Zelfcoaching voor succesvolle teams

Zelfcoaching maakt zelfredzaam. Want bij zelfcoaching los je je eigen problemen op en boek je vooruitgang. En zelfcoaching voor individuen, daar kunnen de meeste mensen zich wel iets bij voorstellen. Maar zelfcoaching voor teams, hoe gaat dat?
Een team bestaat immers uit verschillende individuen, ieder met zijn eigen doelen, belangen en perspectieven? Dat is zeker waar. Maar met zelfcoaching voor teams wordt niet bedoeld dat individuen zichzelf coachen om te kunnen omgaan met de persoonlijke ups en downs van het functioneren in teamverband. Met zelfcoaching voor teams wordt bedoeld dat de teamleden gezamenlijk zelfstandig vooruitgang boeken door zelfsturing. Zonder hulp van een coach of adviseur.

Er wordt van teams meer en meer verwacht dat zij zelfredzaam zijn. Managers leggen de verantwoordelijkheid voor het oplossen van problemen vaak bij de teams zelf en geld voor externe adviseurs is minder beschikbaar. Als een team zijn eigen problemen weet op te lossen en zelfstandig succesvol weet te zijn, maakt dat een groot verschil. Het verschil tussen verschil tussen voldoening en frustratie.

Teams die zelf hun problemen kunnen oplossen hebben dus op allerlei manieren daar voordeel van. Maar hoe coachen teams zichzelf zodat het ook echt helpt? In het boek Progressie door zelfcoaching staan 14 beproefde zelfcoachingsexperimenten om jezelf of je team vooruit te helpen. Elk van die experimenten is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek. Voor de liefhebbers bestaat deel II van het boek uit de achtergronden waarom de experimenten werken. Een van die zelfcoachingsexperimenten voor teams heet “De schijf van zes voor succesvolle teams”.

De schijf van zes voor succesvolle teams

Een succesvol team zijn, dat wil elk team wel. Maar het kan zo ongrijpbaar blijven, want wat is een succesvol team? En zoals bij alles wat ongrijpbaar blijft, blijft succes of falen dan ook iets toevalligs. Dat kan frustreren. Dit zelfcoachingsexperiment voor teams is in de kern een onderzoek naar succes, op basis waarvan het team ideeën kan opdoen voor concrete acties. Het is geschikt voor teams die willen onderzoeken wat ze succesvol maakt en wat ze nog kunnen doen om succesvoller te worden.

Vier stappen

• Stap 1. individueel scoren
  Eerst bekijkt ieder individueel teamlid de schijf van zes dingen die alle teamleden in succesvolle teams doen. Ieder zet voor zichzelf een plusje bij een paar dingen waarvan hij vindt dat het eigen team al doet. Ieder teamlid zet ook een pijltje bij één ding dat die persoon graag zou willen dat het team meer zou doen.
  
  Figuur 1.: De schijf van 6 van succesvolle teams

• Stap 2. Uitwisselen van de scores
  Na circa vijf minuten vertelt ieder teamlid eerst waar zijn plusjes staan en waar zijn pijltje staat. Het is handig om even samen te scoren hoeveel plusjes en pijltjes er zijn geplaatst bij de zes items. Zodra dat overzicht er is, leggen de teamleden aan elkaar uit waarom ze hun plusjes en pijltje hebben gezet waar ze die hebben gezet. Waaraan merken de teamleden de plusjes? Wat maakt het pijltje dat is gezet zo belangrijk?

• Stap 3. Actie in de praktijk
  Na afloop van de uitwisseling over plusjes en pijltjes beantwoordt het team twee vragen:
  1. Welke plusjes willen we graag behouden de komende periode en waaraan merken we dat het ons lukt die te behouden?
  2. Aan welke pijltjes willen we als eerste aandacht schenken en hoe?

Om op ideeën te komen over hoe het team die dingen waar pijltjes bij staan kan vormgeven, is de onderstaande tabel bedoeld. In die tabel staan voorbeelden. Het team kan de tabel benutten ter inspiratie.

• Stap 4 evaluatie
  De evaluatie van dit experiment gaat als volgt. Eerst bespreekt het team na afloop van de sessie of het een nuttige sessie was. Na een maand kijkt het team welke plusjes inderdaad zijn behouden en welke pijltjes al een beetje zijn verbeterd.

Leren van fouten en van successen

Een team van docenten kwam elke maand bij elkaar om te overleggen over zaken die alle docenten aangingen. Eigenlijk was niemand echt tevreden over hoe die overleggen verliepen. Er werd vooral veel gemopperd en er kwamen weinig concrete punten uit de overleggen. De manager merkte dat er meer en meer afwezigen waren tijdens het overleg en ze ging op zoek naar een manier om de overleggen zinniger te maken.

Ze schreef een e-mail aan alle docenten van het docententeam waarin ze uitlegde dat ze de “schijf van zes van succesvolle teams” was tegen gekomen, aan de hand waarvan ze graag met de docenten in gesprek wilde komen.

