Channels

Ik heb in mijn begeleidingspraktijk in verwaarloosde organisaties ontdekt dat de patronen in teams ons een doorkijkje bieden in de werkelijkheid van de verwaarloosde organisatie als geheel. Ik beschrijf drie typen teams die ik in verwaarloosde organisaties aantrof: het gehospitaliseerde team, het gesloten team en het loszand team. De destructieve krachten in deze teams lijken samen te gaan met de drie stijlen van verwaarlozend leiderschap: enkel regels stellen, enkel accepteren en negeren.

Een verwaarloosde organisatie is in opvoedkundig opzicht een organisatie die niet of eenzijdig gestuurd en begeleid is in haar ontwikkeling. Dit leidt, net als bij kinderen, tot ontwikkelingsachterstanden. Dit merk je in organisaties ‘when you try to change the system’ en wanneer nieuwe eisen gesteld worden vanuit de omgeving. De organisatie kan het niet aan.  Voorbeelden zijn de marktwerking in het openbaar vervoer, het nieuwe zorgstelsel of competentiegericht leren in het onderwijs. De inspanningen van verandermanagers om die organisaties van buitenaf te veranderen zijn eigenlijk een periode van verhullen. De Belastingdienst is een voorbeeld: het invoeren van een nieuw organisatieconcept volgend op een afslanking leidt tot problemen die pas geleidelijk zichtbaar worden wanneer de organisatie er nieuwe taakstellingen bij krijgt. Soms maakt een crisissituatie de ontwikkelingsachterstand manifest zoals in de jeugdzorg.

Het gehospitaliseerde team

Iedereen herkent de situatie: rechtsposities zijn ijzersterk, het werk is vergaand geprotocolleerd en de leiding doet zijn best om te faciliteren en te begeleiden. De werknemers kennen veel autonomie.  Maar zodra er een crisis dreigt, kijken ze naar de leiding.Als die leiding vervolgens een meer taakgerichte en resultaatgerichte benadering doorvoert, voelen de medewerkers zich ‘in de steek gelaten’. Ze willen duidelijkheid, tot in de kleinste details, en wijzen elke vorm van eigen verantwoordelijkheid af.

In een gehospitaliseerd team zie je een grote behoefte aan aandacht en bemoediging. Eigenlijk is die behoefte grenzeloos. De organisatie moet zich over werknemers ontfermen en voor hen zorgen, net zoals een hulpverlener zich over een cliënt ontfermt. Kritiek wordt persoonlijk opgevat, men maakt geen onderscheid meer tussen de persoon en zijn taak of rol. Binnen het team is feedback wel toegestaan, mits die een meelevend karakter heeft. Het team is geen functionele werkeenheid maar een groep om je prettig te voelen, een plek waar je je belevingen kunt delen zonder dat dit consequenties heeft. Niemand stelt vragen over de professionaliteit of resultaatgerichtheid van de ander. Want dat wil je zelf ook niet.

Lees ook:

Veranderen van de onderstroom in teams

Het gehospitaliseerde team is een plek waar angsten gedeeld worden, een schuilplek voor aanvallen uit de boze buitenwereld. De druk op het individu om zich te conformeren is groot. Nieuwelingen worden opgenomen onder de condities van de groep. Het eindresultaat van dit alles is een sfeer van apathie en angstig afwachten.

Het gesloten team

U kent het vast: in bijeenkomsten met het management erbij valt op dat de teamleden over alles in discussie gaan. Vroeger was het allemaal veel beter. Een heleboel zaken zijn niet goed geregeld, terwijl het team ze toch al herhaaldelijk heeft aangekaart. Vroeger waren mensen nog bereid iets voor elkaar te doen. Maar de mensen mogen ook niets meer, daardoor is de flexibiliteit eruit. Dat is de schuld van het management!Het lukte mij niet om het gesprek over het eigen functioneren op gang te krijgen. Als iemand zijn werk niet goed doet, moet de leiding ingrijpen: ‘Dat is hun taak.’ Normafwijkend gedrag wordt ontkend. ‘Dat gebeurt niet bij ons.’ Er worden veel grapjes gemaakt: ‘Zie je wel, bij ons is de sfeer goed.’

