Channels

Wat moet je doen als je alles uit de kast hebt gehaald en je team maar niet verandert? Casus met de nodige tips.

In ons vorige artikel hebben we Linda en haar team geïntroduceerd. Een korte samenvatting:

Linda gaat als manager aan de slag bij een trainingsbureau. Een van haar opdrachten is om de salesresultaten van haar team omhoog te krijgen. Ze ontdekt al snel dat dit makkelijker gezegd dan gedaan is. Ze ontmoet een team dat op het eerste gezicht heel professioneel lijkt, maar dat duikt op het moment dat ze aangesproken worden op hun salesresultaten. In individuele gesprekken komt ze tot goede afspraken en oplossingen. Maar in de praktijk verandert er weinig.

Hoe ging het verder met Linda en haar team.
Met buikpijn gaat Linda naar de maandelijkse vergaderingen toe. Iedere keer bedenkt ze andere strategieën om het onderwerp sales op de agenda te krijgen. Ze wil dat teamleden elkaar helpen om hier beter in te worden. Ze heeft intussen een hoop individuele gesprekken gevoerd waarin ze mensen coachte richting meer sales. Het team heeft een speciaal voor hen ontwikkelde salestraining gevolgd. Vol goede moed gingen teamleden aan de slag. Dit duurde nooit langer dan twee weken.
Linda wil niet de enige zijn die zich druk om de tegenvallende cijfers maakt. Elke keer als ze het aan de orde stelt gebeurt hetzelfde: het team zet de hakken in het zand. Reacties variëren van ‘hoe kun je nou zeggen dat er nog meer moet gebeuren! We zitten al elke avond te werken’. tot ‘Wij zijn nou eenmaal trainers. Geen verkopers’.
Linda wordt steeds onzekerder over haar eigen aanpak en opvattingen. Ziet het soms verkeerd? Eist ze teveel van dit team?
Langzamerhand kan Linda zich meer in het team verplaatsen. Ze voelt steeds meer met het team en hun weerstand mee. In het managementteam hoort Linda zichzelf vaker haar team verdedigen. Het onderwerp sales verdwijnt op het teamoverleg langzaam naar de achtergrond. De sfeer in het team wordt beter. Teamleden vinden Linda steeds aardiger.
De andere teams binnen deze organisatie hebben betere cijfers, maar helaas ook niet voldoende. De maandelijkse kosten zijn te hoog.

Hoe het afliep met deze organisatie valt te raden. Ze ging uiteindelijk failliet.

In ons vorige artikel noemden we een aantal ongeschreven regels die je uit deze teamcasus kunt halen. We gaven je een aantal tips om de ongeschreven regels gemakkelijker te herkennen in je eigen team. Ongeschreven regels zijn onuitgesproken verwachtingen die teamleden hebben ten aanzien van geaccepteerd en niet geaccepteerd gedrag in het team.

Een paar van de ongeschreven regels uit de casus

  • ‘Wij praten graag over ons vak. Sales hoort daar niet bij. Daar hebben we het hier niet over’
  • ‘Targets zijn richtlijnen. We hanteren ze niet als eis’
  • Je doet het hier goed als je goede trainingen geeft’.

Waarom zijn ongeschreven regels zo belangrijk?

Daarvoor maken we een klein uitstapje naar de sociale psychologie. Zodra mensen onderdeel zijn van een groep gaan ze op zoek naar wat hen bindt. Hoe meer gemeenschappelijkheden de groep heeft, hoe hechter de groep, hoe fijner het voelt om onderdeel van die groep te zijn. Dat heeft ook een prijs. Zodra we onderdeel van een groep worden geven we een stukje van onze individualiteit op. Van nature conformeren we ons aan de heersende groepsnormen. Kijk maar eens naar dit treffende filmpje.

Soms zijn normen expliciet aanwezig in een groep (we dragen hier allemaal een pak). Vaker zijn de normen impliciet aanwezig: de ongeschreven regels. Ze zijn ongrijpbaar en hebben ondertussen een sterke invloed op het gedrag van een groep.

De mate waarin we ons als individu conformeren aan ongeschreven regels van een groep wordt bepaald door de wisselwerking tussen individu en groep. Ieder mens verschilt. De een past zich nu eenmaal makkelijker aan dan de ander. Tegelijkertijd wordt de mate waarin het individu zich aanpast sterk beïnvloedt door de druk die de groep uitoefent om te conformeren. Het experiment van Asch uit de jaren ’60 bracht het fenomeen groepsdruk prachtig in beeld. Kijk maar eens naar dit korte filmpje. Je zult verbaasd staan over de kracht die van groepsdruk uitgaat.

