Channels

Teams verschillen en de te kiezen aanpak bij teamontwikkeling dient daar op aan te sluiten. Teams (directies, managers, professionals) verschillen in hun vermogen en ambitie om te verbeteren en te vernieuwen, kortweg:

  • goed presterende, ambitieuze teams die in topconditie willen komen (‘ambitie topconditie’)
  • slecht/niet presterende teams gekenmerkt door verlammende conflicten (‘teams in crisis’)
  • nieuwe of sterk in doelstelling of samenstelling veranderende teams
  • teams met ‘chronische kwalen’ die suboptimaal presteren en dat lijdzaam accepteren.

Dit artikel gaat over de aanpak bij teams met chronische kwalen. Teams die zelf geen ambitie vertonen voor verbetering en vernieuwingen. In zo’n team ervaar je veelal ongeloof in eigen kunnen, vaak een cynische toon en zelfs fatalisme. Ondermaats presteren is kenmerkend. Het team zelf en ook de omgeving lijken zich hierbij te hebben neergelegd, accepteren de situatie als een trekkend been, een ‘chronische kwaal’. Moeilijk te doorgronden informele invloedsverhoudingen bepalen wat wel en niet gebeurt en wat ‘het team’ ergens van vindt.
Een traditionele, diagnostische aanpak dringt onvoldoende door in de onderstroom van zo’n team, in de dynamiek waarin de echte keuzes worden gemaakt om wel of niet te veranderen: anders te gaan kijken, kiezen en doen in werk en samenwerking. In de Appreciative Inquiry school is recent onderzoek verschenen over organisatie ontwikkeling met een ‘dialoog-‘ in plaats van een ‘diagnose’ aanpak. De dialoog-aanpak legt de verandering in het systeem zelf: de adviseur helpt het team de eigen patronen te doorbreken en te vernieuwen.

Lees ook:

De waarde van ongeschreven regels in teams

In dit artikel een voorbeeld van de dialoog aanpak in een aantal teams van professionals, teams die ‘chronische kwalen’ vertonen.

Casus: Dapper werken

Start: drie teams in de zorg die zichzelf typeren als ‘degelijk’ en die door de omgeving worden getypeerd als ‘vastgeroest’, in een instelling die de eigen verantwoordelijkheid wil versterken met zelfsturing en zelfredzaamheid, zorgvernieuwing van binnenuit, etc. De divisie waartoe de teams behoren ligt stevig onder vuur van de inspectie, de cliëntenraad en door signalen van patiënten zelf en hun verwanten. De teams willen hierdoor wel in gesprek over de kwaliteit van hun werk en samenwerking. Ik ben bekend met de instelling, oriënteer me in een paar gesprekken op de situatie in de onderdelen en word door de leiding gevraagd de ‘teamontwikkeling te begeleiden’. De aanvankelijke vraag om ‘een onderzoek’, zou al snel kunnen verleiden tot een traditionele interviewreeks, een analyse, een paar goedgekozen speerpunten voor verandering en begeleiding van die verandering. Ik stel voor om het anders aan te pakken, namelijk door ipv als externe te gaan diagnosticeren, in de teams zelf een dialoog te gaan begeleiden en het team zélf andere gedragspatronen te laten ontdekken en veranderingen te realiseren.

Aan de slag: Wat ik eerder al had afgeleerd is om direct met het team aan de slag te gaan. In mijn ervaring is dat veelal dé gelegenheid voor het team om de eigen vaste patronen te bevestigen. Wel hou ik een korte kennismaking met het team en licht toe welke stappen in de komende tijd gezet worden.
In de dagen daarna begin ik ‘kleine dialogen’: open gesprekken met een aantal individuele teamleden. De gesprekken zijn er op gericht individuele visies en drijfveren ruimte en aandacht te geven. Gesprekken die uitnodigen en uitdagen om eigen concrete ideeën voor vernieuwingen en verbeteringen te uiten. Deze gesprekken klinken door in het team, de gesprekspartners praten er over met hun collega’s.

