers daar op aan te spreken, omdat ze niet belerend wilde overkomen. Iedereen kende de afspraken toch? Na drie maanden was het hele team echter helemaal klaar met dat mooie nieuwe gebouw omdat er zoveel ergernis onstond over de slechte beschikbaarheid van werk- en vergaderplekken. Daarom besloot de manager haar team op de volgende afdelingsbijeenkomst een vraag voor te leggen: ‘Wat kunnen we doen om de ergernissen rond de beschikbaarheid van werkplekken en vergaderzalen te reduceren?’.

Als je ingrijpt, laat je zien dat gedrag voor jou niet acceptabel is. En als je niets doet, straal je uit ‘het is oké’. Door hier heel consistent in te acteren, bied je mensen kaders en houvast. Met ingrijpen word je geen tiran, maar dwing je juist respect af. Door helderheid te bieden beschadig je geen relaties maar verbeter je ze. Het is echter geen sinecure het juiste evenwicht te vinden. De meeste leidinggevenden slaan door naar de ene of de andere kant en zijn er hun hele werkende leven mee bezig.

Definieer wat ‘normaal’ is

Als iemand fluitend en wapperend met een rode kaart door de Kalverstraat rent, is de kans groot dat hij voor gek wordt aangezien en dat de politie een gesprek met hem aangaat. Als de man ditzelfde gedrag vertoont op het voetbalveld is het volkomen normaal.

Wat normaal of gewenst gedrag is, is afhankelijk van de context en kan dus per organisatie(onderdeel) of team verschillen. Daarnaast is ‘normaal’ heel persoonlijk. We nemen vaak aan dat iedereen om ons heen begrijpt wat normaal gedrag is. Maar we vergeten daarbij dat ‘normaal’ gaat over onze persoonlijke waarden en onze norm. We zeggen ‘dat is onder de maat’, maar zouden eigenlijk moeten zeggen ‘dat is onder míjn maat’.

Stel dat je een nieuwe zakelijke relatie ontmoet en die persoon geeft jou bij het voorstellen geen hand, maar slechts een koel knikje. Voor je het weet, beoordeel je dat als fout: het is ongepast, afstandelijk, arrogant… Voor de andere persoon is zijn gedrag gewoon een feit. Het heeft geen lading. In de wereld waar hij vandaan komt, is dit juist een teken van respect en volkomen normaal.

Leg het nooit op

Leg het niet op, want dan zijn het geen afspraken maar bevelen. Afspraken werken alleen als je ze samen maakt en als ze weinig ruimte laten voor interpretatie. Bijvoorbeeld:

  • ‘Open zijn betekent dat we buiten de MT-vergadering niet iets anders zeggen dan daarbinnen. Dat gaat onbewust toch gebeuren en dat is niet erg. We wijzen elkaar erop totdat we het niet meer doen’.
  • ‘Als iets bij jou niet goed gaat, ga ik niet om je heen. Ik neem het niet over, maar kaart het direct aan, hoe onhandig, ongepolijst of omzichtig ook’.
  • ‘We houden elkaar altijd aan de gemaakte afspraken, tenzij daardoor op diezelfde dag een klant benadeeld wordt. In dat geval wordt de afspraak de volgende dag of de volgende vergadering nagekomen’.

Werk top-down

Vaak geeft de top van de organisatie een signaal af: we moeten strakker sturen op resultaat, meer verantwoordelijkheid nemen en elkaar daar op aanspreken. Maar zelf doen de bestuurders dat onbewust niet of niet altijd.

Als één van de directieleden gecommuniceerde besluiten niet uitvoert, heeft dat geen consequenties en een andere directeur kan publiekelijk zijn medewerkers blijven uitfoeteren. Iedereen ziet dat, maar niemand zegt er wat van. En het wordt dankbaar als excuus gebruikt om ook zelf (nog) niet in actie te hoeven komen.

Het gebrek aan aanspreekgedrag wordt daarmee iets chronisch. Managers en medewerkers doen voor de vorm mee aan workshops, maar vinden in hun hart dat ‘zij’ eerst moeten veranderen.

Bij aanspreken mag en moet het topteam voor de troepen uit lopen. Aanspreken is je kwetsbaar opstellen. Mensen moeten zich veilig voelen om dat te doen. Het juiste voorbeeldgedrag aan de top is een voorwaarde voor het stimuleren van aanspreekgedrag dieper in de organisatie.

De aangesprokene bepaalt jouw succes

Een paar jaar geleden begeleidde ik een bijeenkomst met een ManagementTeam van een bank. We hadden een intens gesprek over leiden en volgen, over dominant zijn en volgzaamheid. De voorzitter van het MT vond het afschuwelijk dat ze bij iemand uit de groep dominant overkwam, want ze wilde het juist samen doen. Ze wilde zeker geen directieve leider zijn en haalde verschillende voorbeelden aan van situaties waarin ze draagvlak en samenwerking had gezocht. ‘Maar’, zei een van de managers, ‘jij bent toch de leider van dit team? Ik verwacht juist van je dat je de lijnen uitzet of knopen doorhakt als dat nodig is. Ik vind het prettig als je af en toe dominant bent in deze groep’. De emoties gierden echter door haar lijf. Door deze feedback over dominantie te geven had iemand op haar alarmknop gedrukt en ze hoorde niet meer wat er gezegd werd.