Een gesloten team heeft een sterk wijgevoel. Op zich is daar niets mis mee. Maar te veel afgrenzing naar buiten leidt tot verhullen van wat er echt gebeurt. Wat je dan krijgt, is een repressief klimaat waarin andersdenkenden onder druk gezet worden om zich aan te passen. De mensen in zo’n team gaan veel met elkaar om, ook in de privé-sfeer. Er is een cultuur van zich goed voelen in het team – en van elkaar dekken. Alleen die dingen worden gezegd en gehoord die dit wijgevoel in stand houden. Zo’n team wordt ook wel eens een ‘hier is niets aan de hand team’ genoemd. Eigen zwakheden benoemen zal een dergelijk team niet gemakkelijk doen. Ik kom zo’n klimaat tegen in teams met veel oudgedienden. Ze laten zich leiden door vanzelfsprekendheden: ‘Zo doen we het al jaren.’ Inmenging van buiten houdt men af. Nieuwkomers wordt te verstaan gegeven dat ze eerst maar eens lang moeten meedraaien voordat ze kritische vragen gaan stellen. Onderlinge conflicten worden niet of slechts half doorgesproken. De vijand wordt steeds buiten de deur gezocht: de directie, de maatschappij die verhardt en… de klanten.

Leidinggevenden moeten zich aanpassen aan het team. Gaat er iets mis, dan krijgen zij de Zwarte Piet.

Het loszandteam

De manager van een team van 15 beleidsadviseurs heeft al verschillende pogingen gedaan om de resultaatgerichtheid en de samenwerking in het team te verbeteren. Tijdens individuele gesprekken merkte ik dat ieder zijn eigen specialisme benadrukt, zijn eigen dossiers heeft, en rechtstreekse toegang tot het bestuur. Wel uit men naar mij veel irritatie over het gedrag van collega’s. De een werkt niet hard genoeg en de ander weet juist niet van ophouden, die stuurt op zondag nog mailtjes. Tijdens een teamdag stel ik dat aan de orde. Daarbij benoem ik wat ik zie: onderlinge irritaties, klachten over het management, dat sommigen zou voortrekken en anderen juist geen belangstelling geeft. Ik confronteer de teamleden met het ontbreken van gezamenlijkheid. Gelijk ontkennen ze dat er iets aan de hand is.

Het kenmerkende van een loszandteam is, dat ieder zo’n beetje doet wat hem goed dunkt:  ‘Als jij mij met rust laat, dan laat ik jou met rust.’  Wat de leiding ook aan structurering probeert te doen, werkoverleggen verlopen rommelig, er worden geen beslissingen genomen, afspraken worden naar eigen inzicht ingevuld en iedereen heeft zijn eigen lijntjes naar de buitenwereld. Buitenstaanders komen er niet achter wie wat doet. Onderlinge contacten zijn oppervlakkig en gaan over het hoogst noodzakelijke. Er wordt routinematig gewerkt, er is weinig gezamenlijkheid en vaak een lage verzuimdrempel. Over dit geheel is een sausje gegoten van ‘iedereen moet zichzelf kunnen zijn’. Moeilijkheden worden als adhoc problemen gezien en als zodanig aangepakt.

Door structuur- en grenzeloosheid moeten individuele medewerkers alles zelf maar uitzoeken. Er is geen druk, maar er zijn ook nauwelijks leerervaringen waar je van kunt groeien. Onbegrensde ruimte is eigenlijk geen ruimte.

Verwaarlozende leiderschapsstijlen

Deze drie typen van teamgedrag corresponderen met drie verwaarlozende leiderschapsstijlen, zoals ik die in deel 2 van deze artikelenreeks kort beschreef. Nu belicht ik de wisselwerking met de dynamiek in het team.

