Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Prima tekst, ik ga de voorgaande teksten ook bekijken. ik heb de organisator van de ORM-professionaliseringsavonden getipt over de content. Tip: neem contact op met de ORM om een avond over dit onderwerp te verzorgen!

Houd me svp op de hoogte, succes, Mieke van den Broek ( vz ORM)

Beste Mieke,
interimmanagers blijken inderdaad nogal eens, zonder dat zij in die zin gebriefed zijn, in verwaarloosde organisaties aan de slag te gaan. Ontkenning hoort namelijk bij verwaarlozing.
Hun voorgangers hebben het niet gered. Zij zijn de zoveelste die orde op zaken mag komen stellen.
De interimmer wordt geconfronteerd met verschijnselen en gedrag die hij of zij niet kan plaatsen. Dat merk je niet direct.
Zijn of haar interventies (b)lijken geen effect te sorteren..
De slaagkans neemt af.
Wat dan.
Ik ga graag met de leden van ORM in gesprek. Ik ben op mijn beurt bijzonder geïnteresseerd in de ‘verwennende verwaarlozing’ die een vorm lijkt die in het bedrijfsleven voorkomt.

Het artikel is ingewikkeld voor niet-organisatiedeskundigen zoals ik… Maar de volgende zinnen waren voor mij oogopeners:

“Waar het werkelijk om gaat in verwaarloosde organisaties is dat het reflectief vermogen van medewerkers ontbreekt. Zij beleven geen verantwoordelijkheid voor wat er aan de hand is. Zij verdragen geen nabijheid en feedback (…)”

PS. Geen idee waar ‘ORM’ voor staat. Mijn stelling: voorkom afkortingen, want daarmee sluit je mensen buiten.

Kampen beschrijft diverse verschijnselen die zich kunnen voordoen in teams. In de rij van ontdekkers van teamverschijnselen van de laatste veertig jaar is hij niet de eerste die een poging doet de groepsdynamiek van teams te ontcijferen.
Toch voldoet de uitleg noch de receptuur niet: hij beschrijft de verschijnselen, maar hij geeft geen onderliggend verklaringsmodel. Zonder de groepsdynamische processen van teams te begrijpen komen we niet verder dan incident beheersing.
Zelf ontdekte ik in mijn praktijk als bedrijfsmaatschappelijk werker en organisatieveranderaar dat maar een model de basis is voor het maken van Winning Teams: Baruch Livine die beschreef hoe de groepsdynamische processen in de groepstherapie verlopen. Nog steeds een klassiek boek voor groepswerkers. Dat model is de basis om alle teamprocessen te begrijpen. Goede voetbaltrainers doen dat automatisch. Dat model heb ik omgewerkt naar de praktijk van de bedrijfsomgeving en gepubliceerd bij Kluwer als Winning Teams: can we realy make them?
Winning Teams zijn te maken als de leidinggevende zijn rol begrijpt en toepast. Dan ga je de verschijnselen die Kampen beschrijft toch anders interpreteren.

Fred den Haring

Zonder meer herkenbaar. De analyse van J. Kampen betreft de werkvloer, echter is de analyse ook van toepassing op operationeel en middle management die structureel veranderingen dwarsbomen om eigen beperkingen te camoufleren.

Beste Fred,
ik richt mij in mijn artikel op het neurotische gedrag van verwaarloosde medewerkers in groepen en de zieke patronen die zij -onbewust- in stand houden.
Niet op het verklaren van groepsdynamiek zelf. Dat hebben velen al gedaan zoals je terecht opmerkt.
Een auteur als Morris Nitsum beschrijft die destructieve processen overigens zeer boeiend.
Het was overigens Wilfred Bion die al in 1961 de ‘basic assumption group’ beschreef (vrij vertaald: groep die op aannames en angsten reageert).
Ik wil je er overigens aan herinneren dat veel kennis over groepsdynamische processen afkomstig is uit de groepstherapie. Deelnemers aan groepstherapie kiezen daar gemotiveerd voor. Dat is een wezenlijk verschil met de deelname aan groepen in organisaties: daar kiezen de meeste medewerkers en managers niet voor.
Een organisatie lijkt wat dat betreft sterk op een residentiële setting in een dagopvangvariant.

Beste Gerard,
ik adviseer je om deel 1 t/m 3 ook te lezen.
Denk als opvoeder. Misschien heb je zelf kinderen. Je hebt zelf een vader en moeder (gehad…)
Waarom trof de aangehaalde zin jou?
ORM stond in een reactie: het betekent Nederlandse Orde van Registermanagers.

