Channels

Organisaties staan dag in, dag uit bloot aan een spervuur van prikkels. De onzekere economische situatie, schommelende beurskoersen, onvoorspelbare consumenten, oorlog en conflicten, internationale concurrentie: het raakt organisaties diep. En het informatie- en kennistijdperk voert het aantal prikkels op. Het gevoel met al deze prikkels wat te moeten, jaagt organisaties op. Er zijn voorbeelden te over van organisaties die in een overspannen staat verkeren. Denk aan de worsteling van de NS, Politiekorpsen en onderwijs- en zorginstellingen die aan een spervuur van nieuwe maatregelen blootstaan. Organisaties die continu in staat van fusie en reorganisatie verkeren zoals energiebedrijven, zorgverzekeraars, banken en productiebedrijven.

In deze bijdrage maken we een analogie tussen overspannen individuen en organisaties. De vragen ‘Hoe bewaak je de balans, en hoe voorkom of hoe herstel je overprikkeling?’ staan centraal. Daaruit volgt een aantal nieuwe zienswijzen voor organisaties.

Het effect van overprikkeling bij individuen

Mensen werken het beste als ze noch te verveeld, noch te geprikkeld zijn. Te weinig prikkels maakt iemand duf en ineffectief. Maar een teveel aan prikkels zorgt er voor dat ons zenuwstelsel overbelast raakt, met ernstige gevolgen.
Psychologen en neurologen nemen bij mensen twee ingrijpende effecten waar die duiden op overprikkeling:

Lees ook:

Stop plastische chirurgie bij bedrijven!

Effect I:  Normale prikkels worden sterker gevoeld; de proporties raken zoek
Als iemand overprikkeld is, worden ‘normale’, alledaagse prikkels veel sterker gevoeld. Zo zal iemand, die tijdens een overleg op een voorstel kritiek krijgt, in een normale, niet-overprikkelde toestand wellicht iets denken in de trant van: ‘Ik vind de kritiek onprettig, maar ach, er zit toch eigenlijk ook wel weer wat in. Zo blijven we permanent van elkaar leren en maakt dát het leven niet juist zo interessant?’

In een overprikkelde staat is de reactie opeens totaal anders. De kritiek kan totaal verkeerd vallen. Deze persoon wordt boos op de collega die het durfde hem publiekelijk aan te vallen, nog bozer op de organisatie waarin wordt gevraagd dit soort werk te doen en helemáál boos op zichzelf. ‘Zie je wel’, denkt hij, ‘nu blijkt eens te meer dat ik niets, maar dan ook echt helemaal niets kan!’. De verhouding tussen prikkel en reactie ligt niet meer op één lijn: de proporties raken zoek.

Effect II: Prikkels die anders niet opgemerkt zouden worden, worden nu gevoeld
Het tweede effect is dat prikkels gevoeld worden, die anders niet opgemerkt worden. Een onverwachte aanraking bij het koffiezetapparaat, die je normaal gesproken niet eens zou voelen, leidt opeens tot een woede-uitbarsting. Het zachte zoemen van de airconditioning hoor je eigenlijk nooit, maar op sommige dagen lijkt het wel of er binnen een orkaan woedt. In een staat van overprikkeling kan het minste geringste opeens aanleiding zijn tot irritatie, onzekerheid, boosheid en conflicten.

Deze twee effecten versterken elkaar en kunnen bij een mens een neerwaartse spiraal inzetten. Niet alleen voel je méér, je voelt het ook sterker. Daardoor neemt de overprikkeling alleen nog maar toe, waardoor je nog meer en sterker prikkels voelt… enzovoorts.

Overprikkeling als toestand geldt voor de korte termijn. De aanmaak van adrenaline neemt de vrije loop. Door de continue druk en vraag om alertheid blijft de productie van die katalysator doorgaan. Het bloed wordt sneller rond gepompt, de luchtwegen gaan open staan, transpiratie neemt toe en suiker wordt vrijgemaakt in het bloed. De spijsvertering staat vrijwel stil. Het zet aan tot verhoogde alertheid, klaar voor actie-actie-actie!