In die kleine dialogen met individuele professionals kwamen perspectieven naar boven als: het willen afwijken van ‘onzinnige routines’, kansen gunnen aan experimenten, zelf je taken zien en oppakken, regelruimte nemen, (on-)veiligheid, elkaar benutten en gaan aanspreken, etc. In die ‘kleine dialogen’ duiken steeds vaker begrippen op als zelfredzaamheid, zelfbewustzijn en: de moed om af te wijken en anders te gaan werken.
In de teamdialoog, kort na die individuele gesprekken, duiken die begrippen weer op: de durf om anders te gaan werken, je eigen professionele opvattingen serieus nemen, moedig, en uiteindelijk: ‘dapper’. Words create worlds.
In de teambijeenkomst zijn deze kenmerken in een begrippenwolk samengebracht. Deze begrippenwolk in de eigen taal van het team, wordt ‘generatief’. Bushe en Marshak over dat ‘generative’-begrip: 1) het stelt je in staat nieuwe alternatieven te zien voor je beslissingen en acties én 2) het zorgt voor verandering omdat die nieuwe alternatieven je enthousiast maken: je wilt er mee aan de slag.

Het begrip dapper werken wordt voor de teams de eigen verzamelnaam voor een andere, uitdagende sfeer en stijl van werken, die tevens enthousiasmeert om te gaan concretiseren. ‘Dapper werken’ nodigt uit tot nieuwe/andere individuele en gezamenlijke invulling van dagelijkse routines. Het begin van daadwerkelijke verandering van gedragspatronen door en in het team zelf.

Garvas-Bushe

In de dialoog in het team heeft ‘dapper’ een brede betekenis. ‘Zelfbewust’, ‘jezelf serieus nemen’: je neemt je eigen inbreng en toegevoegde waarde voor de patiënten en je collega’s serieus en wilt die inbreng en toegevoegde waarde ook leveren. Of dat wel of niet, meer of minder lukt ligt niet aan anderen, maar aan jezelf. Jij hebt werk te doen. Als jij dat goed doet, merken de patiënten en je collega’s dat. Als jij er niet zou zijn en je werk niet zou doen, zouden er in het werk en de samenwerking dingen mis gaan, of zou succes gemist worden.

De eerste concrete verbetermogelijkheden komen in het team aan bod: ‘waarom hebben wij standaard een observatieperiode van 6 weken voor onze patiënten, terwijl behandelaars er soms na 3 weken al uit zijn wat er aan de hand is?’. ‘Waarom houden we er zo’n patiënt-onvriendelijke routine rond maaltijden op na?’, ‘We houden ons zelf als team klein, door standaard cynisch te worden als iemand een nieuw idee oppert’.
Deze verbetermogelijkheden concretiseert het team ter plekke. Ze worden liefst vanaf de eerstvolgende dag ingevoerd (bijv: maaltijd routine) en genereren zichtbare verandering. Het slagen hiervan enthousiasmeert voor ingrijpender veranderingen (bijv: observatieperiode op maat). Het team merkt dat het zelf verbeteringen kan invoeren.

Samengevat: de teamdialoog over de terugkerende thema’s uit de kleine dialogen, leidt tot een generatief baken (‘dapper’) en de eerste concretiseringen ervan. Wat gebeurt er dan? De eerste verbeteringen zijn zelf geformuleerd en ingevoerd. Vermogen en ambitie in het team groeien om zelf werk en samenwerking te verbeteren. Het vliegwiel is in werking.

RS-dialoog

Voor de tweede teambijeenkomst, wordt de dialoog gericht op: hoe ‘dapper werken’ zich verhoudt met meer fundamentele patronen in het team. De teams gaan de dialoog aan over thema’s die zijn gebaseerd op de belangrijkste kenmerken van ‘high reliability organisations’ (Weick):

  • Zijn we als organisatie, als team gericht op mogelijke missers? Vinden we die interessant? Iets om onze tanden in te zetten?
  • Stellen we versimpeling ter discussie? vinden we het interessant om de complexiteit van sommige situaties achteraf eens goed uit te puzzelen?
  • ‘Ademt’ ons team excellente uitvoering, excellent willen zijn? Hebben we het daar bij de lunch over? En in de overleggen?
  • Hebben we veerkracht bij fouten? Zijn fouten killing binnen onze pikorde? Of kun je door na het maken en oplossen van fouten? Ervaar je energie, ambitie en vastberadenheid om fouten op te lossen en in het vervolg te voorkomen?
  • Een moeilijke: respecteren we onderling ekaars expertises? Wat is expertise? stellen we die ter discussie? Hoe? Erkennen we de expertise van collega’s? Luisteren we ernaar?
  • Hoe pak je dit als leiding op? wat gaat de leiding doen zodat je Dapper kunt werken? Dat werkprocessen en routines ter discussie komen te staan. Dat je daar vervolg aan geeft en routines ook echt kunnen veranderen.

