Hoe een gezonde aanspreekcultuur realiseren?

Een aanspreekcultuur is het betere alternatief voor het beoordelingssysteem. Benul van feedback en een paar spelregels dragen bij aan een gezonde aaspreekcultuur.

Beoordelings-systemen falen

90% van de beoordelingssystemen blijkt niet succesvol.
95% van de managers is ontevreden met hun beoordelingssysteem.
59% van de medewerkers heeft het gevoel dat beoordelingsgesprekken de investering in tijd niet waard zijn.
Slechts 30% van de managers vindt beoordelingsgesprekken nuttig.

Grote kans dat je denkt: dat dacht ik al!

Toch blijven we allemaal tijd en energie steken in beoordelingsgesprekken. De december-stress als gevolg.

Bij Adobe rekende men eens uit hoeveel tijd de beoordelingscyclus hen kostte. Wat bleek...
De 2000 managers in de organisatie besteedde maar liefst 80.000 uur aan de beoordelingscyclus. Dat komt neer op 40 fulltime medewerkers.
Adobe wil, net als de meeste organisaties, bereiken dat medewerkers 1. Beloond en betaald worden naar prestatie. 2. Gemotiveerd blijven. 3. Zich ontwikkelen.

Wat blijkt uit onderzoek? Beoordelings- en functioneringsgesprekken hebben vooral een beheersmatige functie (zaken vastleggen en daaraan een beloning koppelen). Een aantal onderzoekers, waaronder de Belgische Frederik Anseel, concluderen dat de gesprekken uit de beoordelingscyclus meestal demotiverend werken en niet leiden tot betere prestaties.

Waarom werken  beoordelingsgesprekken niet

Hoe komt het nou dat beoordelen zo weinig leidt tot het gewenste effect (verbetering van prestaties en gemotiveerde medewerkers)?

1. Het formele karakter van de gesprekken maakt dat de meeste mensen zich schrap zetten voor het gesprek. Door de spanning is de kans groter dat de feedback niet binnenkomt of juist veel te hard binnenkomt. Dat laatste heeft weer het gevolg dat mensen er veel en lang mee bezig blijven. En niet altijd op de goede manier. Daardoor leidt de ontvangen feedback vaak niet tot een verhoogde motivatie en prestatie;
2. Het grootste deel van het gesprek gaat over wat er niet goed ging in het afgelopen jaar. Ook niet heel motiverend...
3. Men is niet gewend om feedback te ontvangen. Naast de formele beoordelings, plannings- en functioneringsgesprekken wordt in de meeste organisaties te weinig feedback gegeven.
4. Feedback wordt (nog steeds) niet op de goede manier gegeven, zo blijkt. Mede omdat theorie die wordt geleerd op veel punten onvolledig, ongenuanceerd en achterhaald is.

Op de laatste twee punten zal ik verder ingaan.

Het belang van een gezonde aanspreekcultuur

Hoe gewoner mensen het vinden om feedback te ontvangen, hoe groter de kans dat de ontvangen feedback leidt tot ander gedrag en uiteindelijk tot betere prestaties. In de meeste organisaties is men niet gewend om regelmatig positieve of kritische feedback te ontvangen. Hoe meer men eraan gewend is, hoe makkelijker men het verwerkt. Daarnaast geldt dat een steunende omgeving, waarin ruimte is voor falen, enorm helpt om feedback om te zetten in een leerervaring.

Uit onderzoek blijkt dat het ontvangen van kritische feedback behoorlijk wat cognitieve capaciteit vraagt. Kritische feedback kan veel emoties oproepen, waardoor mensen makkelijk uit het lood geslagen zijn en afgeleid worden van hun huidige taak. Nou zou je kunnen zeggen dat dit juist goed is. Als feedback pijn doet, gaan mensen leren toch? Die theorie blijkt niet in alle gevallen op te gaan.