Deze drie sociaal psychologische fenomenen zijn er zodra een groep mensen bij elkaar komt. Je kunt dus vanuit de verschillende invalshoeken naar een groep kijken.

ongeschreven-regels

Ongeschreven regels houden gedrag in stand

Als teams niet doen wat nodig is om resultaten behalen kun je niet volstaan met je verwachting steeds opnieuw uitspreken. Als de strategieën die je gebruikt niet werken, moet je opnieuw kijken naar stappen die nodig zijn om gewenste resultaten wel te bereiken. De stappen die wij adviseren zijn blijkbaar niet zo voor de hand liggend (of juist té voor de hand liggend), want ze worden vaak overgeslagen.

Stap 1: Onderzoek (samen met je team) welke patronen ervoor zorgen dat het huidige teamgedrag blijft bestaan. Het gaat hier om de ongeschreven regels en de druk die het team op de individuele leden uitoefent om zich te conformeren aan die regels;
Stap 2: Zorg dat het team zich bewust is van hun gedrag en de ongeschreven regels die daaronder liggen. Maak de ongeschreven regels expliciet. Zorg vervolgens dat het team erkent tot welke problemen dit leidt;
Stap 3: Vraag expliciet commitment aan het hele team om de patronen te veranderen.

We lichten iedere stap toe.

Onderzoeken wat je team tegenhoudt

De huidige situatie blijft niet voor niets hardnekkig in stand. De voor de hand liggende oplossingen hebben niet voor verbetering gezorgd. Je moet even een pas op de plaats doen. Dat geeft vaak een onrustig gevoel, want je wilt vooruit. Dit is wel wat er nodig is. Een pas op de plaats betekent dat je grondig onderzoek verricht naar wat het huidige teamgedrag in stand houdt. Vragen die je daarbij helpen zijn bijvoorbeeld:

  • Welk gedrag laat het team nu zien dat gewenste verandering in de weg staat?
  • Welke ongeschreven regels liggen daaraan ten grondslag?
  • Hoe zorgen deze ongeschreven regels ervoor dat het team zich niet aan de afspraken houdt (ja zeggen, nee doen)?

In ons vorige artikel Weg met de ongeschreven regels, gaven we een aantal praktische handvatten die helpen om ongeschreven regels scherp te krijgen.

Expliciet maken van de ongeschreven regels

Zodra je de patronen in het team in kaart hebt en je hebt (met het team) bekeken welke ongeschreven regels daaraan ten grondslag liggen ben je nog niet klaar. Het team moet zich bewust zijn van de gevolgen die het in stand houden van de ongeschreven regels, en het daaruit voortvloeiende gedrag, met zich meebrengt. Vragen die een team hierbij helpen zijn:

  • Hoe gaat het over een jaar met dit team als deze patronen blijven bestaan (zo concreet mogelijk)?
  • Hoeveel tevreden klanten hebben we over een jaar als…?
  • Hoeveel opdrachten hebben we over een jaar als…?

Als het team het lastig vindt om dit concreet te benoemen kun je vragen om dit aan te geven op een schaal van 1-5.

Commitment

Wij merken dat deze stap vaak wordt overgeslagen. Managers vinden het volstrekt logisch dat een team gaat veranderen wanneer ze hebben gezien dat de gevolgen van hun gedrag desastreus zijn voor de organisatie. Helaas, blijkt dit niet het geval. Mensen vinden verandering vaak heel belangrijk, maar willen zelf liever niet veranderen. Om daadwerkelijk ander gedrag te laten zien moeten teamleden zich committeren aan de verandering. Vragen die een team hierbij helpen zijn:

  • Is iedereen bereid zich in te zetten om het probleem aan te pakken?
  • Durft iedereen de verandering aan te gaan?

Klinkt makkelijk toch? Dat is het natuurlijk niet. Wij beweren ook niet dat daarmee alles opgelost is voor organisaties. We zien wél dat het een groot verschil maakt. We leggen je uit wat Linda in de ideale situatie doet.