Het effect van de dialoog-aanpak is groot. Het effect is systematisch nagegaan (deelname, werkprocessen en resultaten): voor de deelnemers is de dialoog-vorm uitdagend, confronterend en blijvend (de nieuwe toon in de teams). In de organisatie van het werk zijn in een paar weken na de teamdagen 7 werkprocessen daadwerkelijk veranderd. De veranderingen leiden voor patiënten tot zichtbare en wezenlijke verbetering (verblijfsduur, tevredenheid over behandeling en bejegening).
De wezenlijke verandering is dat de teams zelf een nieuwe betekenis aan ‘goed’ werken en samenwerken hebben gegeven. Onder de noemer ‘dapper’, leren zij andere aannames en andere keuzes in hun handelen te maken en elkaar daarin te stimuleren.

En de adviseur ?

Als je als extern adviseur een bijeenkomst hebt begeleid van een directieteam, een uitvoerend team, etc en iedereen gaat (ondanks de bij binnenkomst al volle agenda’s), met nieuw werk enthousiast de deur uit, dan was dat een ‘generatieve’ bijeenkomst. Dat is mi de toegevoegde waarde van adviseurs: een veranderproces ‘generative’ maken: anders zijn gaan kijken en er enthousiast mee aan de slag willen.

Wat vraagt de dialoog-aanpak van de adviseur?

  • Let op de condities aan de voorkant: is sponsor-ship van verandering en -aanpak op de juiste plekken aanwezig? Is er bij de top ruimte en besef van ‘hands-off’ om de dialoog eerst in het team zelf te laten plaatsvinden in plaats van ‘hands-on’ met het afkondigen van ‘onderzoek, aanbevelingen en actie’?
  • Versterk de basis voor dialoog in de teams: de volgorde ‘individueel-teamgewijs’ is belangrijk, thema’s van de dialoog, stimuleren en toonzetten van een professioneel klimaat met passende interventies, leren herkennen en benutten van generatieve beelden
  • Vaardigheden van de adviseur om zichzelf als ‘derde partij’ in een dialoog te kunnen opstellen zijn anders dan de onderzoekersvaardigheden. Opstelling en interventies zijn gericht op de kwaliteit van de dialoog binnen de teams: gesprekstechnisch, maar ook: inspirerende en uitnodigende vragen naar een dialoog brengen, geduldig en vasthoudend, inzichten aanreiken uit andere praktijken. Kunnen spelen met taal.
  • Tenslotte: door te werken vanuit een positief perspectief, waarbij het uitgangspunt van de ‘growth mindset’ in plaats van de ‘fixed mindset’ (zie Carol Dweck) je eigen benadering, houding en gedrag kenmerkt.

Noten

Bushe, G.R. & Marshak, R.J. (2013) Dialogic Organization Development. Prepared for Jones, B & Brazzel, M. NTL Handbook of Organizational Development, 2nd ed, april 2013.
Bushe, G.R. (2013) Dialogic OD: a theory of practice. OD practitioner. 45:1
Cooperrider, D. & Whitney, D. (2005) Appreciative Inquiry, Berrett Koehler
Dweck, C.S. (2012), Mindset, Constable and Robinson.
Gergen, K.J. (1978) Toward generative theory. Journal of Personality and Social Psychology (36:11)
Grant, D. & Marshak, R.J. (2011) Towards a discourse-centered understanding of organizational change. Journal of Applied Behavioral Sciences. 47:2
Snowden, D.J. & Boone, M.E. (2007). A Leader’s framework for decision-making. Harvard Business Review, 85:11
Weick, K.E. & Sutcliffe, K.M. (2007) Managing the unexpected. John Wiley & Sons

