Veranderen van de onderstroom in teams

Cover stories

Teams verschillen en de te kiezen aanpak bij teamontwikkeling dient daar op aan te sluiten. Teams (directies, managers, professionals) verschillen in hun vermogen en ambitie om te verbeteren en te vernieuwen, kortweg:

  • goed presterende, ambitieuze teams die in topconditie willen komen (‘ambitie topconditie’)
  • slecht/niet presterende teams gekenmerkt door verlammende conflicten (‘teams in crisis’)
  • nieuwe of sterk in doelstelling of samenstelling veranderende teams
  • teams met ‘chronische kwalen’ die suboptimaal presteren en dat lijdzaam accepteren.

Dit artikel gaat over de aanpak bij teams met chronische kwalen. Teams die zelf geen ambitie vertonen voor verbetering en vernieuwingen. In zo’n team ervaar je veelal ongeloof in eigen kunnen, vaak een cynische toon en zelfs fatalisme. Ondermaats p...

Dian
Een variant, de 'positive approach', is door ons team ingezet bij een professionele service-organisatie. Omdat onderling vertrouwen was beschadigd nog voordat het uberhaupt kon worden opgebouwd (als gevolg van een tekortschietend acquisitie-integratieproject) bestond er zoveel wantrouwen dat de individuele dialoog geen optie was. Wij zijn meteen en in hoog tempo begonnen met het houden van vele kleine multidisciplinaire/multilokatie/multilevel workshopjes met medewerkers die elkaar vaak niet eens kenden. In deze groepjes werd eerst duidelijk gemaakt dat dit initiatief rechtstreeks van de leider kwam. "Hij wil van jullie horen hoe jullie vinden dat het van hieraf verder moet." de facilitator is er alleen bij om uitleg te geven. Groepjes spreken in subgroepjes van 3 of 4 medewerkers samen over wat er wel goed gaat (wat kunnen we wel - waar zijn we trots op en willen we graag met anderen delen), waar hebben onze klanten nu en straks behoefte aan en wat moeten we kunnen om dat te bieden en hoe ziet dat er dan uit? Wat moet de organisatie waar we graag bij willen horen over twee jaar doen? Groepjes presenteren de resultaten aan elkaar. Er komt geen facilitatie aan te pas.

De aanpak was positief, sterk gericht op de klant en het bestaansrecht van de organisatie en hoe medewerkers betekenis geven aan de organisatie. Een serie initiatieven is meteen uitgevoerd door projectteams uit de bijeenkomsten, maar het was vaak het simpelweg ontmoeten, en vooral het besef dat de toekomstbeelden van de twee voormalige 'kampen' helemaal niet erg verschillen, wat de gesprekken tussen deelnemers onderling op gang bracht en hierdoor werd de negatieve spiraal door werknemers zelf onderbroken. Ze hadden met elkaar een positieve sfeer gecreeerd en weigerden zich te laten terugzakken in negatieve gedachten.
Het ontstaan van een wijdverbreid onderling vertrouwen heeft nog zijn tijd nodig, maar de negatieve beinvloeders raken steeds meer geisoleerd en we zien er steeds meer de overstap maken naar de positieve zijde (vaak met een flink aantal 'aanhangers' in het kielzog). De aanpak is geslaagd in zijn intentie om de onderlinge communicatie op gang te brengen en het vizier op een toekomst samen te richten.
Rolf Sterk
Auteur
Dag Dian
We vermorsen erg veel energie aan hoe het niet moet. Hoofdschuddend en meewarig staren we naar knelpunten en al doende verliezen we zo al snel de moed.
Idd, Dian, mooie manier van werken die je schetst. Hoe dan wél: hoe verder vanaf hier. Energieke contacten, nieuwe bypasses in je organisatie, nieuwe beelden en mogelijkheden en die vervolgens ook gaan doen. Alles in en door het 'systeem' zelf op tafel en in de praktijk gebracht.
De dialoog aanpak uit het artikel helpt mi om als team in die modus te komen. Om het team met chronische kwalen zelf te laten ervaren dat hun 'kunnen, willen en durven' niet vastgepind hoeven te zijn, maar groei kunnen laten zien.
Gr
Rolf
Rolf Sterk
Auteur
Dag Koos,
Dank je! Bij deze aanpak zijn er idd veel dingen die net even anders gaan. Bij teams en hun omgeving bestaan impliciete verwachtingen. Die werken als ongeschreven regels. Dat blijkt bijvoorbeeld als er écht geen tussenrapportages of aanbevelingen ed blijken te komen (maar wel concrete verbeteringen en vernieuwingen). We zijn kennelijk enigszins afgericht op traditionele diagnoses en wat een externe doet en levert.
Ook word ik als externe in deze aanpak soms verrast door mijn eigen reflexen en aannames over mijn eigen bijdrage, als ik consequent derde partij wil zijn in 'hun' dialogen.
Gr
Rolf
Branko Lastdrager
Prettig geschreven artikel met een helder en concreet voorbeeld van hoe krachtig de dialoog kan werken. Hetzelfde geldt overigens voor de variatie beschreven in de reactie van Dian. De kracht van de dialoog kan ik uit eigen ervaring enkel dubbel en dwars onderstrepen en mede propageren :-)
Jervis Groeneveld
Fraaie case, vooral de manier waarop je als adviseur gebruik kunt maken van kracht van generatieve language (in een dialoog-setting zoals geschetst). Thanks!