De ideale situatie

Linda voelt vanaf haar start bij de organisatie aan alles in haar lijf dat het niet klopt wat er gebeurt. Ze heeft de opdracht gekregen om het team financieel gezond te maken, maar de directeur kan haar geen cijfers overleggen. Vervolgens wordt het onderwerp twee keer vakkundig vermeden tijdens een vergadering. Terwijl het onderwerp prioriteit moest hebben. Dat is 3x niet in de haak.

Linda heeft haar eerste indruk en bijbehorend onderbuik gevoel genegeerd. Ze vond dat ze niet op haar eerste indruk af moest gaan. Wanneer hetzelfde soort gedrag (het onderwerp sales uit de weg gaan) meerdere keren langskwam, bleef ze aan zichzelf twijfelen: misschien zie ik het wel verkeerd.

Herkenbaar? Niet doen, twijfelen! Misschien heb je wel ongelijk en zie je het verkeerd. Wanneer eenzelfde patroon zich 3x of vaker herhaalt, moet je het niet negeren. Ga het gesprek hierover aan. Juist als je merkt dat het onderwerp spanning bij anderen oproept (waarschijnlijk bij jou ook)! Dat is niet makkelijk. Je moet namelijk uit je comfortzone. Dat is per definitie oncomfortabel!

Uit de comfortzone

Linda ging uit haar comfortzone. Ze schreef ze voor zichzelf op welk gedrag volgens haar de gewenste resultaten in de weg stond (ja, maar discussies, elkaars situaties goedpraten in plaats van kritisch zijn, het onderwerp sales uitstellen of vermijden, herhalen hoe leuk ze zijn als team). Ze keek naar de ongeschreven regels die daaronder lagen (zie vorig artikel). Het eerstvolgende overleg stond alleen Sales op de agenda. Linda kwam gelijk ter zake: “Ik ben zeer onder de indruk van jullie kwaliteiten als trainer. Dat weten jullie. Daar gaan we het nu niet over hebben. Ik wil het met jullie hebben over Sales. Er zijn mij een aantal dingen opgevallen. Het lijkt wel of ik de enige ben die over Sales begint. Dat vind ik raar. We presteren op dit vlak onder de maat. Als we zo doorgaan, gaan we failliet. Dan verwacht ik dat jullie zelf Sales op de agenda zetten. Dat jullie met mij en met elkaar zoeken naar mogelijkheden om meer te verkopen. Zodra we het wel een keer over Sales hebben belanden we in een discussie. Jullie voeren allerlei redenen aan waarom het niet lukt om genoeg opdrachten binnen te halen. Ik hoor geen oplossingen…..

Linda noemde een paar gedragspatronen. Het team was stil. Er was hier en daar nog gesputter, maar wat Linda benoemde kon niet ontkend worden. De urgentie van het probleem ook niet. Niettemin vroeg Linda nog eens expliciet aan alle teamleden: “Herkennen jullie de voorbeelden die ik noem? Zien en voelen jullie de urgentie?”

Linda benoemde de ongeschreven regels die er volgens haar leefde in het team. Ze nodigde het team uit om er ook een paar te noemen. Langzaam kwam het los en begonnen er kwartjes te vallen. Er wordt gelachen om de absurditeit van sommige ongeschreven regels. Tot slot vraagt Linda expliciet om commitment: “Is iedereen bereid zich 100% in te zetten voor het aanpakken van dit probleem en het doorbreken van de huidige patronen in het team?”
Ze bespreekt de consequenties: “We zullen hard moeten werken om bestaande patronen te doorbreken. Het zal mega spannend worden en we zullen vast flaters slaan. Willen en durven we dat aan te gaan? Hoe gaan we elkaar daarbij helpen?”

Het echte werk begint nu pas.

Linda heeft nu het volgende bereikt:

  • Het is niet meer alleen haar probleem;
  • Het team ziet waar ze op vast loopt;
  • Het team wil zich inzetten voor een verandering. Nu echt.

Vaak blijft het hierbij. Er wordt een teamsessie georganiseerd, soms met een teamcoach. Een briljante sessie met vele eye-openers en tsjakka intenties….en dan? Meestal gaat men gewoon aan het werk, om zich na een maand of drie te verbazen over hoe weinig er veranderd is.

Gedrag veranderen vraagt tijd. Het team moet iedere dag (ja echt) met de verandering bezig zijn. Bij een individu duurt het gemiddeld 42 dagen voordat oude gewoontes zijn vervanging door nieuwe patronen (uiteraard verschilt dat per gewoonte). Bij groepen duurt het nog langer.