Maar overprikkeling werkt ook door op de langere termijn. Langdurige overprikkeling zorgt dat cortisol (een tegenhormoon) in de bloedbaan vrijkomt. Het heeft een remmende werking op het immuunsysteem en de adrenaline. Het zorgt er onder andere voor dat de adrenaline onze organen niet kan vergiftigen. Dat is het goede nieuws. Het slechte nieuws is dat cortisol als bijwerking heeft dat het machteloze, depressieve gedachten stimuleert, wat een toch al niet zo stabiel systeem weer gevoeliger maakt (Karsten, 2001).

Mensen worden argwanend en angstig, waardoor de communicatie met anderen en het interpreteren van boodschappen verder vertroebelt. En wie continue hectische tijden beleeft, wordt door de aanhoudende staat van alertheid prikkelbaar, schrikachtig en onrustig. Actief zijn wordt de norm en het nemen van herstelmomenten wordt ervaren als remmend en achteruitgang. Dit maakt het overprikkelde systeem nog weer gevoeliger.

Enfin, not a pretty picture. Het gevoel van beheersing over de eigen emoties en het eigen functioneren vermindert: de desillusie van controle dringt zich op. En waar is de mens zonder gevoel van controle?

Symptomen

Ruwweg kan een staat van overprikkeling worden herkend aan een aantal symptomen.

Stilstand is achteruitgang: Paradoxaal genoeg ervaren veel mensen in een overprikkelde staat ‘rust en stilstaan’ als remmend en gevaarlijk. ‘Eerst wil ik de omstandigheden naar mijn hand zetten, zodat ik het gevoel van beheersing en controle terug krijg, dan pas is er tijd voor rust’. En daarvoor is het vooral nodig actief te blijven en door te blijven gaan.
Kleine dingen worden van strategisch belang: Overprikkeling maakt onzeker. De zekerheid over het eigen functioneren vermindert. En onzekerheid zorgt dat het maken van keuzes zwaar wordt. Veel mensen die overprikkeld zijn hebben bijvoorbeeld moeite met kleine, alledaagse aankopen. Kleine beslissingen voelen als levensbeslissingen.
Impulsiviteit: Grote beslissingen worden daarentegen genomen alsof het om het kopen van een brood gaat. Overprikkelde mensen hebben de neiging rigoureuze stappen te nemen in hun professionele of privé-leven. Ze zoeken bevrijding door bijvoorbeeld van de een op de andere dag ontslag te nemen of ze kondigen opeens aan te willen scheiden.
Communicatie vertroebelt: Door de onzekerheid vertroebelt de communicatie met anderen en het interpreteren van boodschappen. Door de vertroebelde communicatie hebben veel overprikkelde mensen vaker conflicten en voelen zich geïrriteerd.
Focus naar binnen: Nieuwe of heftige emoties en onzekerheden roepen nieuwe vragen op. Het individu begint te piekeren en vermijdt sociale contacten.
De spirit verdwijnt: Mensen komen moeilijk uit bed, depressieve gedachten beheersen de dag. Nieuwe ideeën of initiatieven worden niet uitgevoerd maar direct gesmoord in remmende gedachten.
Aantasting immuunsysteem: Door de continue druk blijft de productie van adrenaline en cortisol doorgaan. Je draait op reserves, maar komt niet aan nieuwe energieopname toe. Lichamelijk, door helemaal niet of slecht te eten en drinken. Maar ook geestelijk, door niet of slecht te rusten. Als dit te lang duurt is uitputting het gevolg en neemt de kans op ziekte toe.

Effecten van overprikkeling bij organisaties

Wij denken dat gedrag binnen organisaties in grote lijnen parallellen vertoont met het gedrag van overprikkelde mensen. Want net als bij het individu lijkt het wel of:

Effect I:  Normale prikkels worden sterker gevoeld; de proporties raken zoek
Bij overprikkelde organisaties zijn op zich vrij gangbare gebeurtenissen opeens aanleiding voor een lawine aan ingrijpende, nieuwe activiteiten of het stopzetten van bestaande. Drastische besluiten worden ad hoc genomen zonder gedegen analyse of gesprek.

Daar waar een tegenvallende kwartaalomzet normaal gesproken zou zijn afgedaan als bedrijfsrisico, wordt het nu als hét bewijs gezien dat het echt héél erg slecht gaat. De koers schommelt, de bestuursstructuur moet ingrijpend worden aangepast en er komt een golf van actieplannen.

In het openbaar bestuur is de inmenging van politieke vertegenwoordigers, inspecties of andere stakeholders opeens aanleiding voor grote paniek. De manager van een gemeentelijke dienst roept na een stafoverleg tegen zijn medewerkers ‘Omdat de wethouder het wil, daarom!’. In een overprikkelde organisatie blijkt dit opeens een heel acceptabel argument om een nieuwe activiteit op te starten.

