De waarde van ongeschreven regels in teams

Cover stories · Cases

Ken je dat? In individuele gesprekken met medewerkers dring je bijzonder goed tot ze door en ze lijken de zaken geregeld te hebben. Toch doen ze als team iets anders. Ze komen op genomen beslissingen terug. Of gaan alsnog in de weerstand tijdens de eerstvolgende vergadering. Teams lijken soms wel onvoorspelbare wezens. Volgens ons valt dat reuze mee. Wanneer je een laagje dieper kijkt kun je veel gedrag in teams voorspellen. En wanneer je gedrag kunt voorspellen kun je er ook op anticiperen. Dit maakt je werk als manager leuker en ook een stuk effectiever. Wij nodigen je graag uit om met ons mee te kijken! Maak kennis met Linda.

Linda is sinds een paar maanden manager van een team bij een middelgroot trainingsbureau. Linda viel gelijk voor deze organisatie. Qua sfeer voelde het als een war...

Rob Evers
Dit is een typisch voorbeeld van een theatraal systeem, en net zoals bij alle systemen, is het organisatiescript sterker dan dat van het team en dat is weer sterker dan de invloed van de (nieuwe) manager.
Een theatraal systeem is een variant van een sociopathisch systeem. Dat klopt hier wel omdat er in een eerste gesprek met de dir wel over targets is gesproken en niet over een missie. Korte termijn dus. Verder ontbreekt er een zorgsysteem (men vangt elkaar niet op maar gooit alles bij manager neer) . Theatral e systemen worden verder gekenmerkt door: sterk gericht op het uiterlijk, meeslepende emoties (die vooral worden uitgeleefd maar minder sterk beleefd) , manipulatie ( team manipuleert manager) slachtoffergedrag en drama. Het zijn trainers dus die gebruiken graag ook drama. Linda kan met een goeie teamcoach wel wat bereiken, en deze coach moet het volgende in het oog houden: Afstand bewaren, het denken stimuleren, leren gevoelens en denken te onderscheiden, leren verantwoordelijkheid te nemen, nuchter blijven. Succes coach!
Ronald Molag
Lid sinds 2019
Hallo,

Ik heb niet de indruk dat dit forum nog heel erg in leven is, maar probeer toch om met een reactie een dialoog op gang te brengen. Wie weet.. Ik kijk hier namelijk heel anders tegen dit vraagstuk aan dan jullie en dat is toch het leukste als het gaat om reflectie, of niet?

ter inleiding:

Ik ben zelf, ruim 15 jaar geleden, trainer geweest bij een landelijk opererend trainings-bureau en deze casus zou ook daar gesitueerd kunnen zijn.

We hadden een target van 280 dagdelen per jaar op basis van een fulltime contract. Van de 50 trainers waren er twee die dat haalden. Het bureau was toen ik er kwam net begonnen aan de eerste overname door investeringsmaatschappijen (de founder had tijdig flink gecashed), er zouden er nog vele volgen voordat het, (met tussendoor een faillissement), onder de paraplu van wat nu de grootste adverteerder in trainingsland is, werd gevoegd.

Kort gezegd: het target was volkomen onrealistisch.

Als trainer voelde het heel raar. We hadden een target dat gehaald kon worden, er waren immers twee trainers die dat deden. Toch haalde vrijwel niemand het en werd ook niemand ooit ontslagen.

Ik zag vooral een beweging van handige mensen binnen het bureau om taken te claimen die niet in het primaire proces (trainen) lagen om af te zijn van het target (en de vermoeienissen die dat met zich meebrengt). Het primaire proces had eigenlijk een lage status. Wonderlijke constatering en natuurlijk de opmaat voor rampspoed.

Als ik terugkijk denk ik dat het target eigenlijk een taboe voor het management was. Waarschijnlijk waren de spreadsheets die aan de basis lagen van prijsbepalingen van het bureau gebaseerd op dit target. Echt managen op de output van trainers zou betekenen dat bijna iedereen ontslagen moest worden. Maar dan heb je helemaal niks meer over. Het trainingsmateriaal was al 10 jaar niet meer geupdate, het kapitaal was uiteindelijk toch de klanten-database en de workforce.

Het management hanteerde hier ook de hierboven aangehaalde struisvogel strategie; niet sturen op targets. De grote crux als het ging om 'sanity' in dit bureau zat 'm in een realistisch target. Te groot issue om aan te pakken. Dat daarmee aangestuurd werd op een later failissement deerde niemand.

terug naar deze case:

Het woord team is een mooier woord dan het woord groep, toch is niet altijd handig om een groep een team te noemen. Als je jouw collega's niet of nauwelijks nodig hebt om je werk te kunnen doen dan werk je niet in een team maar in een groep in mijn 'organisatie-vocabulaire'. Natuurlijk kun je in een groep ook collegiale ondersteuning en inspiratie organiseren en dat moet je ook doen, maar het teamconcept gebruiken als aangrij-pingspunt in een situatie waarin geen sprake is van een team werkt niet optimaal.

Ik denk dat je hier via de lijn moet werken. Als leidinggevende gesprekken aangaan met je medewerkers. Als ik de beschrijving lees over de houding van het management m.b.t. de targets dan vraag ik me af of dat gaat werken.

Ben benieuwd naar deel 2 van jullie beschrijving. En ik hoop dat jullie eerlijk zijn.

Groet,
Ronald Molag
Annemieke Figee
Beste Ronald,
Bedankt voor je uitgebreide reactie! Een interessante en ook lastige situatie. In deze casus is uitgebreid gesproken met individuele medewerkers: hun bezwaren en belemmeringen zijn onderzocht. In de individuele gesprekken zat de manager steeds op 1 lijn met de mensen: ze gaven zelf aan dat er meer uit de sales gehaald kon worden en zagen ook veel kansen daartoe. In de praktijk veranderde er vervolgens weinig tot niets.
Het is een lastige kwestie die je beschrijft: de targets zijn te hoog omdat niemand ze haalt. Misschien zijn ze ook te hoog. Aan de andere kant helpt het ook niet om te blijven roepen dat ze te hoog zijn. Is er ooit een tegenvoorstel gedaan? waarmee het bedrijf toch uit de rode cijfers kon blijven? Pakte iemand daarvoor de verantwoordelijkheid op? Uiteindelijk heeft jouw organisatie het financieel niet gered, wat betekent dat er in ieder geval minder verkocht is dan nodig.
En als ik je verhaal lees denk ik wel zeker dat jullie een team zouden moeten zijn. Die sales heb je samen te doen wil je er sterk uitkomen. Daarvoor moet toch echt een team zijn in mijn visie. En geen groep onafhankelijke individuen.
Hoe dan ook, je hebt gelijk: als het management niet achter de gestelde targets staat heb je een probleem. En ook een eeuwig excuus om niet in beweging te komen. Belangrijke ongeschreven regels lijkt te zijn: We doen het hier zoals we het al jaren doen. ook wanneer de omstandigheden veranderen. Wanneer iemand probeert iets nieuws te doen of iets te veranderen, geven we geen sjoege. Hoe dan ook: succes (en sterkte) met je loopbaan bij de nieuwe organisatie!

Meer over Team ontwikkeling