Channels

Als ik om me heen kijk hoor ik vaak de stelling “verandering is de enige constante”. Is dat wel zo? Is dat niet veel eerder van toepassing op de technologische ontwikkelingen en minder op ons gedrag? In de praktijk zie ik mensen zich zelden aanpassen aan een verandering. Wat houdt ze tegen?

De 7 belangrijkste redenen waarom mensen hun gedrag niet aanpassen

1. De noodzaak ontbreekt; als niet helder is waarom het belangrijk is dat het gedrag verandert voor zowel het bedrijf als de groep waarin iemand actief is, zal er niets veranderen. Alleen als de organisatie failliet gaat of ontslag dreigt als men zich niet aanpast zie ik mensen omgaan.

Lees ook:

Stop plastische chirurgie bij bedrijven!

2. Het initiatief komt van iemand anders (extern of andere groep); dit gedrag is bekend onder het “Not invented here syndrome”; als men zich niet kan identificeren met het idee van de verandering, zich overvallen voelt met een verzoek om zich aan te passen, proberen mensen de verandering te negeren. Dit zie ik vaak gebeuren bij IT-veranderingen waarbij een applicatie gekozen is waarmee mensen moeten werken zonder dat ze bij de keuze of inrichting betrokken waren.

3. What is in it for me?; mensen willen heel concrete voordelen zien als ze overwegen hun gedrag aan te passen, zien ze die niet dan blijven ze in hun oude gedrag volharden. Waarschijnlijk net zo lang tot ze niet anders kunnen. Het gedrag van mensen wordt voornamelijk gedreven door het gemak dat ze denken te gaan krijgen van de verandering, ik zie mensen alleen hun gedrag aanpassen als ze denken dat de verandering het werken makkelijker, sneller, eenvoudiger, beter, … maakt.

4. De monitoring op het gedrag ontbreekt; managers hebben nog wel eens de neiging om een verandering aan te kondigen en vervolgens te veronderstellen dat het gebeurt. Teleurstelling alom als blijkt dat als de manager het gedrag niet opvolgt, niet refereert aan zijn verzoek en de successen van de verandering niet deelt, dan zijn mensen geneigd snel in hun oude gedrag terug te vallen. Veranderen in gedrag doe je in principe niet voor de manager, maar ik zie wel dat een ingezette (vaak moeizame) eerste stap in de verandering opgemerkt en positief ontvangen moet worden door de omgeving wil het de moeite waard zijn dit gedrag door te zetten. De manager die echt een verandering wil doorvoeren zorgt voor draagvlak door steeds met zijn medewerkers de verandering op de agenda te zetten en geeft vooral het goede voorbeeld door zelf het gewenste gedrag te tonen (“practice what you preach”).

5. Ik word er niet op beoordeeld; als een verandering echt belangrijk is zorg er dan voor dat de verandering te meten is en dat je mensen erop afrekent. Mensen zijn geneigd geen prioriteit te geven aan zaken waarop ze niet worden beoordeeld en dus gebeurt het niet. Stel dat je na een aanpassing van gedrag tot de conclusie komt dat werken niet volgens “What is in it for me” werkt, dan blijft volgens mij alleen “het gezien worden” (langdurige satisfier) en “het beloond worden” (kortdurende satisfier) over.

6. Te veel mislukte veranderingsprojecten gezien; elke verandering die mislukt vormt een nieuwe barrière voor mensen om aan de volgende verandering te beginnen. Verandering gaat immers niet van zelf, kost moeite en waarom zou ik die doen als het toch waarschijnlijk verspilde moeite lijkt. Ik zie dit in de praktijk regelmatig gebeuren, medewerkers die over een nieuw project niet meer willen en kunnen meedenken omdat het vorige project tot te veel traumatische ervaringen heeft geleid. Dan is om te beginnen positieve beïnvloeding, besteed aandacht aan het persoonlijke probleem door met de medewerker te spreken en te betrekken bij de verandering. Meestal blijkt de weerstand te zitten op angst voor en verdriet over vorige projecten. Probeer te overtuigen dat deze verandering wel gaat lukken, welke maatregelen genomen zijn om herhaling te voorkomen. Als op termijn blijkt dat dit niet helpt is de medewerker meestal al zelf of gedwongen vertrokken.

7. Onvoldoende uitleg gekregen om te kunnen doen; veranderen betekent ook in de gelegenheid gesteld worden om een proces door te maken waarbij je in stappen je gedrag kunt aanpassen. Als je wel wilt maar niet weet hoe zal de neiging om te veranderen klein zijn. In projecten zie ik regelmatig dat een verandering gepland is zonder aandacht of onvoldoende aandacht te besteden aan communicatie, voorlichting en opleiding in de voorbereiding en gedurende de uitvoering van het project. Dat is vragen om moeilijkheden, de eerste signalen dat er mogelijk bijgestuurd moet worden krijgt de organisatie op het moment dat de focus op de uitvoering ligt.