Geachte heer Hajjari,
de zieke patronen die ik beschrijf kunnen zich ook voordoen in managementteams of stafteams.
De middle manager heeft inderdaad een bijzonder lastige positie in verwaarloosde organisaties: hij of zij krijgt vaak ‘de schuld’ van de verwaarlozing maar is zelf soms ook voorwerp van verwaarlozing.

Uit verschillende ervaringen op het gebied van training en coaching is mij duidelijk geworden dat de kunst van inzicht en verandering bestaat uit het ‘weglaten’ van al die fenomenen die de werkelijke aard van de organisatie of het probleem omhullen. Vanuit dat gezichtspunt is de serie artikelen over verwaarloosde organisaties zeer herkenbaar.

De organisatie waar ik werkzaam ben is een brede instelling, ontstaan vanuit een fusie, met tientallen verschillende werkeenheden/teams.
Als ik nu 1½ jaar na de samenvoeging de werkeenheden afzet tegen de kernmerken die de auteurs noemen van verwaarloosde organisaties dan krijg ik sterk verschillende ‘beelden’. Sommige afdelingen vertonen forse kenmerken van verwaarlozing anderen niet. Ook is het lastig om de gestelde criteria te wegen: wat is bijvoorbeeld maatvoering om te beoordelen of de organisatie ‘out of control is’, of dat ‘managers niet bereikbaar zijn’. Hebben de auteurs overwogen om een meetinstrument te ontwikkelen om hier een quikscan voor te maken?

Wat zijn de effecten van ‘gezonde’ versus ‘verwaarloosde’ afdelingen binnen één organisatie, wat betekent dat voor de wijze van aansturing en benadering en de inrichting van bedrijfsprocessen? Waren er binnen de beschreven casussen vergelijkbare verschillen? Hoe zijn deze afdelingen bij het procesbetrokken?

Het geheel is voor mij heel herkenbaar. Ik werk in zo’n organisatie. Op het moment dat je denkt dat het eind van de problemen in zicht zijn, komen er nieuwe / andere problemen voor in de plaats.

Door consequent de gemaakte afspraken, proberen, na te komen en regelmatige afstemming hiervan creer je een stukje rust in jouw werkomgeving. Mocht je een afspraak niet na kunnen komen, leg dan uit waarom niet en zoek uit hoe je het de volgende keer wel kunt doen.
Zorg dat je transparant bent, dat je te controleren bent en vooral integer zijn. Praat niet over anderen maar met anderen. Stel je zelf kwetsbaar op en wees toegankelijk voor de medewerkers. Verlang dat ook van jouw leidinggevende. Spreek hem of haar aan als het niet gaat zoals afgesproken.

Om wat te willen veranderen moet je voorbeeldgedrag vertonen.

Langzaam maar zeker kun je het werkgebied uitbreiden en meerdere collega’s de juiste richting in krijgen. DE voorwaarde die je hierbij nodig hebt is een volmondig JA van het hogere management.

Als het hogere management zelf niet ” schoon” is wordt het bijna onmogelijk om de organisatie weer op de rails te krijgen.

Op dit moment is het in onze organisatie heel onrustig. Het gehele CMT is vervangen en het middenmanagement is met 45% ingekrompen. Het CMT heeft geen historie met en geeft leiding zoals het op dit moment nodig is. Korte lijnen en duidelijkheid naar de medewerkers. Het CMT probeert het vertrouwen terug te winnen en dat lukt redelijk goed. Het CMT doet dit niet met een voorkeurs behandeling maar handelt zonder aanziens des persoons.

Het midden management probeert, op de werkvloer, de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Dit gaat niet zonder slag of stoot. Bepalende mensen worden van afdeling geruild.
Al met al zijn we op dit moment bezig om de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen en geen paniek voetbal te spelen. Er worden fouten gemaakt, maar nu durft men fouten toe te geven.

Beste Jaap,
een postfusie-organisatie betekent alert zijn: meestal is tijdens een fusieproces de managementaandacht extern gericht en worden middenkader en medewerkers min of meer aan hun lot overgelaten. Vaak kan dat ook niet anders: het is geen bewuste verwaarlozing.
Je wijst op verschillen: sommige afdelingen lijken verwaarloosd (=een hechtingsstoornis te vertonen) terwijl anderen wel ‘normaal’ op managementaandacht reageren. De ortho-pedagogiek leert ons dat je dan moet differentiëren: je sluit aan bij de ontwikkeling van de medewerker, de eenheid.
We hebben 2 instrumenten ontwikkeld:
1. voor de medewerkers: meting van de hechtheid van de werkrelatie tussen medewerker en managementleden
2. voor directie en middelmanagement: een scan voor verschijnselen van stagnatie in organisatieontwikkeling.
Beide instrumenten zijn de eerste stap in het onthullen van de werkelijkheid.
De aanpak dient aan te sluiten bij de werkelijkheid: in alle verscheidenheid.
Generieke maatregelen schieten per definitie deels hun doel voorbij.
Betrekken doe je door middel van structurering van gedrag: dat biedt houvast, voorspelbaarheid en daarmee veiligheid. Dit vergt aandacht, vertrouwen, scherpte en heel veel energie van leden van het management.