Effect II: Prikkels die anders niet opgemerkt zouden worden, worden nu gevoeld
Een marginale prijsverlaging, een uitbreiding van de wettelijke taak, een boze brief van een klant, noem maar op: kleine gebeurtenissen die normaal gesproken zouden zijn afgedaan als ‘dat hoort nu eenmaal bij ons werk’, leiden nu tot onzekerheid over de toekomst. Iedere prikkel die binnenkomt wordt gevoeld en maakt daarmee het systeem juist nog gevoeliger.

Net als bij mensen versterken binnen organisaties deze twee effecten elkaar en vormen ze het begin van een spiraal neerwaarts. Management en medewerkers krijgen niet alleen meer prikkels, maar ook sterkere. De overprikkeling neemt hierdoor weer toe.

Er is geen filter meer die de prikkels weet buiten te houden. Daarnaast wordt bij overprikkeling -paradoxaal genoeg- de behoefte aan extra informatie en daarmee prikkels groter en groter. Managementinformatie kan niet meer per maand worden geleverd, maar moet nu per week. ‘Ik wil het direct kunnen weten, na één druk op de knop, anders kan ik toch niet sturen!’

Zeven symptomen van overprikkeling bij organisaties

Bij een overprikkeld individu brengt elke prikkel beweging in het systeem. Een overprikkeld individu is aan een aantal symptomen te herkennen. Maar hoe verhouden deze symptomen van mensen zich met die van overprikkelde organisaties? Ze zijn in veel opzichten vergelijkbaar.

Het eerste symptoom: Stilstand is achteruitgang
Paradoxaal genoeg ervaren veel mensen in een overprikkelde staat ‘rust en stilstaan’ als remmend en gevaarlijk. Hetzelfde is te zien in organisaties.

Bedrijven kondigen, na slechte resultaten, reorganisatie na reorganisatie aan. En is na het reorganiseren nog niet alles naar wens, dan starten we een ‘transitie’, maar uiteraard pas na de ‘kanteling’. Managers bestrijden met plannen, die zijn gericht op behoud en herstel, de hectiek van de dag. ‘Stilstand is achteruitgang, veranderen moet’.

Wie pleit voor ‘rust en stilstaan’ wordt gezien als remmende kracht. ‘Heidagen’ zijn voor veel organisaties eigenlijk nog de meest reflectieve periodes, maar dan voor een kleine selecte groep. En de dagen moeten dan graag wel goed voorbereid worden en het liefst met een goed gevulde agenda. Vaak uit schuldgevoel lijkt de redenering te zijn “We zijn er even tussenuit, dus laten we het vooral nuttig maken.”

Maar buiten deze sporadische oases is de norm vooral: actief blijven.

Het tweede symptoom: Operationele keuzes worden van strategisch belang.
Overprikkeling maakt mensen onzeker. Het gevoel van disfunctioneren groeit door een gebrek aan controle. En onzekerheid zorgt -ook in organisaties- dat het maken van kleine keuzes een grote opgave wordt. Elke kleine uitgave, een individuele salarisverhoging, een opleidingsvoorstel of een verlenging van een klein leverancierscontract, het loopt opeens via de directie. De operationele besluitvorming vindt steeds vaker plaats bij het topmanagement.

Het derde symptoom: Impulsiviteit
Mensen in overprikkelde toestand hebben de neiging grote beslissingen rigoureus te nemen. Parallel is in organisaties ‘paniekvoetbal’ een veelgehoorde term over de besluitvorming in hectische tijden. De waan van de dag regeert. Er is geen overzicht over het spectrum van keuzes. Paradoxaal genoeg wordt juist dan geen tijd genomen om fundamentele keuzes te maken.

Onzekerheidsreductie wordt gezocht -niet in rust- maar juist in de grote ommezwaai. Alle aandacht wordt opeens gericht op een andere markt, een totaal andere propositie, de beurs op of fuseren. Of nog maar eens reorganiseren, natuurlijk.