Kortom er zijn nog al wat aspecten waarop gelet moet worden als je een gedragsverandering wilt bewerkstelligen. Ongetwijfeld is dit geen uitputtend lijstje want excuses om iets niet te willen of te doen zijn altijd te verzinnen. Houd rekening met minimaal deze punten en de kans dat gedrag verandert neemt zienderogen toe, garanties niet inbegrepen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Hoogleraar Jaap Boonstra sluit hier mooi op aan. Hij stelt dat veranderingen opleggen niet werkt. Lees het korte interview met hem: http://www.kluwermanagement.nl/index.aspx?m=article&f=detail&id=57230

Dag Anja
Een herkenbaar verhaal! De wereld is niet zo maakbaar zoals we soms denken.

Begin dit jaar heb ik het boek van Michael Fullan gelezen (The sixs secrets of change). Michael heeft oa.door onderzoek aangetoond dat circa 30% van de geplande veranderingen slagen, de overige 70% blijft vaak steken in een plan. Mensen willen best wel veranderen, mits ze de noodzaak ervan inzien. Veranderingen doorvoeren is een traject van lange adem en gaat nooit vanzelf. Vaak wordt er problemen ‘weg-gehoopt’
Het boek gaf mij nuttig inzichten en daarom heb ik er een aantal blogs aan gewijd. Mocht je interesse hebben, zie http://ZwaLu.nl/het-geheim-van-de-zes-geheimen/

Groet, Ludo Zwaan – ZwaLu Training & Advies

Anja,
Wat ontbreekt is zijn de belangrijkste: angst voor onzekerheid en geldende opvattingen.
Om een voorbeeld te geven: bij het toepassen van zaken als “Mean and Lean” en “Just In Time” in de productiebedrijven verdwenen de (tussen)voorraden op de werkvloer. Deze stapels onderdelen en of halfproducten vormden het zichtbare “bewijs” van de orderhorizon en continuïteit. Het weghalen ervan door Just in Time toelevering veroorzaakte een gevoel van grote onzekerheid bij de werknemers op de vloer. Uiteraard ten onrechte, maar tòch! Toverwoord is communiceren.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing en Innovatie Consultant

Beste Douwe, Ludo en Jos.
Dank voor jullie snelle en heldere reactie in de vorm van tips en leesvoer. Inderdaad is er nog veel meer te vertellen over dit onderwerp, we komen het dagelijks tegen in de praktijk en moeten alle zeilen bijzetten om de weerstand om te zetten in draagvlak. Communiceren is daarin zeker cruciaal, daar kan je niet snel genoeg mee beginnen en ook hierin is de kracht van de herhaling niet te onderschatten.
In mijn volgende blog zal ik met name ingaan op de factor “onzekerheid” en dan specifiek in de laatste fase van een project, die manifesteert zich bij zowel de werknemers maar vooral ook de managers en veroorzaakt op dat moment veel ellende, binnenkort dus meer.
groet,
Anja van der Lans

Ooit heb ik gelezen dat het woord ‘veranderen’ is samengesteld uit de woorden ‘ver’ en ‘anderen’…
Dus bedoeld voor anderen, ver van ons vandaan…

Beste Anja,

Thijs Homan (http://www.ou.nl/eCache/DEF/2/06/238.html) heeft een interessante en bruikbare visie op veranderen, waarbij hij kijkt naar de binnenkant van verandering. Aspecten als zingeving (WIFM!) en het faciliteren (mensen willen wel veranderen, maar willen niet veranderd worden) spelen bij verandering een belangrijke rol.

Dit sluit aan bij de punten die je noemt, en in mijn praktijk zie ik ze ook (helaas nog te vaak) terugkomen. Wat ik ook zie zijn percepties die leven bij medewerkers, over wat wel of niet mag en kan in de organisatie. Als manager en ook als verandercoach is het vaak niet eenvoudig om die percepties te veranderen, voor de medewerker is het hun werkelijkheid waar ze aan vast houden. Consequent en zichtbaar het goede voorbeeld geven helpt. Als je wilt dat medewerkers meer hun nek uitsteken, doe dat als manager dan ook, en stel je kwetsbaar op. Als ze fouten mogen maken, laat dan zien dat je als verandercoach ook fouten maakt, en hoe je daarvan leert. Doen zegt meer dan zeggen!

Ben Linders

Elke organisatie moet zich voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden.
En volgens mij zien de meeste (en zeker de betere en de loyalere) medewerkers dat ook in en ervaren ze zelf ook dat bepaalde dingen beter anders kunnen.

Wie heeft bij het begin van een veranderingsproces eens aan de medewerkers gevraagd, wat zij denken dat er zou moeten veranderen?
Zou dat nu niet een cruciale stap zijn?