Tijdens het daarop volgende overleg vroeg ze de docenten om de zes dingen die alle teamleden in succesvolle teams doen door te lezen en een plusje te zetten bij dat wat het team al deed en een pijltje bij dat wat het team nog meer zou moeten doen. Een paar docenten reageerden aanvankelijk cynisch op het lijstje. Ze vroegen zich hardop af waarom het zo zou zijn dat dit nou de dingen waren die een team succesvol zou maken. De leidinggevende was daarop goed voorbereid en legde kort uit welk onderzoek erachter de zes factoren zat. Ze legde uit dat ze het belangrijk vond om de schaarse tijd van de docenten niet te verspillen en dat ze daarom graag wilde uitwisselen hoe ze hun gezamenlijke overlegtijd nuttiger zouden kunnen maken.

Dat overtuigde de docenten en ze gingen aan de slag met hun plusjes en pijltjes. Daarna inventariseerde de leidinggevende alle plusjes en pijltjes en ontstond een overzicht, waaruit bleek dat vrijwel alle teamleden vonden dat het wel goed zat met het elkaar helpen en de emotionele steun en respect, maar dat het team niet leerde van fouten of van successen omdat men het daar niet over had. Daardoor werd het wiel vaak opnieuw uitgevonden en waren docenten veel tijd kwijt met het bedenken van oplossingen voor problemen waar al goede oplossingen voor bestonden.

Door dit zo met elkaar te bespreken begon de sfeer te kantelen. Hoewel er nog steeds enkele mopperige opmerkingen werden gemaakt, kon niemand ontkennen dat dit overleg juist bedoeld was voor verbetering. Het was jammer om de overleggen zo zinloos te laten zijn, terwijl ze die tijd ook konden besteden door successen en fouten te bespreken en op gezamenlijke ideeën te komen. De leidinggevende stelde de vraag: “Welke ideeën hebben we om onze overleggen meer te laten draaien om het leren van successen en van fouten?”

Naar aanleiding van die vraag kwamen de docenten met diverse ideeën wat ze wilden gaan doen. Een groot aantal docenten was al direct enthousiast over die ideeën. Een paar docenten gaven aan dat ze de ideeën wel goed vonden maar dat ze dan ook wel vonden dat er iets mee gedaan moest worden. De manager onderschreef dit en vroeg aan welke concrete vervolgafspraken de docenten dachten. De bijeenkomst had uiteindelijk een uur geduurd. Er was een voorzichtige omslag gekomen van  mopperen naar energie voor gerichte verbetering.

De belangrijkste beïnvloeders van werkbeleving

Dit experiment is gebaseerd op het onderzoek van Teresa Amabile en Steven Kramer. Zij deden grootschalig dagboekonderzoek. Uit hun onderzoek komen belangwekkende tips voor managers, teamleden en teams. Ze kwamen er namelijk achter dat een positieve innerlijke werkbeleving allerlei voordelen met zich meebrengt en ze kwamen er ook achter wat de belangrijkste beïnvloeders van de innerlijke werkbeleving zijn.

Zo bleek dat het boeken van (kleine) progressie in betekenisvol werk de meest sterke beïnvloeder is van de innerlijke werkbeleving. De twee andere gebeurtenissen en omstandigheden die invloed hebben op een positieve innerlijke werkbeleving zijn de katalysatoren en de interpersoonlijke gebeurtenissen.

Katalysatoren zijn hulpmiddelen om het werk te kunnen doen. Voldoende tijd om het werk te kunnen doen, faciliteiten, informatie, duidelijke doelen en dergelijke. De interpersoonlijke gebeurtenissen die de persoon die het werk doet een oppepper geven zijn bijvoorbeeld hulp krijgen bij het werk, het leren van fouten en successen, een atmosfeer waarin ideeën vrijelijk mogen stromen, respect, aanmoediging, emotionele ondersteuning en verbondenheid.

Waarom is een positieve innerlijke werkbeleving zo belangrijk? Omdat de innerlijke werkbeleving niet statisch is en geen persoonlijkheidskenmerk is, maar in plaats daarvan dynamisch en afhankelijk van wat er die werkdag gebeurt. Het blijkt dat een positieve innerlijke werkbeleving direct gerelateerd is aan betere performance.
Als de innerlijke werkbeleving positief is, zijn mensen creatiever, productiever, betrokkener en collegialer. Een positieve innerlijke werkbeleving leidt tot meer aandacht voor de taken die iemand verricht, meer betrokkenheid en een sterkere intentie om inzet te tonen. Teams waarin de teamleden een positieve innerlijke werkbeleving ervaren zijn succesvoller dan teams waarin de teamleden een negatieve innerlijke werkbeleving ervaren.

Zin om te experimenteren?

Heb je zin om met je team dit experiment eens te doen? Deel je ervaringen in de discussieruimte bij dit artikel

Gwenda Schlundt Bodien is medeontwikkelaar van de progressiegerichte aanpak. Ze is trainer, coach en auteur, en blogt over de progressiegerichte en oplossingsgerichte benadering op www.progressiegerichtwerken.com.