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een variant, de ‘positive approach’, is door ons team ingezet bij een professionele service-organisatie. Omdat onderling vertrouwen was beschadigd nog voordat het uberhaupt kon worden opgebouwd (als gevolg van een tekortschietend acquisitie-integratieproject) bestond er zoveel wantrouwen dat de individuele dialoog geen optie was. Wij zijn meteen en in hoog tempo begonnen met het houden van vele kleine multidisciplinaire/multilokatie/multilevel workshopjes met medewerkers die elkaar vaak niet eens kenden. In deze groepjes werd eerst duidelijk gemaakt dat dit initiatief rechtstreeks van de leider kwam. “Hij wil van jullie horen hoe jullie vinden dat het van hieraf verder moet.” de facilitator is er alleen bij om uitleg te geven. Groepjes spreken in subgroepjes van 3 of 4 medewerkers samen over wat er wel goed gaat (wat kunnen we wel – waar zijn we trots op en willen we graag met anderen delen), waar hebben onze klanten nu en straks behoefte aan en wat moeten we kunnen om dat te bieden en hoe ziet dat er dan uit? Wat moet de organisatie waar we graag bij willen horen over twee jaar doen? Groepjes presenteren de resultaten aan elkaar. Er komt geen facilitatie aan te pas.

De aanpak was positief, sterk gericht op de klant en het bestaansrecht van de organisatie en hoe medewerkers betekenis geven aan de organisatie. Een serie initiatieven is meteen uitgevoerd door projectteams uit de bijeenkomsten, maar het was vaak het simpelweg ontmoeten, en vooral het besef dat de toekomstbeelden van de twee voormalige ‘kampen’ helemaal niet erg verschillen, wat de gesprekken tussen deelnemers onderling op gang bracht en hierdoor werd de negatieve spiraal door werknemers zelf onderbroken. Ze hadden met elkaar een positieve sfeer gecreeerd en weigerden zich te laten terugzakken in negatieve gedachten.
Het ontstaan van een wijdverbreid onderling vertrouwen heeft nog zijn tijd nodig, maar de negatieve beinvloeders raken steeds meer geisoleerd en we zien er steeds meer de overstap maken naar de positieve zijde (vaak met een flink aantal ‘aanhangers’ in het kielzog). De aanpak is geslaagd in zijn intentie om de onderlinge communicatie op gang te brengen en het vizier op een toekomst samen te richten.

Goed verhaal Rolf, dankjewel voor het heldere en gedetailleerde verslag van je aanpak. Leerzaam en inspirerend. Ook mooi dat je nog even wijst op het belang van de combinatie van sponsorschap en ruimte geven door de topleiding. Maar al te vaak gaat de leiding, juist als het slecht gaat, er meer bovenop zitten, meer controle uitoefenen. Terwijl dat juist averechts werkt omdat het initiatief en zelfsturing smoort. Dus als begeleider heb je niet alleen een taak naar het team toe, maar ook naar het management (en wellicht andere teams) om hen in de juiste stand te krijgen, zodat ook de omgeving vruchtbaar is voor de verandering. Als je het systeem op niveau n wilt veranderen, heb je het systeem op niveau n+1 ook nodig.

Dag Dian
We vermorsen erg veel energie aan hoe het niet moet. Hoofdschuddend en meewarig staren we naar knelpunten en al doende verliezen we zo al snel de moed.
Idd, Dian, mooie manier van werken die je schetst. Hoe dan wél: hoe verder vanaf hier. Energieke contacten, nieuwe bypasses in je organisatie, nieuwe beelden en mogelijkheden en die vervolgens ook gaan doen. Alles in en door het ‘systeem’ zelf op tafel en in de praktijk gebracht.
De dialoog aanpak uit het artikel helpt mi om als team in die modus te komen. Om het team met chronische kwalen zelf te laten ervaren dat hun ‘kunnen, willen en durven’ niet vastgepind hoeven te zijn, maar groei kunnen laten zien.
Gr
Rolf