  1. De eerste is enkel accepteren. De leidinggevende geeft ruimte zonder begrenzing. Aan verlangens wordt toegegeven om er maar vanaf te zijn. Men gaat uit van ieders goede wil. Aanspreken en corrigeren wordt niet of inconsistent gedaan. Medewerkers denken dat leidinggevenden er alleen voor hen zijn en reageren teleurgesteld wanneer ze – bijvoorbeeld om budgettaire redenen – niet aan hun wensen tegemoet komen: dan hebben zij niet genoeg hun best gedaan! De stijl van enkel accepteren past bij het gehospitaliseerde team.
  2. De tweede stijl is enkel regels stellen – regels voor iedereen, regels tot in de kleinste details. Eigen initiatief wordt niet gewaardeerd. Procedures zijn belangrijker dan resultaten. Verantwoordelijkheden worden scherp afgebakend. Het gesloten team lijkt op de peer groups die jongeren gaan vormen als antwoord op te strenge ouders. De groepsleden regelen het onder elkaar wel. In de groep experimenteren zij met het overtreden van de regels en ontdekken ze dat ze grenzen kunnen verleggen zonder direct gepakt te worden. Een gesloten team kan corrigerend of zelfs intimiderend optreden tegen leden. ‘Niet uit de school te klappen’ is een norm.
  3. De derde verwaarlozende stijl is accepteren noch regels stellen. Eigenlijk is de leiding afwezig. Het is ‘voeden zonder opvoeden’. Er worden wel kaders gesteld, maar iedereen heeft ruimte om zich daar wel of niet aan te houden. Functioneringsgesprekken vinden plaats omdat het moet. Het beroep op de ‘volwassenheid’ van de medewerkers dient alleen maar om afstandelijkheid te verhullen. Het los-zand-team is het effect. Wanneer dit uit de hand loopt, zie je de stijl wel verschieten naar strikt regels stellen maar dat werkt dan niet meer.

Destructieve krachten

In de training– en adviespraktijk wordt veel nadruk gelegd op de positieve aspecten van teamontwikkeling: het geheel is meer dan de som der delen. Een collega die vaak minder fraaie processen in teams meemaakte noemt dat ‘de stroming der blije eikels’ in ons vak.

In verwaarloosde organisaties hebben destructieve krachten namelijk de overhand, kan ik uit ervaring stellen. Zij werken geen progressie in de ontwikkeling maar regressie in de ontwikkeling van teams en hun leden in de hand (zie Nitsun – The anti-group, 1996).

Medewerkers gaan met elkaar om vanuit een rigide en fragiel zelfbeeld, met talloze vijandbeelden en veel gevoelens van onrust en (verbale) agressie. Onderling moeten de medewerkers heftige gevoelens van haat, afgunst en overlevingsangst reguleren. Je ziet dan ook primitieve afweermechanismen en regressie in normafwijkend gedrag. Haatgevoelens in het team worden op anderen buiten het team geprojecteerd, bij voorkeur het management. Strakke codes over ‘elkaar niet verlinken’ worden nodig gevonden om de groep niet uit elkaar te laten vallen. Ook zien we groepshiërarchie, langs lijnen van ‘goed en slecht’, ‘machtig en zwak’, ‘voor en tegen’. Een gedifferentieerde omgang met elkaar (op dit punt sta ik aan jouw kant, maar op dat punt neem ik een andere positie in) is niet goed mogelijk, dat geeft te veel onrust. Teamontwikkeling met enige diepgang wordt tegengewerkt. Eén-op-één-relaties worden overzichtelijker gevonden: hierdoor ontstaat veel bondjes binnen een team. Verstoring van groepscodes wordt beantwoord met uitstotingsprocessen.

De gedragspatronen in teams hebben groot effect op de leidinggevende. Als een leidinggevende voor zijn zelfwaardering teveel ‘afhankelijk’ is van zijn beroepsmatig functioneren, wordt hij een speelbal voor de medewerkers. Hij zal gebruikt worden als het hen uitkomt en in andere gevallen afgedankt worden. Hij zal woede en onmacht voelen. Die gevoelens kan hij weer afreageren met sadistische sancties, zoals zonder overleg verlof weigeren.

Een tegengestelde maar even inadequate reactie is om de destructieve processen te negeren en de groep te idealiseren: als we maar veel empathie tonen, wordt de zelfwaardering groter en wordt het vanzelf een goede groep. De leidinggevende kan ook zijn toevlucht nemen tot het aangaan van bondjes, het zich afhankelijk maken van een informele leider, het splitsen van goede en slechte medewerkers, het projecteren van de agressie naar buiten de lijn en externaliseren van eigen onvrede en onmacht. Het team van leidinggevenden wordt regelmatig uitgedaagd, buitengesloten en onmachtig, angstig of woedend gemaakt. Het is een hele opgave om al die gevoelens gezamenlijk te verdragen.

Waarom werkt teamontwikkeling niet

Om niet weg te spoelen met de destructieve krachten is het van doorslaggevend belang dat de leidinggevenden in de positie zijn om het normale organisatieleven te herstellen.