Het vierde symptoom: Communicatie vertroebelt
Door toegenomen onzekerheid vertroebelt de communicatie met anderen. De eigen belangen verscherpen waardoor verhoudingen met stakeholders op gespannen voet komen te staan. Supermarkten verlagen hun prijzen en zetten hun leveranciers onder druk zonder tijd voor overleg. De fixatie op het eigen belang verkleint de ruimte voor het gesprek en het verkennen van de verschillende belangen.

De aankondiging van een personeelsbijeenkomst door de directie, de komst van de wethouder, de afwezigheid van een manager: alles krijgt enorme betekenis. Berichten worden negatief geïnterpreteerd, conflicten liggen aan het oppervlak.

Het vijfde symptoom: De focus keert zich naar binnen
Door de fixatie op het eigen belang keert de aandacht zich naar binnen. Medewerkers besteden hun tijd aan het speculeren over de aanstaande ingrepen in de organisatie, de nieuwe manager en de laatste cijfers. Polarisaties ontstaan binnen organisaties. De neiging tot navelstaren vergroot en de interactie met klanten, stakeholders en de buitenwereld neemt snel af.

Het zesde symptoom: De spirit verdwijnt
Net als bij het individu vermindert het gevoel van controle. Managers reageren niet vanuit hun kracht maar vanuit de angst voor nieuwe prikkels en de betekenis daarvan.

In tijden waarin de resultaten teruglopen is het voor organisaties lastiger hun meerwaarde te ervaren, omdat waardering vanuit de markt of politiek ontbreekt. Nieuwe ideeën of initiatieven worden niet uitgevoerd, maar direct gesmoord in remmende gedachten. Door bezuiniging op bezuiniging ontstaat het gevoel van inferioriteit. Binnen de zorg of het onderwijs vraagt men zich regelmatig af: Hoe belangrijk wordt onze dienstverlening nu echt gevonden als er steeds meer gesneden wordt in het pakket?

Het zevende symptoom: Aantasting immuunsysteem
De organisatie als systeem wordt uitgeleefd. Opleiding en ontwikkeling wordt af- of uitgesteld. Het ziekteverzuim stijgt waardoor voor de overblijvers de druk verder toeneemt. Afspraken met klanten worden over verlofdagen heen gepland, vakanties verschoven, interne afspraken verzet. Investeringen en onderhoud worden uitgesteld. Er wordt roofbouw gepleegd door het werken met verouderde machines en het leven op reserves. De organisatie wordt langzaam maar zeker ziek.

De weg naar herstel: stilstaan in overprikkelende organisaties

Ieder mens is in zijn leven wel eens overvoerd met prikkels. We weten gelukkig dat mensen ook weer uit een overprikkelde toestand kunnen komen. Neurowetenschappers stellen dat een overprikkeld systeem alleen herstelt door het te laten ‘afkoelen’. Dat betekent dat het aantal prikkels tijdelijk drastisch moet worden teruggebracht. Een overprikkeld systeem kan dus herstellen door rust te nemen. Rust van prikkels. Beperk daarom zoveel mogelijk het krijgen van nieuwe prikkels!

Vrije ruimte: prikkels terug in proportie
De parallellen tussen de symptomen van overprikkelde organisaties en overprikkelde individuen zijn in het voorgaande gelegd. Maar wat betekent ‘afkoelen’ voor een overprikkelde organisatie?

In hun boek ‘Vrije Ruimte’ pleiten filosofen Boers, Kessels en Monstert voor vrije ruimte in de organisatie. Deze ruimte wordt gecreëerd voor gezamenlijk onderzoek naar de betekenis en de legitimiteit van bepaalde maatregelen. Kessels e.a. beschrijven dat stilstaan vraagt om een bezinning los van resultaten en organisatiedoelen. Dit vergt allereerst een acceptatie van de staat waarin de organisatie verkeert. Zij beschrijven ‘stilstaan’ als start voor mentale vrijheid. Dus niet de hei op met het MT met een dik gevulde agenda als een soort aangekleed managementoverleg. Maar een groep mensen die zich terugtrekt met één doel: bezinning op de vraag ‘hoe gaat het nu in onze organisatie?’