Niet iedereen weet die pijn ook in een nuttige leerervaring om te zetten. Hoe lager het zelfvertrouwen, hoe kleiner de kans dat iemand aan de slag gaat met de ontvangen feedback. Een aantal menselijke mechanismes speelt een rol.

• Van nature willen we een goed gevoel over onszelf hebben en doen er alles aan om dat gevoel vast te houden. In de literatuur wordt dit het ‘self enhancement principe’ genoemd. Kritische feedback of de verwachting daarvan zet het self enhancement mechanisme bij veel mensen in beweging, in het bijzonder de mensen die nog wel eens aan hun eigen waarde twijfelen. We hebben verschillende effectieve strategieën om aan ‘self enhancement’ werken: we verwijten de ander dat ie ons niet echt begrijpt, we schrijven ons gedrag toe aan de omstandigheden, we geven anderen de schuld (externe attributie), we zoeken afleiding om er niet aan te hoeven denken of we zoeken eindeloos bevestiging van het tegendeel bij onze collega’s.
  Dit zijn over het algemeen effectieve strategieën om de feedback naar de prullenbak te verwijzen.
• In een beoordelingsgesprek zijn grotere belangen in het spel (promotie, loon, ontslag), waardoor dit self enhancement effect groter wordt. Daardoor is het leereffect vanuit een beoordelingsgesprek zo klein of zelfs nihil.
• Naast frequente feedback, is voor de mensen met een relatief laag zelfbeeld (en die groep is groter dan je zou denken) de vorm ook van belang. Voor mensen met een sterk zelfbeeld blijkt het niet zoveel uit te maken hoe je feedback aan ze geeft, zolang de inhoud maar helder is. Voor mensen met een minder sterk zelfbeeld maakt de manier waarop wél uit.

Veel feedback-regels achterhaald

“Ik vind dat je geweldig werk hebt geleverd Kees! Zoals je je staande hebt gehouden in dat project met al die ego’s. Petje af. Je bent enorm gegroeid in stevigheid.”

(Kees zit te glunderen) “Nou, dankjewel! Dat waardeer ik zeer”

“Toch zie ik ook nog steeds kansen voor verbetering. Ik vind dat je laat bent met het geven van terugkoppeling over waar je staat. Ik moet er meestal zelf naar vragen en lang niet altijd ben je dan op schema. Daar kunnen allerlei redenen voor zijn, maar ik wil dat je tijdig aan de bel trekt als het niet loopt zoals afgesproken. Dan kunnen we samen naar oplossingen zoeken. Dat mis ik nu.”

“Maar nogmaals, ik vind echt dat je gegroeid bent in stevigheid. Ik zie dat ook terug in hoe je in het teams staat. Je laat vaker je mening horen in vergaderingen. Dinsdag deed je dat ook weer, toen Marlies haar plannen presenteerde. Mooi om te zien.”

Dit is feedback volgens de sandwich-methode. Ik ben er zelf lang vanuit gegaan dat deze methode de grootste kansen gaf op leren en ontwikkelen. Zeker bij mensen met een relatief laag zelfbeeld. Het staat in alle boekjes en het lijkt aannemelijk. Toch vertellen onderzoeksresultaten een ander verhaal. Juist mensen met een laag zelfbeeld zijn nog meer uit het veld geslagen als ze feedback in deze vorm ontvangen. Ze hebben mogen geniete van een compliment en daarna krijgen ze een klap in het gezicht. Die klap blijkt dan extra hard aan te komen waardoor ze de feedback minder goed kunnen hebben dan wanneer ze de kritische feedback direct te horen hadden gekregen (Brown, Farnham, & Cook, 2002, Journal of Personality).

Verder maken managers en medewerkers in hun onderlinge feedback weinig bewust verschil tussen feedback gericht op de prestatie en feedback gericht op het proces. In het eerste geval geeft feedback op de goede of minder goede prestaties op een taak. De resultaten dus. In het tweede geval geef je feedback over hoe men de taak heeft aangepakt.