Je moet er dan natuurlijk wel vanuit gaan, dat anderen ook wat kunnen…

Beste Niels en Ben,

Dank voor jullie input. Inderdaad is een goed voorbeeld geven vooral van hoger management en de direct leidinggevende van doorslaggevend belang bij een verandering op de werkvloer. Als dat niet gebeurd en er dus ook niet gemonitoord en beoordeeld wordt op het gedrag is het succes van korte duur.

Het punt van het vragen van input van de mensen die met de verandering te maken krijgen en in mijn geval, geconfronteerd zullen gaan worden met een nieuwe applicatie, is het eerste dat op de veranderagenda staat wat mij betreft. In elk van mijn projecten start ik na de idee vorming met interviews en workshops om input van onderaf te krijgen, mensen op één lijn te krijgen en gedurende het hele traject met communicatie aan boord te houden. Dat zijn dan meestal ook mijn toekomstige key users, testers en supporters in de diverse afdelingen.

En ja Niels, anderen kunnen wel degelijk iets, het zou arrogant zijn te veronderstellen dat wij als veranderaars beter weten wat er moet veranderen, alleen kunnen wij in veel gevallen op basis van onze ervaring bepalen hoe de verandering het meest succesvol kan landen.

Dag Anja,

De lijst met belangrijkste redenen lijkt tamelijk willekeurig samengesteld. Sommige redenen lijken volgens onderzoek (en mijn eigen ervaring) niet echt/altijd relevant, andere belangrijke redenen (b.v. aanwezigheid van noodzakelijke competenties) mis ik.

Ook angst als reden waar Jos naar verwijst lijkt genuanceerder te liggen (zie link) http://www.slideshare.net/evavanwijngaarden/angst-voor-veranderen-een-mythe

Het loskoppelen van gedrag en technologie vind ik niet verstandig. Kijk eens naar de gedragsrevolutie die is ontketend de afgelopen 10-15 jaren als gevolg van internet, email en sociale media. Mensen zijn totaal anders gaan communiceren en samenwerken.

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Beste Anja,

Leuk stukje, alleen jammer dat je in je afsluitende zin spreekt over ‘excuses’, terwijl dit toch echt legitieme redenen zijn om sceptisch te zijn over een voorgestelde verandering (zo noem je ze zelf ook in de inleiding trouwens, redenen waarom mensen hun gedrag niet aanpassen).
Iemand komt naar je toe, die zegt dat jij moet veranderen.
1. Vaak is niet duidelijk waarom of waartoe.
2. Mocht dit al wel duidelijk zijn, dan wordt dit regelmatig niet concreet gemaakt, maar blijft het steken in kreten als ‘klantgerichter worden’ of ‘meer samenwerken’ (niet duidelijk wordt: wat betekent dit voor jou, in jouw functie, welk gedrag verwachten we van jou, maar ook wat kun je aan ander gedrag van mij, als manager, verwachten),
3. Vervolgens komt er eigenlijk niemand meer op terug (hoe belangrijk was de verandering dan eigenlijk?)
4. en word je er ook niet op beoordeeld (niet relevant dus).

Persoonlijk vind ik het niet vreemd dat medewerkers dan wat sceptisch reageren. Volgens mij is de belangrijkste les voor een succesvolle verandering: begin bij jezelf als management, maak eerst zelf het veranderproces maar eens door en voel hoe lastig het is, luister goed naar medewerkers en neem dit echt serieus (en dus niet behandelen als ‘weerstand tegen veranderen’!)

Met vriendelijke groet,

Earnie

@Earnie: eens.

Op zich goede opsomming.

Ik mis er nog wel een, eentje die veel wordt vergeten: als de medewerker de indruk heeft of zeker weet dat men het eigen graf moet graven, dan werken de meeste mensen terecht niet mee.

Dit komt vooral voor als de directe leidinggevende/manager bv een ‘bully’ is en mensen er om persoonlijke redenen uit wil werken. Of als de medewerker weet dat men nog even werk heeft, maar daarna ontslagen wordt.

Mvg
Tony
Twitter: @dagboekbankier

Hallo Anja,

Vanuit mijn paradigma zou ik het woord afrekenen vervangen door verantwoorden.
Afrekenen verwijst naar een afrekencultuur, een negatieve fouten cultuur. Deze cultuur is op zich al onveilig en teveel(disbalans) gebaseerd op een fundamenteel wantrouwen in de loyaliteit en het commitment van medewerkers en veroorzaakt op,zich al een integrale collectieve leerblokkade. Kenmerkend voor domme organisaties. Ja, en dan wordt veranderen nog moeilijker. Wat vind je van de invalshoek “wat hebben mensen en dusdoende medewerkers nodig om optimaal open te kunnen staan voor verandering? Welke mindset en welke externe voorwaardelijkheden roepen motivatie op om mee te willen gaan in een verandering. Dit is minder probleemgericht omschreven en meer oplossingsgericht.

Vr. Gr. @bvr03

Toon alle 12 reacties
x
x