Minder doen, meer nadenken, is dat de oplossing? Door vrije ruimte te creëren breng je vraagstukken terug in proportie. Prikkels worden getoetst op waarde en betekenis. Het leren en reflecteren staat centraal. In een situatie van chaos, waar mensen het overzicht verliezen, is het zaak om op zoek te gaan naar een nieuwe ordening. Dus eens niet handelen, maar stilstaan en om je heen kijken wat je aantreft, in welke staat, los van belangen, oordelen of normen. Een pas op de plaats maken, bijvoorbeeld door minder projecten te starten of bestaande projecten uit te stellen. Door overleggen of verplichte netwerkborrels af te zeggen. Kortom, even niet meedraaien in de mallemolen en de nieuw beschikbare tijd te besteden aan het stilstaan bij bezinningsvragen. En dat vraagt heel wat van organisaties die in een modus zitten van ‘Actie-actie-actie; Stilstand is achteruitgang!’

Stilstaan is beginnen: passie en nieuwe energie
Nieuwe wegen worden mogelijk voor wie stilstaat en dat ziet als een nieuwe start. Want vrije ruimte is niet alleen een kwestie van stilstaan, maar ook van beginnen. Iets waar iemand uit vrije keuze aan begint (en verantwoordelijkheid voor voelt) in plaats van iets opgelegd te krijgen of uit automatisme doen. Zodoende wordt impulsiviteit, versombering en roofbouw voorkomen. Door gezamenlijk betekenis te geven aan ontwikkelingen in en rond de organisatie wordt de energie weer bewust en gericht ingezet. Keuzes worden dan weer gemaakt vanuit geloof en passie in plaats vanuit vaste patronen.

Voor overprikkelde organisaties is het de uitdaging stil te staan bij essentiële vragen om de kern van de organisatie -de passie- te delen en te doorleven. Het gaat om het vergroten van het collectieve bewustzijn op waar de organisatie voor staat en waar haar mensen voor gaan. En welke energie dat vraagt en geeft.

Het verruimen van denkkaders
Edu Feltmann (2003) dicht een grote rol aan de beperkende denkkaders van managers en adviseurs. Hiermee stelt hij dat het niet alleen gaat om stilstaan en reflecteren. Maar dat we om nieuwe overprikkeling te voorkomen de denkkaders moeten verruimen: door vraagstukken en gebeurtenissen vanuit verschillende perspectieven waar te nemen en te interpreteren.

Hoe vinden we nieuwe denkkaders in een overprikkelde organisatie waar weekrapportages de managers opjagen of waar de wethouder hijgend in de nek van zijn diensten zit? Het betrekken van mensen die anders denken, kan organisaties prikkelen eens heel anders te kijken naar een probleem of vraagstuk. Vanuit een andere tijdgeest, discipline of cultuur. Psychologen, filosofen, theologen, iemand die werkt in een andere branche of een kunstenaar. Door de rust te nemen om door een andere bril te kijken ontstaat creativiteit. Verder kunnen mensen binnen de organisatie bestaande denkkaders opnieuw bekijken, oprekken of anders gaan duiden. Het biedt zicht op wat aandacht verdient om te organiseren, en vooral ook wat niet. Nieuwe denkkaders relativeren oude en brengen zo rust. Het ‘moeten’ gaat eruit, de opdringerige bedreigingen waar organisaties op moeten reageren blijken slechts een fantasie of slechts één van de vele scenario’s.

Tenslotte

Ons pleidooi is alert te zijn op de symptomen van overprikkeling. Als alle seinen onophoudelijk staan op Actie! Interveniëren! Handelen! Ingrijpen! dan is het te overwegen dat juist ‘niets’ het beste is om te doen. Terwijl ‘als dit, dan moet dat’ veel vaker voorkomt.

Wie weet biedt deze tekst ook een moment van stilstand en vrije ruimte. Wij stoppen nu dan ook met het verder geven van prikkels. Zodat u de kunst en de effecten van het niets doen kan gaan verkennen.

Literatuur

Aron, Elaine N. (2002), Hoog sensitieve personen: hoe blijf je overeind als de wereld je overweldigt. Amsterdam: Archipel
Boers, Eric (2002), Over bedrijfsmatige en beroepsmatige ADHD. In: Filosofie in bedrijf, Jrg. 14, nr. 3
Bos, René ten (2003), Spookrijders. Zaltbommel: Thema
Daft, R. L. (1989). Organization Theory and Design (3rd ed.), New York: West Publishing Co.
Davenport, T.H. en Beck, J.C. (2002). De aandachteconomie- de nieuwe succesfactor voor organisaties. Zaltbommel: Thema
Feltmann, Edu (2003), Denkadviseren, Wanneer nog beter managen niet kan. Ontstroevende interventies bij het discours van managers. Uitgave: Broekbergen
Kessels, J., Boers, E., Mostert, P. (2002), Vrije ruimte, filosoferen in organisaties. Amsterdam, Boom
Karsten, Carien (2001). Omgaan met burnout, Preventie, hulp en reïntegratie. Rijswijk- Elmar
Karsten, Carien (2001). In dertig dagen uit je burnout. Rijswijk, Elmar
March, J.F. and Simon, H.A. (1958). Organizations, New York: Wiley
Mostert, P. (1995), De illusie van organisatie. In: Filosofie in bedrijf, jrg. 7, nr. 7
Morgan, G. (1997), Images of Organization. – Beverly Hills, Sage