Voorbeeld van prestatiegerichte feedback

“Je hebt drie complexe projecten gedraaid dit jaar, met een hoop onzekere factoren. Toch heb je het gepresteerd om ze tot een goed einde te brengen. En nog op tijd ook. Dat vind ik heel sterk.”

Voorbeeld van procesgerichte feedback

“In alle drie de projecten heb je te maken gehad met een hoop onzekere factoren. Onzekere levertijden, onvervulde vacatures en een hoop weerstand in het bestuur. Wat ik ongelooflijk sterk aan jouw aanpak vind, is dat je iedereen van het begin af aan betrokken hebt. In plaats van weg te lopen voor problemen en weerstand heb je mensen direct uitgenodigd om erover met jou in gesprek te gaan, zonder dat jij hun probleem jouw probleem maakte. Daardoor was de ruis snel weg en kon je effectief aan de slag. Met mensen die met je mee wilde bewegen. Je hebt een talent om mensen te inspireren”.

Ook blijkt de mindset die mensen hebben over feedback een groot effect te hebben op hoe men met feedback omgaat. De een gelooft sterk in de veranderbaarheid van gedrag (growth mindset), terwijl de ander gelooft dat mensen in het algemeen weinig tot niet veranderen (fixed mindset). Een fixed mindset leidt ertoe dat mensen minder doen met feedback en ook minder feedback zullen geven.

Tot slot een open deur: er moet een zekere balans zijn tussen feedback gericht op goede prestaties en feedback gericht op minder goede of slechte prestaties. Volgens Marcus Buckingham, onderzoeker, adviseur en auteur van onder andere ‘Weg met de regels’, is het zelfs noodzakelijk dat medewerkers minimaal een keer per week feedback over hun unieke talenten ontvangen.

Wat werkt beter

In mijn visie en ervaring vertalen mensen feedback gemakkelijker in gedragsverandering wanneer

• er een cultuur is waarin dagelijks feedback geven en ontvangen heel normaal is
• mensen feedback krijgen op hun goede prestaties én minder goede prestaties
• ze erop vertrouwen dat ze mogen experimenteren met nieuw gedrag, zonder dat het gelijk 100% perfect hoeft te zijn
• de feedback vooral gericht is op hoe men de taak volbrengt (proces)
• hun zelfbeeld sterk is

Adobe stopte in zijn geheel met de beoordelingscyclus. Morris, de initiatiefnemer, wilde dat managers zich niet meer verscholen achter pc’s en formulieren maar eerlijke en oprechte gesprekken gingen voeren zonder de hele papierwinkel. Ze noemen dat check-ins. Deze check-ins vinden regelmatig plaats. Het zijn informele gesprekken over ontwikkeling, motivatie en prestaties. Er wordt niks formeel vastgelegd. De basis is vertrouwen. De managers hebben nu zelf budget om naar eigen inschatting mensen te belonen.

Dit systeem wordt door de meeste managers en medewerkers gewaardeerd als positief en effectief. 78% van de medewerkers geven aan dat hun manager openstaat voor feedback van hen, een grote toename ten opzichte van eerdere metingen. Zwakke managers hebben zich snel ontwikkeld in de benodigde gespreksvaardigheden en kunnen zich niet meer achter het systeem verschuilen (meer urgentie). Een ander voordeel is dat er sneller aanpassingen worden verricht om de prestaties toe te laten nemen. Daarbij kan men zich niet meer achter HR of directie verschuilen: ‘ik kreeg de opslag er niet door’.

Tot nu toe meet men een grotere toename in prestaties dan met het oude systeem.

Of je nou wel of geen beoordelingsgesprekken voert, de basis ligt in een gezonde aanspreekcultuur waarin feedback geven en vragen heel normaal is.