In mijn boek heb ik er een heel hoofdstuk aan besteed: de aangesprokene. Uiteindelijk bepaalt de ‘ontvanger’ immers of hij jouw boodschap aanneemt en wat hij er al dan niet mee doet. Ketchum & Trist[2] spreken in hun boek over happy en unhappy learning. Leren voelt prettig als je vooruitgang boekt, als je de dingen die je al goed kunt verbetert of je kennis uitbreidt. Leren is ronduit onplezierig als je geconfronteerd wordt met ervaringen of informatie die je waarden en overtuigingen doen wankelen. Want deze zijn onderdeel van je identiteit. Het lastige is dat je vooraf vaak niet kunt inschatten of je iemand een plezierige of een onplezierige leerervaring gaat bezorgen. Soms gaat in iemands hoofd zijn groeiambitie voor de lange termijn (waarvoor kritiek nodig is) op de vuist met de hartgrondige wens er nú bij te horen en het nú perfect te doen (waardoor hij kritiek liever uit de weg gaat). Vaak zul je zien dat mensen in het eerste gesprek je kritiek afwijzen, maar er later toch hun voordeel mee doen. Schrik dus niet van een defensieve reactie. Dat is normaal en wil niet per se zeggen dat je niet gehoord wordt.

Start the change

Wil jij ook een echt open, eerlijke en volwassen samenwerking op de werkvloer? Een goede relatie met je leidinggevende, gebaseerd op gelijkwaardigheid? Meer fatsoen en respect? En gun je je collega’s dat zij blijven leren en de kwaliteit verbeteren, dat er meer efficiëntie en minder ‘gedoe’ is? Dan is er maar één oplossing: begin zelf.

Be and start the change.

Spreek je collega’s vaker aan op de effecten van hun gedrag en wees zelf aanspreekbaar op jouw gedrag. Gewoon doen, vanaf vandaag. Het maakt niet uit wát je precies zegt, het gaat er om dát je het zegt. Ik wens je veel mooie ontmoetingen en goede gesprekken.

Gytha Heins, auteur van het boek Aanspreken? Gewoon doen!

Noten

[1] Bron: Onderzoek Aanspreekgedrag door Gytha Heins i.s.m. Kien Onderzoek.

[2] All Teams Are Not Created Equal; How Employee Empowerment Really Works, L.D. Ketchum & E. Trist (1992) London:Sage.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Gytha,

Dank voor dit artikel.
Mijn compagnon is laaiend enthousiast over je boek en ik kan niet wachten tot ze het uit heeft en het eindelijk zelf kan gaan lezen.
Herkenbaar hoe je beschrijft dat de voorzitter van het MT van slag raakt wanneer zij als dominant wordt betiteld. In het huidige paradigma is dat natuurlijk fout leiderschapsgedrag, terwijl in ieder geval één teamlid (en misschien wel meer leden) dit toch wel prettig vindt. Ik hoor en zie het vaker en het dwingt mij in ieder geval tot de vraag of het huidige leiderschapsdiscours (nog) wel aansluit bij de behoefte van volgers en organisaties. Wat is jouw mening?
Wat me in je stuk ook opvalt, is dat vooral de formele normen overtreden worden en niet besproken, maar blijkbaar de informele normen, zoals houd een plaats voor me vrij en we zijn helemaal klaar met dat “mooie nieuwe gebouw”, wel overeind blijven.
Als fan van kijken met een andere bril en een nieuw perspectief wanneer de gekozen strategie niet werkt, leg ik (alle lezers) de volgende stelling voor: wat als niet de formele leider maar de groep bepaalt wat “normaal” is, wat de normen zijn, wat gewenst en ongewenst gedrag is en wat de gevolgen zijn als je je niet aan de ongeschreven regels houdt.
Zou je dan ook kunnen spreken van een aanspreekcultuur / zelfcorrigerend groepsproces; alleen zonder de gewenste resultaten?
In het verlengde daarvan: zou een deel van de oplossing dan niet het beïnvloeden van juist die onderstroomprocessen zijn? Dus naast formeel samen normen formuleren/stellen ook de onderstroomprocessen die verandering tegenwerken indammen?
Ik ben benieuwd naar de meningen

Dank voor je reactie Axel. Je zult in mijn boek lezen dat het zowel over de ‘formele’ als de ‘informele’ normen gaat. We zijn het meestal wel eens over de waarden als bijvoorbeeld respect of fatsoen, maar kunnen vanuit dezelfde waarde totaal verschillend gedrag vertonen omdat we er een verschillende norm aan hangen. Deze persoonlijke normen of ‘heilige gralen’ blijven vaak impliciet, terwijl we het gedrag van anderen wel langs deze lat leggen en er onze oordelen op baseren. We leggen anderen dus onbewust onze eigen normen op. Het is belangrijk dit met elkaar te bespreken. In iedere setting opnieuw zul je met elkaar moeten vaststellen wat jullie samen onder ‘normaal’ (de norm) verstaan. Je kunt dat alleen maar als groep doen, want opgelegde ‘normen’ worden ervaren als ‘bevelen’ en zullen niet leiden tot ander gedrag.

x
x