Channels

Het komt nogal eens voor. Iemand heeft een idee en weet in zijn omgeving een aantal vrienden te enthousiasmeren om samen te gaan ondernemen. Het idee wordt in de vriendengroep verder uitgewerkt. Er is een positieve dynamiek, er is verbinding, met elkaar, met het idee, met de markt. Er is geloof in eigen kunnen. Het idee blijkt een succes, het slaat aan in de markt. De (werk)druk wordt groter, de dagen worden langer, maar er is een enorme drive en geloof in elkaar. Als iemand iets laat vallen dan is er onmiddellijk iemand anders die bereid is het op te vangen. Er is een sfeer van ‘’yes we can’’. Taken zijn nog niet echt afgebakend. ‘’We zijn er allemaal verantwoordelijk voor’’ is de gedeelde mores.

Hoe anders is dat binnen sommige ‘’organisaties’’. Het woord zegt het al, waar we dingen ‘’georganiseerd’’ hebben. Vanuit het idee van maakbaarheid hebben we een hiërarchische structuur ontworpen. En alle lijntjes zijn met elkaar verbonden door mensen die een ‘’functiebeschrijving’’ hebben. En we verwachten dat die mensen precies doen wat er in hun functiebeschrijving staat. En het ergste is, dat doen ze soms ook, met alle gevolgen van dien. Als iemand iets laat vallen, dan laten we het vallen omdat het niet bij mijn functie hoort er iets aan te doen. Waar er vanuit het individu geen enkele verbinding is met collega’s, leiding, producten, de markt, de klant. Waar je mensen tegenkomt met een backward draaiende kalender op hun computer die aftelt naar het weekend, of soms erger, aftelt naar het pensioen. Waar het antwoord op problemen altijd lijkt te zijn gericht op de korte termijn, het blussen van brandjes. Waar er een voortdurende reorganisatie aan de gang is om het geheel beheersbaar en passend te krijgen. En waar het gezien de voortduring ervan niet echt lijkt te lukken. Kortom, waar we verstrikt zijn geraakt in allerlei disfunctionele patronen.

Ik ga even terug naar de jonge enthousiaste startende onderneming. Naar het moment dat het met alleen positiviteit, plezier en hard werken niet langer lukt. Het groeit ze boven de pet, er moeten mensen bij. Er wordt nagedacht over wat voor mensen dat moeten zijn, wat moeten ze doen. Voorzichtig wordt er iets van een functiebeschrijving op papier gekrabbeld. Er worden besluiten genomen wie deze nieuwe mensen gaan aansturen. En ongemerkt verschuiven we van ‘’laten ontstaan’’ naar ‘’organiseren’’. En uitgaande van dat het idee ook op termijn succesvol is, is het slechts een kwestie van tijd voordat de jonge, innovatieve, enthousiaste vriendenclub een heuse organisatie is geworden. Vaak zie je dan ook dat de mensen van het eerste uur de organisatie verlaten, soms zelfs financieel onafhankelijk. Ergens lijkt de verbinding zoekgeraakt en is er een behoefte het met een nieuw idee nog eens helemaal opnieuw te doen. Het grootste plezier en voldoening lijkt vooral gelegen te zijn in de beginjaren, toen we het nog samen deden, toen het nog geen organisatie was, toen we het lieten ontstaan.

Omwille van de herkenbaarheid zijn bovenstaande voorbeelden een versimpelde weergave van de werkelijkheid. Het gebeurt gewoon. We hebben de onbedwingbare behoefte vroeg of laat ‘’het laten ontstaan’’ te gaan ‘’organiseren’’. En we weten inmiddels dat het niet werkt, dat we daarom organisaties platter proberen te krijgen, dat we van mensen met een functiebeschrijving mensen met ‘’ondernemingszin’’ proberen te maken zodat het weer wat flexibeler wordt en we sneller kunnen inspelen op de behoeften van de markt.

Wat me fascineert is dat mensen binnen een organisatie collectief situaties kunnen creëren die niemand individueel wil. Dat we ongewild verstrikt raken in disfunctionele patronen. We voelen het, we willen het niet maar zitten er soms letterlijk in vast. Hoe kunnen we deze patronen veranderen?

Lees ook:

De waarde van ongeschreven regels in teams

In haar meest recente boek ’Aandacht in interactie’ gaat Margret van Paassen¹ dieper in op de spanning tussen organiseren en laten ontstaan.

De plek der moeite² is de naam voor de ontmoetingsplaats waar we binnen organisaties kunnen reflecteren op bestaande (disfunctionele) patronen in denken en handelen en waar nieuwe contexten en invalshoeken vorm kunnen krijgen. Het is de plek waar mensen hun verlangen naar het ‘’beter’’ te willen doen kwijt kunnen, waar bezieling, zingeving en aandacht voorop staat.