Wat kun jij als team-manager doen?

  • Zorg dat je heel scherp hebt wat het gewenste gedrag is;
  • Zorg dat het thema dagelijks, op verschillende manieren terugkomt. Bijvoorbeeld in een werkoverleg of door korte prikkels die dagelijks veranderen (een cartoon in de mail, een poster op de wc, een beeld, e.d.);
  • Spreek verschillende zintuigelijke kanalen aan dan beklijft het beter;
  • Richt je feedback, in positieve en kritische zin, zoveel mogelijk op het gedrag dat je wilt veranderen. Zorg dat je in staat bent dagelijks feedback te geven in de periode nadat je team commitment heeft gegeven voor de verandering;
  • Stimuleer het geven van onderlinge feedback;
  • Bedenk een structuur waarin het gemakkelijker wordt om het nieuwe gedrag te laten zien;
  • Soms is er een fysieke verandering nodig om gedragsverandering te bewerkstelligen. Dit filmpje laat zien hoe zelfs een rol tape ervoor kan zorgen dat mensen zich totaal anders gaan gedragen;
  • Geef ruimte aan bloopers, terugslag en belemmeringen die teamleden op hun pad krijgen;

Hou er rekening mee dat een verandering meestal de beweging volgt van twee stappen naar voren, eentje terug. Hou daarin compassie met jezelf en met je teamleden.

Het vak manager zou helemaal niet leuk zijn als je je alleen maar richt op je einddoel. Dus manager geniet van het uitzicht gedurende de reis. Het is fijn als je je bestemming bereikt maar de reis er naar toe is voor jezelf en je team minstens zo leuk en waardevol.

De auteurs Annemieke Figee en Léonie van Rijn  zijn werkzaam als coach en trainer op het terrein van teamontwikkeling.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi artikel, maar opmerkelijk dat het begrip commitment er weer bekaaid afkomt. Dat is natuurlijk bijna altijd zo, want als ik een lezing over het onderwerp geef zal er natuurlijk nooit iemand opspringen die zegt…’Ik heb geen commitment’. Maar waar is het als je het nodig hebt.
Met vaak desastreuze gevolgen ..’Deze stap wordt vaak overgeslagen…’. Ik merk dat natuurlijk ook. Iedereen vindt dat anderen moeten veranderen, zelf veranderen is vaak wat teveel gevraagd. In mijn optiek, ook hier op deze site en op 1minutemanager veelvuldig besproken, dient het verkrijgen van commitment dus de eerste stap te zijn, of in ieder geval de route die daar naar toe moet leiden. Liever een matig plan met commitment dan een goed plan zonder. Het zou organisaties veel werk besparen de zaken dus om te keren. Kijk eerst waar je commitment voor kan krijgen, en bepaal dan je veranderproces. Niet omgekeerd.

Een prima verhaal wel een vraag.

Als ik de opsomming van raadgevingen lees aan het slot van het artikel dan denk ik dat jullie veel vragen van de teamleider en weinig van de teamleden. Die zijn net zo goed verantwoordelijk voor de kwaliteit van het team. Waarom hen ook niet aanspreken op die verantwoordelijkheid. Goede voornemen zijn niet genoeg. Welke initiatieven en acties ondernemen zij om het gewenste resultaat te realiseren? Hoe vullen ze hun eigen verantwoordelijkheid in? Volgens mij past dat naadloos in jullie aanpak.

Beste Willem,
Daar heb je natuurlijk groot gelijk in. Het team moet vooral aan de bak. We hebben getracht managers de handvatten te geven om het team aan de bak te kunnen gaan. Iedere stap kun je samen met je team uitvoeren. Sterker nog, in een team zonder manager kan het team zelf aan de slag met de invulling van de stappen. In ons boek, dat in juli uit zal komen, besteden we daar nog meer aandacht aan.
@Gyuri: dank voor je scherpheid. Volgens mij zijn we het eens toch? Dat haalde ik niet helemaal uit je reactie. Commitment checken is inderdaad een stap die heel vaak overgeslagen wordt. Of men vertrekt vanuit de aanname dat het commitment er is op het moment dat niemand protest aantekent.

[…] positieve effecten het had op het functioneren van het team beschrijven we in ons volgende artikel: Weg met de ongeschreven regels. Hoe omgaan met blokkerend gedrag in […]

Toon alle 4 reacties
x
x