Aart Goedhart en Barbara van der Steen zijn beiden senior trainer en adviseur bij Berenschot. Zij houden zich bezig met organisatieontwikkeling.

Verwante titels in ManagementSite:
Bij welke reorganisatie werk jij?
Michaël Geerdink  en Jaap Peters
Organisatierot
Willem Mastenbroek

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Aart, Barbara,
Indrukwekkende beschrijving van symptomen en van sommige effecten. Maar de reeks is verre van compleet en er zijn véél “hardere” mogelijke effecten, zoals
• omzetdaling
• toename van fouten
• kostenstijging
• weglopende klanten
• kwadratische winstdaling

De literatuur referenties die jullie geven verraden een mix van psychologie en organisatiekunde. Het is heel aardig verhelderend om te weten wat je mankeert, maar véél interessanter is mijns inziens wát eraan te doen is. Laten we samen even kijken naar de SOORT prikkels.

Externe prikkels: enkele voorbeelden
• onzekere economische situatie
• schommelende beurskoersen
• oorlog en conflicten
• internationale concurrentie
• onvoorspelbare consumenten
Kenmerkend voor externe prikkels is dat je er geen invloed op kunt uitoefenen. Waar je wél invloed op kunt uitoefenen is hoe ermee wordt omgesprongen. En juist dáár laten veel organisaties (lees MENSEN in de organisatie) zeer grove steken vallen.

In een professioneel werkende organisatie komen die externe onzekerheden routinematig voor in ELK goed geschreven businessplan. Onder het kopje “SWOT”, externe invloeden, kansen en bedreigingen worden ze geïnventariseerd en . . . van maatregelen voorzien. Prachtig, maar COMMUNICEER dat dan ook aan je personeel. Laat zien dat je je huiswerk hebt gedaan en dat er ALLES aan gedaan is om de invloeden te beperken in termen van risico of impact. Dit laatste gebeurt zéér sporadisch of nooit. Medewerkers zullen dezelfde “temperatuur” héél anders beleven als ze weten dat het gezien is, dat er maatregelen getroffen zijn en vooral: dat het verder aan HEN ZELF is daar optimaal mee om te springen c.q. op in te spelen. Deze benadering alleen al voorkomt en/of geneest.

Interne prikkels: enkele voorbeelden
• fusie & overname
• reorganisatie
• vage berichtgeving in de pers
• twijfelachtige rol van vakbonden
• zwabberende OR
• onbereikbaar bestuur
• onrealistische planning / targets
• slechte/onregelmatige, onjuiste interne berichtgeving
• druk opvoeren
• onkundig management
• inconsistente aansturing
• paniekvoetbal van het management
• en nog een hele waslijst

Kenmerkend voor de interne prikkels is dat ze wel degelijk binnen de invloedsfeer liggen. Sommige voor 100%. Dit soort zaken wordt héél snel duidelijk tijdens assessmentgesprekken als onderdeel van een 360 graden feedback competentie of performance meting. Om die reden registreren wij niet alleen belangrijk “vrij commentaar” maar daarnaast ook gestandaardiseerde (kwantificeerbare) items voor eindrapportage. Een van de mooie mogelijkheden bij een 360 graden feedback scan is dat clusters zichtbaar gemaakt kunnen worden. Wij analyseren de ruwe (ongeaggregeerde) data op het laagst mogelijke niveau. Met specialistisch gereedschap (datamining tools en cluster analyse software) onderzoeken we of de gevoelsmatige waarnemingen/constateringen van de assessoren terug te vinden zijn in de scores. Vooral de scores op stressoren hebben onze zéér speciale interesse.

