Channels

Veranderen is het devies van deze tijd. Tegenvallende bedrijfsresultaten brengen een molen van veranderingen met zich mee. Een CEO die langer dan drie jaar aanblijft is een unicum. En iedere nieuwe CEO wil zijn eigen stempel drukken. Liefst door het juist weer anders te doen dan zijn of haar voorganger.

Hoeveel rek is er?
Hoeveel veranderingen kunnen de medewerkers eigenlijk aan? Zij ervaren een groot verloop onder hun leidinggevenden door ontslag, promotie, pensionering, reorganisaties en dergelijke. En worden geacht iedere keer weer met volle energie de nieuwe koers met alle bijkomende acties te volgen. Terwijl ze dachten dat ze toch best goed bezig waren geweest tot dat moment.

Veranderen is noodzakelijk
Laat duidelijk zijn, veranderen is cruciaal voor iedere onderneming. Één van de vijf pijlers van High Performance Organisaties (in verschillende boeken door André de Waal beschreven als de succesfactoren voor organisaties) is immers: Continue verbetering en vernieuwing. In een debat dat Obama in 2012 voor de presidentsverkiezingen had met zijn opponent Mitt Romney, wist Obama sterk te counteren op de kritische vraag van Romney waarom Obama zoveel op Defensie had bezuinigd dat de marine nu kleiner is dan in 1917. “We hebben nu ook minder bajonetten en paarden in het leger”. Geen enkel bedrijf kan zich permitteren om stil te staan.

Lees ook:

Wat houdt ons tegen om te veranderen?

Er zijn risico’s
Maar evenzeer is waar dat er organisaties zijn die ten onder gaan aan te veel veranderingen. De spagaat om enerzijds te willen veranderen door de medewerkers te doordringen van de noodzaak (sense of urgency) en anderzijds een lonkend perspectief te blijven schetsen (sense of excitement) is lastig.

Repetitive Change Syndrome
Veranderingen moeten vaak worden doorgevoerd terwijl het reguliere proces gewoon doorgaat. In 2004 schreef professor Eric Abrahamson al het artikel Avoiding Repetitive Change Syndrome. Kern van dit verhaal is dat een overdosis aan veranderingen leidt tot het feit dat veranderingen niet worden afgemaakt, dat medewerkers het overzicht niet meer hebben, cynisch worden en tenslotte opgebrand raken.
Gelatenheid is hierbij een veel voorkomend en ogenschijnlijk onschuldig symptoom. Medewerkers besluiten om het te laten gebeuren. Ze zijn te druk met hun dagelijkse werkzaamheden. De veranderingen zijn iets voor het (top)management. Maar tegelijkertijd verwacht juist het management beweging bij de medewerkers. Er ligt een prachtig plan, er worden projectleiders aangesteld, er wordt actief gecommuniceerd. En toch lijkt het niet te werken.

Een echte verandering in bijvoorbeeld de bedrijfscultuur vereist natuurlijk veel meer dan de trap van bovenaf schoonvegen door afscheid te nemen van een aantal kopstukken. Het vereist bijvoorbeeld ook een zichtbare verandering en voorbeeldrol van de achterblijvende kopstukken.

We zijn nu 10 jaar verder dan het artikel van professor Abrahamson en het aantal veranderingen binnen bedrijven is alleen maar toegenomen. Het heeft geen zin om in het huidige moordende tempo door te gaan als medewerkers het tempo niet meer kunnen of willen volgen. De resultaten die je boekt zullen hoogstens cosmetisch zijn. Zoals een plastisch chirurg wel de buitenkant van een patiënt kan veranderen, maar niet de binnenkant. Als je de binnenkant wilt veranderen dan zijn de mensen in het bedrijf cruciaal. Of om een andere metafoor te gebruiken: als je de energie van mensen gaat gebruiken die cynisch zijn, dan gebeurt er hetzelfde als wanneer je diesel in een benzinemotor gooit.

Oplossingen
Alhoewel velen de hierboven geschetste problematiek zullen herkennen, is een oplossing niet eenvoudig. Als het Repetitive Change Syndrome in jouw organisatie van toepassing is, zal je bereid moeten zijn om de mouwen op te stropen en met de voeten de klei in te gaan. De volgende stappen zijn aan te bevelen:

  • Erkennen van het probleem het begin van de oplossing.
  • Ga er niet te makkelijk van uit dat medewerkers snappen waarom er veranderd moet worden. Zeker als dit betekent dat zij zelf moeten veranderen. Zij zullen er namelijk van uit gaan dat ze het op dit moment al prima doen.
  • Maak een afweging of een nieuwe verandering naast het reguliere werk moet plaatsvinden, of er juist in. En richt je (project)organisatie daar op in.
  • Snijd rigoureus in de huidige projectplanning van de gehele organisatie en licht dit toe aan de medewerkers. Alle projecten zijn niet zomaar op de planning gekomen, maar er zullen nieuwe keuzes gemaakt moeten worden.
  • Maak een dashboard om te volgen wat je mensen nog aankunnen. Reguliere MBO/MTO-onderzoeken bieden hier onvoldoende inzicht in.
  • Laat zoveel mogelijk medewerkers meedenken in de voorbereiding van de veranderingen. En niet alleen die paar slimmeriken die altijd worden gevraagd. Lastig? Ja; maar het zorgt wel voor draagvlak bij de cruciale middengroep.
  • Pas het tempo van de veranderingen aan aan de uitkomsten van het dashboard. Zoals gezegd heeft versnellen waar dit niet kan averechtse effecten.
  • Eerst aandacht voor het revitaliseren van de medewerkers, voordat de volgende stap kan worden gezet.

Dus, duurzaam succesvolle organisaties werken continu aan verbetering en innovatie. Maar bewaken de grens van de maximale hoeveelheid veranderingen en het tempo dat hun medewerkers aankunnen.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een hele mooie lijst met aanbevelingen!
In een eerdere ervaring (2007/2008), leerde ik dat het erg goed werkt om tijdelijk extra capaciteit te organiseren in de operationele teams, zodat het zicht op de benodigde veranderingen (bij de medewerkers en alle andere betrokkenen) helder wordt en er ook een ‘buitenboortmotortje’ is om wat extra vaart te maken.

Past dat bij jou ervaringen, Jaco?

Beste Koen,

Dat kan in sommige gevallen inderdaad een mooie preventieve interventie zijn. “Tijdens de verbouwing gaat de verkoop gewoon door’ is namelijk vaak veel makkelijker gezegd dan gedaan.

Groet,

Jaco

x
x