Medewerkers met affectieve verwaarlozing kunnen een zeer sterk appèl doen op het redderschap van leidinggevenden. Bij managers die daarin te veel meegaan zie je regelmatig dat zij worden ‘meegezogen’ en hetzelfde gedrag gaan vertonen naar het hoger management. Als ook de hogere leiding in dat appèl meegaat, blijft de mythe bestaan dat een paradijs op aarde haalbaar is en zullen de medewerkers blijven verwachten dat de leidinggevenden voor een beter leven kunnen zorgen.
Waar het werkelijk om gaat in verwaarloosde organisaties is dat het reflectief vermogen van medewerkers ontbreekt. Zij beleven geen verantwoordelijkheid voor wat er aan de hand is. Zij verdragen geen nabijheid en feedback, zeker niet in de vertrouwde omgeving van het zieke team.

Herstel van verbinding kan alleen via functionele relaties, in heldere rollen, met transparante verwachtingen. Dit gebeurt in de één-op-één-relatie met de leidinggevende. Door consequent en consistent gedrag van de leidinggevende wordt hij betrouwbaar. Dan kan de schijnveiligheid van het zieke team verlaten worden.

Na een teamsessie waarin de medewerkers hun ongenoegen, emoties en onmacht over de vele veranderingen op de teamleider en begeleider richtten adviseerde ik de opdrachtgever om geen follow-up op teamniveau te doen. Dit zou een herhaling van de negatieve emoties opleveren omdat de pijn en angst te hevig waren.‘Stel het werk centraal in alle communicatie tussen jou als teamleider en je medewerkers. Maak je rol als teamleider helder, stel grenzen, corrigeer en spreek ieder aan op zijn rol en taak. Schenk aandacht aan de kleine dingen zoals werktijden, de agenda bijhouden, de vergadering voorbereiden, verslagen bijhouden. Wees helder en consequent in wat je zegt en doet als teamleider. Spreek je medewerkers aan in hun functie. Erken hen in wat zij doen maar vraag wel door op hoe zij hun werk doen. En – last but not least-  let op hoe je mensen in hun vel zitten.’De teamleider deed het en kreeg menige confrontatie: ‘je hoort niet meer bij ons’. Hou het onderscheid tussen jou als persoon en je rol als leidinggevende in het oog, zei ik.  Heb je de grens tussen werk en privé scherp, wat vind je normaal in een organisatie? Hij hield vol.Na enkele onwennige maanden begon de rust terug te keren in het team. Het consequente optreden van de teamleider bood houvast. De aandacht voor het werk bood structuur en een gemeenschappelijke oriëntatie. Er was verbinding via de structuur.

Joost Kampen is senior adviseur bij Van de Bunt. Hij werkt als adviseur en begeleider in verwaarloosde organisaties. In deel 5 gaat hij in op de gezondheidsrisico’s voor managers en adviseurs die werken aan het herstel van verwaarloosde organisaties.

Voor de artikelen van Joost Kampen en nog veel meer, zie ons dossier Organisatierot, verwaarlozing, verloedering.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Prima tekst, ik ga de voorgaande teksten ook bekijken. ik heb de organisator van de ORM-professionaliseringsavonden getipt over de content. Tip: neem contact op met de ORM om een avond over dit onderwerp te verzorgen!

Houd me svp op de hoogte, succes, Mieke van den Broek ( vz ORM)

Beste Mieke,
interimmanagers blijken inderdaad nogal eens, zonder dat zij in die zin gebriefed zijn, in verwaarloosde organisaties aan de slag te gaan. Ontkenning hoort namelijk bij verwaarlozing.
Hun voorgangers hebben het niet gered. Zij zijn de zoveelste die orde op zaken mag komen stellen.
De interimmer wordt geconfronteerd met verschijnselen en gedrag die hij of zij niet kan plaatsen. Dat merk je niet direct.
Zijn of haar interventies (b)lijken geen effect te sorteren..
De slaagkans neemt af.
Wat dan.
Ik ga graag met de leden van ORM in gesprek. Ik ben op mijn beurt bijzonder geïnteresseerd in de ‘verwennende verwaarlozing’ die een vorm lijkt die in het bedrijfsleven voorkomt.