Stressoren die het management kán (lees MÓÉT) beïnvloeden:
1. Belemmering van creativiteit
2. Bureaucratische structuren
3. Gebrek aan autonomie
4. Gebrek aan duidelijke doelen
5. Gebrek aan inspraak
6. Gebrek aan invloed
7. Gedwarsboomde ambitie
8. Leidinggeven
9. Onvoorspelbare omgeving
10. Routinewerk
11. Slecht nieuws brengen
12. Verandering en onzekerheid
13. Weinig intellectuele uitdaging
14. Weinig vooruitzicht op promotie
15. Zware tijdsdruk

Stressoren die de betrokkene raken:
1. Complexe problemen oplossen
2. Gebrek aan sociale contacten
3. Gebrek aan status
4. Openbaar optreden
5. Verkopen/onderhandelen
6. Zware beslissingen nemen
Ik merk op dat deze items goeddeels trainbaar zijn en derhalve ÓÓK grotendeels binnen de invloedsfeer van het management liggen (prioriteit en budget)

Stressoren waarbij sprake is van “coproductie”
1. Gebrek aan sociale steun
2. Samenwerken
3. Slechte werkverhoudingen
Hierop heeft het management deels invloed (zeg even 50%)

Even rekenen.
Van de 24 stressoren komen er 15 voor 100% voor rekening van het management, 6 grotendeels (zeg 75%) en 3 nauwelijks of niet (zeg even 10% of zo iets). De gewogen “verantwoordelijkheid” ligt hiermee voor 82,5% bij het management (reken maar na).

Samenvattend
Eerstens moet het management gewoon doen waarvoor het is ingehuurd: sturen, coachen, zorgen etc, maar voor alles: communiceren, uitleggen, informeren.

“ienks, ienks, iènks, ee, iiii, iááá” .
De lezers die (oude stijl) in militaire dienst zijn geweest herkennen deze zin als tellen in het “strepentalligstelsel”. Voor de anderen vertaal ik even: “links, links, links, twee, drie, vier”, het tellen van de luitenant bij marcheren. Wat ik hiermee bedoel is dat werken onder druk ook discipline behoeft. Als de kogels om je oren fluiten kun je wel spreken van héél erg sterke en véél externe impulsen, toch? Als je wil dat mensen in staat BLIJVEN te functioneren onder extreme omstandigheden, moet je ze trainen. In tijden van oorlog is er geen tijd om “even te ontstressen”, te “onthaasten” of te “reflecteren”. Formuleringen in termen van “een moment van stilstand en vrije ruimte” resulteren dan waarschijnlijk in een “rot op” en dan kom je er nog goed vanaf. Dus náást een reeks van maatregelen m.b.t. externe en interne prikkels en hoe daarmee om te gaan ook discipline.

Jullie pleidooi is “alert zijn op de symptomen van overprikkeling”.
Mijn suggestie is: “alert zijn op de VEROORZAKERS van overprikkeling” enwel met naam, toenaam, functie, afdeling, personeelsnummer en wel/geen bonus. Niets bonus dus. Sterker nog: ze mogen blijven mits ze als een SPEER hun huiswerk doen.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent

Interessant de vergelijking tussen organisaties en overspannen individuen. Toch stelt u zelf terecht dat te weinig prikkels tot duf en ineffectief gedrag leiden. Hoe ontsnappen we nu aan dat dilemma? In mijn visie (en die van Mastenbroek) vormen organisaties netwerken van samenwerkende en rivaliserende partijen. Het is zaak productieve spanningen in organisaties op te wekken en negatieve spanningen die leiden tot het uiteenvallen van de samenwerking uit te bannen. Eigenlijk kunnen we dus ook van een “goed huwelijk” spreken en zoals we allemaal weten moeten we dat spannend houden! Een oproep tot rust en reflectie kan daarbij op zijn plaats zijn, maar naar mijn overtuiging niet te lang! Teveel leiders kiezen voor een status quo in de overtuiging dat de storm dan wel overtrekt. Ik erken echter ook dat soms een toestand van apathie aanwezig is bij bepaalde organisatie-delen. Toch zul je dan de juiste prikkels moeten toedienen om betrokkenen weer in beweging te zetten. Kortom een overspannen toestand is inderdaad uit den boze; echter een spanningsloze toestand ook. Dat overleeft geen huwelijk!

Met een goede uitdaging. Jawel, in termen van SMART.