En dat is spannend. Want zoals Van Paassen op veel verschillende manieren laat zien, zijn aandacht en organiseren twee verschillende werelden. Organiseren doen we met de blik naar de buitenwereld. Vanuit een illusie van maakbaarheid. Aandacht gaat over de binnenwereld. Over wat mensen ten diepste drijft, over bezieling. Het zijn werelden met elk hun eigen taal. De plek der moeite doemt op wanneer we merken dat veranderen lastig wordt, dat het niet langer vanzelf gaat. Het is het moment dat de overtuiging groeit dat een korte termijn oplossing niet langer wenselijk is. Het is de plek van collectieve reflectie en herbezinning van alle betrokkenen, medewerkers en leiding. En dat is een niet gemakkelijk en vaak ook een pijnlijk proces. Daarom willen we er ook wegblijven! Het vraagt de bereidheid om samen kritisch naar het bestaande te kijken, te erkennen dat het anders moet, samen los te laten en samen opnieuw te leren. Je komt, met z’n allen, buiten de comfortzone want het overstappen naar een nieuwe werkelijkheid vraagt het loslaten van bestaande patronen en vaardigheden en het ontwikkelen van nieuwe. En dat moet je wel durven met z’n allen.

Centrale vraag in ‘’Aandacht in interactie’’ is hoe we de wereld van laten ontstaan en de wereld van organiseren zo kunnen zien, dat we de verschillende kwaliteiten die beiden voortbrengen kunnen verbinden, zoals ruimte en resultaat, ontvankelijkheid en daadkracht, sturen en laten ontstaan? Wat hebben we nodig om een balans te vinden tussen deze aanvullende en tegelijkertijd tegengestelde krachten?
Aandachtcover_web-196x300“Aandacht in interactie” is een fascinerend boek dat een appel doet op zowel het hart als het denken, op openlaten en vastpakken, op organiseren en laten ontstaan en biedt daarmee stof tot nadenken voor iedereen die in deze materie geïnteresseerd is.

1. Paassen, van M. (2014), Aandacht in interactie, Utrecht: Stili Novi
2. Wierdsma, A. (1999), Co-creatie van verandering, Delft:
Eburon

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

“Een plek der moeite” realiseer je niet op jezelf, maar alleen samen : ook “samen” is ergens een vorm van “organiseren”, zij het dan sociaal . Niet elke vorm van organisatie/regeling/afspraak is dus kwalijk.
Als het gaat over onnodig organiseren en dat dan samen ( = wij”) gaan wieden, volg ik dit verhaal wel.
Hoe je dan tot zo’n plek geraakt ?
Door het samenbrengen van de kwaliteiten van 3 dimensies, beschreven is in Daniel Ofmans “Inspiratie en Inzet in organisaties” :
van én HET ( = het “concrete”),
én WIJ (= het samen verbinden en verbonden zijn vanaf nu door interactie )
én IK (= het beleven van wat ik zoek, ik beter acht of ik nodig heb)

Beste Michel,

dank voor je reactie. Ben het met je eens dat niet elke vorm van organiseren op voorhand kwalijk is. Het gaat om balans. Balans tussen hoe we de wereld van laten ontstaan en de wereld van organiseren zo kunnen organiseren, dat we de verschillende kwaliteiten die beiden voortbrengen kunnen verbinden, zoals ruimte en resultaat, ontvankelijkheid en daadkracht, sturen en laten ontstaan. Wat is er nodig om een balans te vinden tussen deze aanvullende en tegelijkertijd tegengestelde krachten? De 3 door jou aangegeven dimensies van Ofman lijken mij een prima stap in de richting. Het biedt m.i. ruimte om onderwerpen als aandacht, verbinding en vertrouwen bespreekbaar te maken.

Dag Rijk,

De ‘plek der moeite’ is oorspronkelijk beschreven door André Wierdsma in ‘De Canon van het leren’. Hij beschrijft het als ‘een begrip om de weerbarstigheid van collectieve
en individuele leerprocessen op het niveau van principes aan te duiden.’ Hij pleit hierbij om ruimte te maken voor ‘andersdenkenden’, mensen te verleiden om buiten de normale ‘groef’ te gaan, daarmee aan de slag te gaan en het buiten de consensus te vinden. Dan ontstaat er dissensus met het bestaande en kan er iets nieuws ontstaan: iets wat op zichzelf niet te organiseren is. Ruimte maken voor wrijving! Boeiend.

Boeiend en ook spannend Willeke.

Boeiend en spannend Willeke

Toon alle 5 reacties
x
x