Beste Gert,
je geeft een zeer inzichtelijke beschrijving beschrijving van wat ik vanuit de orthopedagogiek een effectieve behandeling zou noemen.
Je biedt weer structuur en voorspelbaarheid in het omgaan van management en medewerkers.
Daar begin je mee ‘dichtbij’ in je eigen team of afdeling.
Je wijst terecht op factoren die het herstel bemoeilijken: bijvoorbeeld de vele wisselingen in het management.
Niet alle wisselingen zijn slecht voor het herstelproces: het vervangen van managers die een verwaarlozende stijl hanteren door managers die duidelijkheid bieden, consequent zijn en vooral authentiek zijn wordt absoluut herkend en gewaardeerd door medewerkers.
Het middenmanagement is bezig met ‘herstel van het normale organisatieleven’.
Daar gaat het om: als dat jullie focus is, hou vast.
Ik raad je aan om als leden van het management nauw contact te houden en uit te wisselen ‘wat werkt, wat werkt niet’. Meet effecten.

Groepsdynamische processen in teams als rem voor een gezonde bedrijfsvoering.

Ik heb Joost zijn artikel gelezen vanuit de gedachte, hoe krijg je drie totaal verschillende organisaties na een fusie tot een nieuw geheel. De verschillende fases waarin teams in verzeilt kunnen raken zet hij in zijn artikel treffent en helder neer en zijn zeer herkenbaar.
De beschreven situaties is voor managers die dit proces moeten begeleiden daarom een goed hulpmiddelen.

Heldere doelen stellen wat wij van de werkvloer verwachten is volgens het artikel een eerste vereiste. Neem niet direct alles in je schotsveld maar creeer goede voorbeelden.
Laat goed lopende teams als voorbeeld voor anderen fungeren. Als manager ben je een goed voorbeeld en ben je consequent.

Deze heldere en concrete adviezen maken het artikel voor managers direct toepasbaar.

Joost laat in zijn artikel goed zien dat het teamdenken soms ook een sta in de weg is voor de wel willende individuele veranderaar. Zorg dat je daar oog voor hebt.

In onze organisatie zullen per afdeling per werkeenheid moeten bekijken hoe en waar teams zitten en hoe managers hun rol hierbij invullen.

Geachte heer Roggeveen,
u stelt de complexiteit aan de orde: binnen teams verschilt de mate van verwaarlozing per individu. De persoonlijke kenmerken van de afzonderlijke teamleden en hun ontwikkelingsgeschiedenis bepalen mede of en hoe zij lijden onder verwaarlozing.
Niet alle verwaarloosde kinderen uit hetzelfde gezin zijn onvermogend om later toch duurzame relaties aan te gaan: het ene kind slaagt daar wel in en het andere niet.
Differentiatie in de diagnose is daarom zeer belangrijk.

Wat een inspirerende uiteenzetting over de ‘verwaarloosde organisatie’. Veel van wat je schrijft herken ik uit de praktijk van de zorgsector. Wat mij opvalt is dat verwaarloosde organisaties zich comfortabel lijken te voelen bij een systeembenadering. Een benadering waarin de collectieve geest voorop staat. Voor het management is dat een veilige manier van leidinggeven, want men kan zich achter het geheel verschuilen. Er wordt vooral niet over het individu gesproken. Op analytische wijze wordt een inschatting van de situatie gemaakt. Men werkt met opstellingen, structuren en andere concrete technieken. Maar met deze goede bedoelingen gaat men voorbij aan het individu dat schreeuwt om gehoord te worden. Niet voor niets is het risico op verzuim in de verwaarloosde organisatie hoog. Medewerkers worden niet gezien als een unieke schakel in het geheel. Dat het reflectief vermogen vervolgens afneemt, is dan ook niet verwonderlijk. De organisatie vraagt immers niet aan het individu wat hij of zij denkt, voelt en waarnaar wordt verlangt. Doet men dat wel, dan bij voorkeur anoniem of achter gesloten deuren. Mijn devies luidt: werk toe naar een aanspreekcultuur waarin ieder mens als uniek onderdeel van het systeem op waarde kan en mag worden geschat.

N.B. Bedankt voor je heldere licht op dit uitdagende thema!

Hartelijke groet,

Maaike Huisman
Hube HRM Advies

Toon alle 15 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of