Het artikel is ingewikkeld voor niet-organisatiedeskundigen zoals ik… Maar de volgende zinnen waren voor mij oogopeners:

“Waar het werkelijk om gaat in verwaarloosde organisaties is dat het reflectief vermogen van medewerkers ontbreekt. Zij beleven geen verantwoordelijkheid voor wat er aan de hand is. Zij verdragen geen nabijheid en feedback (…)”

PS. Geen idee waar ‘ORM’ voor staat. Mijn stelling: voorkom afkortingen, want daarmee sluit je mensen buiten.

Kampen beschrijft diverse verschijnselen die zich kunnen voordoen in teams. In de rij van ontdekkers van teamverschijnselen van de laatste veertig jaar is hij niet de eerste die een poging doet de groepsdynamiek van teams te ontcijferen.
Toch voldoet de uitleg noch de receptuur niet: hij beschrijft de verschijnselen, maar hij geeft geen onderliggend verklaringsmodel. Zonder de groepsdynamische processen van teams te begrijpen komen we niet verder dan incident beheersing.
Zelf ontdekte ik in mijn praktijk als bedrijfsmaatschappelijk werker en organisatieveranderaar dat maar een model de basis is voor het maken van Winning Teams: Baruch Livine die beschreef hoe de groepsdynamische processen in de groepstherapie verlopen. Nog steeds een klassiek boek voor groepswerkers. Dat model is de basis om alle teamprocessen te begrijpen. Goede voetbaltrainers doen dat automatisch. Dat model heb ik omgewerkt naar de praktijk van de bedrijfsomgeving en gepubliceerd bij Kluwer als Winning Teams: can we realy make them?
Winning Teams zijn te maken als de leidinggevende zijn rol begrijpt en toepast. Dan ga je de verschijnselen die Kampen beschrijft toch anders interpreteren.

Fred den Haring

Zonder meer herkenbaar. De analyse van J. Kampen betreft de werkvloer, echter is de analyse ook van toepassing op operationeel en middle management die structureel veranderingen dwarsbomen om eigen beperkingen te camoufleren.

Beste Fred,
ik richt mij in mijn artikel op het neurotische gedrag van verwaarloosde medewerkers in groepen en de zieke patronen die zij -onbewust- in stand houden.
Niet op het verklaren van groepsdynamiek zelf. Dat hebben velen al gedaan zoals je terecht opmerkt.
Een auteur als Morris Nitsum beschrijft die destructieve processen overigens zeer boeiend.
Het was overigens Wilfred Bion die al in 1961 de ‘basic assumption group’ beschreef (vrij vertaald: groep die op aannames en angsten reageert).
Ik wil je er overigens aan herinneren dat veel kennis over groepsdynamische processen afkomstig is uit de groepstherapie. Deelnemers aan groepstherapie kiezen daar gemotiveerd voor. Dat is een wezenlijk verschil met de deelname aan groepen in organisaties: daar kiezen de meeste medewerkers en managers niet voor.
Een organisatie lijkt wat dat betreft sterk op een residentiële setting in een dagopvangvariant.

Beste Gerard,
ik adviseer je om deel 1 t/m 3 ook te lezen.
Denk als opvoeder. Misschien heb je zelf kinderen. Je hebt zelf een vader en moeder (gehad…)
Waarom trof de aangehaalde zin jou?
ORM stond in een reactie: het betekent Nederlandse Orde van Registermanagers.

Geachte heer Hajjari,
de zieke patronen die ik beschrijf kunnen zich ook voordoen in managementteams of stafteams.
De middle manager heeft inderdaad een bijzonder lastige positie in verwaarloosde organisaties: hij of zij krijgt vaak ‘de schuld’ van de verwaarlozing maar is zelf soms ook voorwerp van verwaarlozing.

Uit verschillende ervaringen op het gebied van training en coaching is mij duidelijk geworden dat de kunst van inzicht en verandering bestaat uit het ‘weglaten’ van al die fenomenen die de werkelijke aard van de organisatie of het probleem omhullen. Vanuit dat gezichtspunt is de serie artikelen over verwaarloosde organisaties zeer herkenbaar.