Dag Koos,
Dank je! Bij deze aanpak zijn er idd veel dingen die net even anders gaan. Bij teams en hun omgeving bestaan impliciete verwachtingen. Die werken als ongeschreven regels. Dat blijkt bijvoorbeeld als er écht geen tussenrapportages of aanbevelingen ed blijken te komen (maar wel concrete verbeteringen en vernieuwingen). We zijn kennelijk enigszins afgericht op traditionele diagnoses en wat een externe doet en levert.
Ook word ik als externe in deze aanpak soms verrast door mijn eigen reflexen en aannames over mijn eigen bijdrage, als ik consequent derde partij wil zijn in ‘hun’ dialogen.
Gr
Rolf

Prettig geschreven artikel met een helder en concreet voorbeeld van hoe krachtig de dialoog kan werken. Hetzelfde geldt overigens voor de variatie beschreven in de reactie van Dian. De kracht van de dialoog kan ik uit eigen ervaring enkel dubbel en dwars onderstrepen en mede propageren :-)

Fraaie case, vooral de manier waarop je als adviseur gebruik kunt maken van kracht van generatieve language (in een dialoog-setting zoals geschetst). Thanks!

Ook heel fraai boek hierover is “The Three Laws of Performance” (Zaffron/Logan) dat diep ingaat op taal en de alomvattende context die taal creëert voor teamperformance. Meer info op http://www.threelawsofperformance.com

Dag Branko,
Dank voor je compliment. Verschillende soorten teams vragen een verschillende aanpak. Eén manier om die soorten teams te onderscheiden is naar het vermogen (kunnen) en de ambitie (willen/durven) om zelf tot verbetering te komen. Als beide ontbreken en het team in crisis raakt is er iha eerst iets anders nodig voor een productieve dialoog mogelijk is.
De dialoog aanpak bij de chronische kwalen teams doet niet meer dan aanboren van eigen ambitie, durf en overtuiging. Veruit de meeste teams (of het nou bestuurders zijn of professionals in de uitvoering) weten met elkaar echt wel wat er anders en beter kan.

Om die verbeteringen er als team uit te krijgen is soms een gedeeld probleembesef, een serieuze en gerichte uitnodiging met een ontmoetingsplek en een startschot genoeg (case Dian). Soms is meer nodig aan begeleiding en voorwerk, om het team zichzelf in die productieve modus te laten brengen.

Dag Jervis,
Dank je voor de tip van de Three Laws of Performance.
Over het ‘generative’ begrip heeft Gergen eind jaren 70 al geschreven.
“…capacity to challenge the guiding assumptions of the culture, to raise fundamental questions regarding contemporary social life, to foster reconsideration of that which is ‘taken for granted’ and thereby furnish new alternatives for social actions” (Gergen,1978).
Een tijdje geleden hoorde ik van Gervase Bushe hoe hij het begrip hanteert in organisatie ontwikkeling. Mi de uitdaging van het advieswerk, veranderprocessen ‘generative’ maken: anders leren kijken, daardoor enthousiasmeren en er direct mee aan de slag willen.
Gr
Rolf Sterk

Prettig leesbaar artikel Rolf. Concrete tips over de aanpak bij teams met chronische kwalen. In de inleiding schets je 4 soorten teams, gebaseerd op de verschillen in vermogen en ambitie. Momenteel werk ik met een team dat al lang bestaat maar die nu nieuwe taken erbij hebben gekregen waar een deel niet op zit te wachten. In een jaar tijd zijn er al 3 nieuwe leidinggevenden geweest. De huidige leidinggevende hanteert een zeer directieve aanpak, waarvan ik twijfel of dat gaat goed gaat werken. Waar zou jij dat team plaatsen qua vermogen en ambitie? en zou de aanpak zoals geschetst in jouw artikel hier ook werken?

Dag Jeroen,
Dank je.
De situatie die je aangeeft beschrijf je wel heel bondig. Valt zo niet te zeggen.
De meest interessante vragen op voorhand zijn mi 1) wat de redenen zijn van die snelle wisseling van leiding (praktisch? toeval? obv ervaringen met het werk/team? gerommel hoger in de org? klanten? etc).
Verder: 2) of die nieuwe taken van het team stuiten op gebrek aan ambitie of dat er andere redenen zijn: onwennigheid, mogelijke onbekwaamheid van het team voor die nieuwe taken, werkdruk, overruled zijn, is er een relatie met die wisselingen in de leiding? etc.
Gr
Rolf

Toon alle 10 reacties
x
x