Ook heel fraai boek hierover is "The Three Laws of Performance" (Zaffron/Logan) dat diep ingaat op taal en de alomvattende context die taal creëert voor teamperformance. Meer info op http://www.threelawsofperformance.com
Rolf Sterk
Auteur
Dag Branko,
Dank voor je compliment. Verschillende soorten teams vragen een verschillende aanpak. Eén manier om die soorten teams te onderscheiden is naar het vermogen (kunnen) en de ambitie (willen/durven) om zelf tot verbetering te komen. Als beide ontbreken en het team in crisis raakt is er iha eerst iets anders nodig voor een productieve dialoog mogelijk is.
De dialoog aanpak bij de chronische kwalen teams doet niet meer dan aanboren van eigen ambitie, durf en overtuiging. Veruit de meeste teams (of het nou bestuurders zijn of professionals in de uitvoering) weten met elkaar echt wel wat er anders en beter kan.

Om die verbeteringen er als team uit te krijgen is soms een gedeeld probleembesef, een serieuze en gerichte uitnodiging met een ontmoetingsplek en een startschot genoeg (case Dian). Soms is meer nodig aan begeleiding en voorwerk, om het team zichzelf in die productieve modus te laten brengen.
Rolf Sterk
Auteur
Dag Jervis,
Dank je voor de tip van de Three Laws of Performance.
Over het 'generative' begrip heeft Gergen eind jaren 70 al geschreven.
"…capacity to challenge the guiding assumptions of the culture, to raise fundamental questions regarding contemporary social life, to foster reconsideration of that which is 'taken for granted' and thereby furnish new alternatives for social actions" (Gergen,1978).
Een tijdje geleden hoorde ik van Gervase Bushe hoe hij het begrip hanteert in organisatie ontwikkeling. Mi de uitdaging van het advieswerk, veranderprocessen 'generative' maken: anders leren kijken, daardoor enthousiasmeren en er direct mee aan de slag willen.
Gr
Rolf Sterk
Jeroen Schoenmakers
Prettig leesbaar artikel Rolf. Concrete tips over de aanpak bij teams met chronische kwalen. In de inleiding schets je 4 soorten teams, gebaseerd op de verschillen in vermogen en ambitie. Momenteel werk ik met een team dat al lang bestaat maar die nu nieuwe taken erbij hebben gekregen waar een deel niet op zit te wachten. In een jaar tijd zijn er al 3 nieuwe leidinggevenden geweest. De huidige leidinggevende hanteert een zeer directieve aanpak, waarvan ik twijfel of dat gaat goed gaat werken. Waar zou jij dat team plaatsen qua vermogen en ambitie? en zou de aanpak zoals geschetst in jouw artikel hier ook werken?
Rolf Sterk
Auteur
Dag Jeroen,
Dank je.
De situatie die je aangeeft beschrijf je wel heel bondig. Valt zo niet te zeggen.
De meest interessante vragen op voorhand zijn mi 1) wat de redenen zijn van die snelle wisseling van leiding (praktisch? toeval? obv ervaringen met het werk/team? gerommel hoger in de org? klanten? etc).
Verder: 2) of die nieuwe taken van het team stuiten op gebrek aan ambitie of dat er andere redenen zijn: onwennigheid, mogelijke onbekwaamheid van het team voor die nieuwe taken, werkdruk, overruled zijn, is er een relatie met die wisselingen in de leiding? etc.
Gr
Rolf

Meer over Team ontwikkeling