De organisatie waar ik werkzaam ben is een brede instelling, ontstaan vanuit een fusie, met tientallen verschillende werkeenheden/teams.
Als ik nu 1½ jaar na de samenvoeging de werkeenheden afzet tegen de kernmerken die de auteurs noemen van verwaarloosde organisaties dan krijg ik sterk verschillende ‘beelden’. Sommige afdelingen vertonen forse kenmerken van verwaarlozing anderen niet. Ook is het lastig om de gestelde criteria te wegen: wat is bijvoorbeeld maatvoering om te beoordelen of de organisatie ‘out of control is’, of dat ‘managers niet bereikbaar zijn’. Hebben de auteurs overwogen om een meetinstrument te ontwikkelen om hier een quikscan voor te maken?

Wat zijn de effecten van ‘gezonde’ versus ‘verwaarloosde’ afdelingen binnen één organisatie, wat betekent dat voor de wijze van aansturing en benadering en de inrichting van bedrijfsprocessen? Waren er binnen de beschreven casussen vergelijkbare verschillen? Hoe zijn deze afdelingen bij het procesbetrokken?

Het geheel is voor mij heel herkenbaar. Ik werk in zo’n organisatie. Op het moment dat je denkt dat het eind van de problemen in zicht zijn, komen er nieuwe / andere problemen voor in de plaats.

Door consequent de gemaakte afspraken, proberen, na te komen en regelmatige afstemming hiervan creer je een stukje rust in jouw werkomgeving. Mocht je een afspraak niet na kunnen komen, leg dan uit waarom niet en zoek uit hoe je het de volgende keer wel kunt doen.
Zorg dat je transparant bent, dat je te controleren bent en vooral integer zijn. Praat niet over anderen maar met anderen. Stel je zelf kwetsbaar op en wees toegankelijk voor de medewerkers. Verlang dat ook van jouw leidinggevende. Spreek hem of haar aan als het niet gaat zoals afgesproken.

Om wat te willen veranderen moet je voorbeeldgedrag vertonen.

Langzaam maar zeker kun je het werkgebied uitbreiden en meerdere collega’s de juiste richting in krijgen. DE voorwaarde die je hierbij nodig hebt is een volmondig JA van het hogere management.

Als het hogere management zelf niet ” schoon” is wordt het bijna onmogelijk om de organisatie weer op de rails te krijgen.

Op dit moment is het in onze organisatie heel onrustig. Het gehele CMT is vervangen en het middenmanagement is met 45% ingekrompen. Het CMT heeft geen historie met en geeft leiding zoals het op dit moment nodig is. Korte lijnen en duidelijkheid naar de medewerkers. Het CMT probeert het vertrouwen terug te winnen en dat lukt redelijk goed. Het CMT doet dit niet met een voorkeurs behandeling maar handelt zonder aanziens des persoons.

Het midden management probeert, op de werkvloer, de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Dit gaat niet zonder slag of stoot. Bepalende mensen worden van afdeling geruild.
Al met al zijn we op dit moment bezig om de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen en geen paniek voetbal te spelen. Er worden fouten gemaakt, maar nu durft men fouten toe te geven.

Beste Jaap,
een postfusie-organisatie betekent alert zijn: meestal is tijdens een fusieproces de managementaandacht extern gericht en worden middenkader en medewerkers min of meer aan hun lot overgelaten. Vaak kan dat ook niet anders: het is geen bewuste verwaarlozing.
Je wijst op verschillen: sommige afdelingen lijken verwaarloosd (=een hechtingsstoornis te vertonen) terwijl anderen wel ‘normaal’ op managementaandacht reageren. De ortho-pedagogiek leert ons dat je dan moet differentiëren: je sluit aan bij de ontwikkeling van de medewerker, de eenheid.
We hebben 2 instrumenten ontwikkeld:
1. voor de medewerkers: meting van de hechtheid van de werkrelatie tussen medewerker en managementleden
2. voor directie en middelmanagement: een scan voor verschijnselen van stagnatie in organisatieontwikkeling.
Beide instrumenten zijn de eerste stap in het onthullen van de werkelijkheid.
De aanpak dient aan te sluiten bij de werkelijkheid: in alle verscheidenheid.
Generieke maatregelen schieten per definitie deels hun doel voorbij.
Betrekken doe je door middel van structurering van gedrag: dat biedt houvast, voorspelbaarheid en daarmee veiligheid. Dit vergt aandacht, vertrouwen, scherpte en heel veel energie van leden van het management.