Toch roept een spanningsloze situatie ook prikkels op: je beste medewerkers vertrekken ,op zoek naar een nieuwe uitdaging. Kortom, ik ben het ermee eens, een gezonde spanning leidt tot prestaties (en behoud van je beste werknemers) (of is het WerkenenMens?).

Een goed management verliest dit nooit uit het oog, het kan faillissement veroorzaken door het welbekende sneeuwbaleffect. Getraind management weet met elke situatie goed om te gaan en zal ervoor zorgen dat welke situatie dan ook niet uit de hand loopt. Kwestie van opleiding, training, ervaring en buikgevoel.

Elk bedrijf dat toch door zo’n stress heengaat: nieuw management. Zo simpel is het.

Steynebrugh geeft in zijn uitgebreide reactie herkenning te hebben, en expliciteert een aantal effecten en gevolgen van overspannenheid. Die lijken ons kloppend. Verder was voor ons in zijn reactie het grote aantal ordeningen en lijstjes opvallend. Zo geeft hij een lijst van interne prikkels, een lijst van externe prikkels en drie lijsten van stressoren. Veel ordeningen, door het gebruik van kapitalen vaak met grote nadruk gebracht (MOET, ALLES, als een SPEER en zo verder). Er spreekt in onze optiek een bepaalde gehechtheid uit over hoe de dingen zijn en moeten. Het komt op ons weinig over als zoeken. Wij zien ons artikel juist als uitnodiging om bestaande ordeningen los te laten, en in een nieuwe context te zoeken naar nieuwe denkkaders, in plaats van de bestaande te bevestigen. Ofwel: om in situaties van overprikkeling het ‘zeker weten’ (wat leidt tot gerichte acties) even te verlaten en ‘niets’ te doen, door tijd te nemen om opnieuw te zoeken. Als alle seinen onophoudelijk staan op Actie! Interveniëren! Handelen! Ingrijpen! dan is het te overwegen dat juist ‘niets’ het beste is om te doen. We beschouwen ‘doen’ als interveniëren in de werkelijkheid en ‘niets doen’ als de werkelijkheid anders te beschouwen. Dit kan leiden tot een ander perspectief en daarmee andere mogelijkheden. In plaats van in de actie te schieten, bewust vanuit verschillende perspectieven verschil-lende acties te overwegen.

Reijling erkent het belang van ‘gezonde’ spanning op samenwerkingsrelaties. Aardig is het dat hij ‘de organisatie’ als fenomeen beschrijft. De duiding van wat een organisatie is, is ook bij het schrijven van ons artikel een belangrijk onderwerp geweest. Als je een organisatie als ‘overspannen’ karakteriseert, wat is dan eigenlijk een organisatie? En wie of wat is er dan overspannen? De stelling dat organisaties netwerken vormen van samenwerkende en rivaliserende partijen erkent in ieder geval de spanning tussen werkende mensen. Spanning die wordt gezocht en ontweken, die te groot is of te klein. Het erkent de organisatie als proces, en niet als een statisch, ‘te pakken’ ding.

Daarin is wel opmerkelijk dat hij in dit proces de belangrijke rol toedicht aan leiders. Daarmee zegt hij impliciet dat de grote groep van niet-leiders klaarblijkelijk niet in staat zijn of zijn ontslagen van de verantwoordelijkheid om zelf deze spanning te zoeken en er mee om te gaan. Wij zijn van mening dat die waardevolle impuls bij alle samen-werkers kan ontstaan.

Pouw gaat zelfs een stap verder en stelt dat nieuw management de oplossing is. ‘Zo simpel is het’. Los van het bovengenoemde commentaar op de rol van leiders daarin, nodigt ons artikel uit tot een andere gedachte: simpel is het nooit! Oplossingen zijn volgens ons pas productief als ze de complexiteit en veelzijdigheid van de vraagstukken van deze tijd erkennen.’Simple solutions are the base of complex fuck ups.’

Verder bereikte ons een aantal vragen die vooral een ‘hoe’-karakter hadden. Over de praktische toepasbaarheid ervan zullen wij in een vervolgartikel een aantal ideeën aanbieden.

Barbara, dank voor je serieuze antwoord op mijn wat plagerige (maar wel serieuze) reactie. Waar ik ECHT voor pleit staat in de laatste alinea: aan de páál met de veroorzakers van (grote en vaak nodeloze) stress.

Groet,
Jos Steynebrugh

Toon alle 5 reacties
x
x