Tips voor een gezonde aanspreekcultuur

Met goede individuele gesprekken en de zoveelste training op het gebied van feedback geven en ontvangen verander je in mijn visie en ervaring weinig tot niets aan de aanspreekcultuur. Je zult eerst met de teams over de huidige cultuur in gesprek moeten gaan. Ga met elkaar in gesprek over welke ongeschreven regels er op dit moment leven in de organisatie rondom feedback geven en ontvangen en tot welk gedrag dat leidt. Onderzoek op welke ongeschreven regels veel druk zit. In ons boek ‘Groepsdruk’ en in artikelen op ManagementSite geven Léonie van Rijn en ik tips om ongeschreven regels bespreekbaar te maken en te veranderen.

Op het moment dat er meer urgentie ontstaat om elkaar vaker feedback te geven en te vragen en de eerste drempels overwonnen zijn, is het zinnig om een feedbacktraining te organiseren op basis van de laatste inzichten.

Ik adviseer daarbij de volgende spelregels

1. Stimuleer vooral dat mensen feedback vragen. Dat blijkt effectiever dan mensen stimuleren om feedback te geven. Daarvoor is het essentieel dat er voorbeeldgedrag is van managers en bestuurders die actief feedback vragen en ook laten zien dat ze er iets mee doen.
2. Organiseer regelmatig gesprekken rondom ontwikkeling, tussen leidinggevenden en medewerkers en tussen medewerkers
3. Zorg dat je weet waarover je elkaar feedback geeft. Spreek af waar de focus ligt. Veel medewerkers willen wel maar hebben geen idee waar ze het met elkaar over moeten hebben.

Bij een grote wooncorporatie is iedereen klaar met de ongeschreven regel ’10 minuten te laat komen op een overleg mag bij ons. Niemand zegt daar wat van. Onvoorbereid komen mag ook gewoon’
Men spreekt met elkaar af om elkaar hierop de komende tijd aan te gaan spreken. De afspraak is hard: ‘altijd als iemand te laat komt bij een overleg of zich niet heeft voorbereid, spreken we hem of haar erop aan. Altijd’

1. Kijk heel goed wat mensen nodig hebben om te leren en te presteren: sommige mensen ervaren al snel een overkill (ook bij positieve feedback) terwijl anderen niet genoeg kunnen krijgen van feedback. Voor iedereen is het anders.
2. Gebruik een beoordelingssysteem dat ontwikkelgericht is: vergelijk mensen met zichzelf en niet of weinig met elkaar. Van het eerste gaan ze beter van presteren dan van het tweede.

Annemieke Figee is psycholoog en teamcoach. Samen met Léonie van Rijn auteurs van het boek Groepsdruk. Annemieke geeft workshops over feedback.

Literatuur

Pulakos, E. D., Mueller Hanson, R., Arad, S., & Moye, N. (2015). Performance management can be fixed: An on-the-job experiential learning approach for complex behavior change. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 8, 51–76.

Brown, J. D., Farnham, S. D., & Cook, K. E. (2002). Emotional responses to changing feedback: Is it better to have won and lost than never to have won at all? Journal of Personality, 70, 127-141.

Sheldon, S., Dunning, D., & Ames, D. R. (2014). Emotionally unskilled, unaware, and uninterested in learning more: Biased self-assessments of emotional intelligence. Journal of Applied Psychology, 99, 125-137.

Het belang van regelmatige feedback en een gezonde aanspreekcultuur: o.a. Anseel & Lievens, 2007, The Long-Term Impact of the Feedback Environment on Job Satisfaction: A Field Study in a Belgian Context, Journal of Applied Psychology.

Het effect van het soort feedback (procesgericht versus prestatiegericht): Anseel et al (2011), feedback type as a moderator of the relationship between achieved goals and feedback reactions, Journal of Occupational Psychology.

Anseel et al (2015), How Are We Doing After 30 Years? A MetaAnalytic Review of the Antecedents and Outcomes of Feedback-Seeking Behavior, Journal of Management.