Beste Gert,
je geeft een zeer inzichtelijke beschrijving beschrijving van wat ik vanuit de orthopedagogiek een effectieve behandeling zou noemen.
Je biedt weer structuur en voorspelbaarheid in het omgaan van management en medewerkers.
Daar begin je mee ‘dichtbij’ in je eigen team of afdeling.
Je wijst terecht op factoren die het herstel bemoeilijken: bijvoorbeeld de vele wisselingen in het management.
Niet alle wisselingen zijn slecht voor het herstelproces: het vervangen van managers die een verwaarlozende stijl hanteren door managers die duidelijkheid bieden, consequent zijn en vooral authentiek zijn wordt absoluut herkend en gewaardeerd door medewerkers.
Het middenmanagement is bezig met ‘herstel van het normale organisatieleven’.
Daar gaat het om: als dat jullie focus is, hou vast.
Ik raad je aan om als leden van het management nauw contact te houden en uit te wisselen ‘wat werkt, wat werkt niet’. Meet effecten.

Groepsdynamische processen in teams als rem voor een gezonde bedrijfsvoering.

Ik heb Joost zijn artikel gelezen vanuit de gedachte, hoe krijg je drie totaal verschillende organisaties na een fusie tot een nieuw geheel. De verschillende fases waarin teams in verzeilt kunnen raken zet hij in zijn artikel treffent en helder neer en zijn zeer herkenbaar.
De beschreven situaties is voor managers die dit proces moeten begeleiden daarom een goed hulpmiddelen.

Heldere doelen stellen wat wij van de werkvloer verwachten is volgens het artikel een eerste vereiste. Neem niet direct alles in je schotsveld maar creeer goede voorbeelden.
Laat goed lopende teams als voorbeeld voor anderen fungeren. Als manager ben je een goed voorbeeld en ben je consequent.

Deze heldere en concrete adviezen maken het artikel voor managers direct toepasbaar.

Joost laat in zijn artikel goed zien dat het teamdenken soms ook een sta in de weg is voor de wel willende individuele veranderaar. Zorg dat je daar oog voor hebt.

In onze organisatie zullen per afdeling per werkeenheid moeten bekijken hoe en waar teams zitten en hoe managers hun rol hierbij invullen.

Geachte heer Roggeveen,
u stelt de complexiteit aan de orde: binnen teams verschilt de mate van verwaarlozing per individu. De persoonlijke kenmerken van de afzonderlijke teamleden en hun ontwikkelingsgeschiedenis bepalen mede of en hoe zij lijden onder verwaarlozing.
Niet alle verwaarloosde kinderen uit hetzelfde gezin zijn onvermogend om later toch duurzame relaties aan te gaan: het ene kind slaagt daar wel in en het andere niet.
Differentiatie in de diagnose is daarom zeer belangrijk.

Wat een inspirerende uiteenzetting over de ‘verwaarloosde organisatie’. Veel van wat je schrijft herken ik uit de praktijk van de zorgsector. Wat mij opvalt is dat verwaarloosde organisaties zich comfortabel lijken te voelen bij een systeembenadering. Een benadering waarin de collectieve geest voorop staat. Voor het management is dat een veilige manier van leidinggeven, want men kan zich achter het geheel verschuilen. Er wordt vooral niet over het individu gesproken. Op analytische wijze wordt een inschatting van de situatie gemaakt. Men werkt met opstellingen, structuren en andere concrete technieken. Maar met deze goede bedoelingen gaat men voorbij aan het individu dat schreeuwt om gehoord te worden. Niet voor niets is het risico op verzuim in de verwaarloosde organisatie hoog. Medewerkers worden niet gezien als een unieke schakel in het geheel. Dat het reflectief vermogen vervolgens afneemt, is dan ook niet verwonderlijk. De organisatie vraagt immers niet aan het individu wat hij of zij denkt, voelt en waarnaar wordt verlangt. Doet men dat wel, dan bij voorkeur anoniem of achter gesloten deuren. Mijn devies luidt: werk toe naar een aanspreekcultuur waarin ieder mens als uniek onderdeel van het systeem op waarde kan en mag worden geschat.

N.B. Bedankt voor je heldere licht op dit uitdagende thema!

Hartelijke groet,

Maaike Huisman
Hube HRM Advies

Toon alle 15 reacties
x
x