Veel gedoe is niets anders dan onbegrepen dynamiek

‘En desnoods leg ik het ze nog een keer uit’ zegt de bestuurder na afloop van de bijeenkomst met het personeel dat in verwarring achterblijft. Niet omdat ze het voorstel niet begrijpen, want dat begrijpen ze donders goed. Maar omdat ze zich grote zorgen maken over de consequenties van de plannen voor hun eigen positie.

Gebrekkig inzicht in dynamiek. Niet kunnen zien waarom het beweegt zoals het beweegt en daarop dus ook niet goed kunnen inspelen. Oorzaak en aanjager van veel gedoe. Dat ligt niet aan gebrekkige vaardigheden maar aan de programmering, de optelsom van vanzelfsprekendheden die bedoeld en onbedoeld na verloop van jaren het handelen bepalen. In deze optelsom springen drie oorzaken van onhandigheid in het oog:

1. overschatting maakbaarheid van sociale verbanden
2. eenzijdige kijk op de wereld
3. gebrek aan (zelf)reflectie.

Dat vergt uiteraard toelichting. Allereerst, gedoe in organisaties is niet hetzelfde als weerstand. Gedoe is verlies aan energie in vele gedaanten. Kwaliteitsproblemen, ontevredenheid, misverstanden, vertragingen, stijgende kosten enzovoorts. Gedoe is daarmee de tegenpool van flow, de ‘schijnbare staat van moeiteloosheid’. Het omvat dus meer dan weerstand, het min of meer bewuste verzet tegen voorgenomen veranderingen. Maar veranderingen en weerstand tegen veranderingen leveren wel prima illustraties van dynamiek en dienen daarom als rode draad in dit artikel.

1. Overschatting maakbaarheid

‘Als ik één keer in mijn handen klap, dan springen jullie omhoog, als ik twee keer in mijn handen klap dan komen jullie weer naar beneden’.

Veel in de gangbare praktijk van organisatieverandering is te herleiden tot de benadering die we kennen als  ‘planned change’. Daarin wordt een driedeling gebruikt van unfreezing, change and freezing. Change is dan de overgang tussen twee fasen van stabiliteit; van Ist naar Soll, van A naar geplande werkelijkheid B.  Zo ongeveer als het oversteken van een drukke straat naar de veilige overkant. Met de leiding zijn afspraken gemaakt over gewenste uitkomst, kosten en doorlooptijd. Er is daarom veel belang bij een risicovrij verloop van de gebeurtenissen. De vooraf gekozen oplossing moet worden gevrijwaard van inmenging die de planning verstoort. Tegenspraak is dus foute boel.

Maar zoals Thijs Homan in ‘Organisatiedynamica’  overtuigend betoogt, kun je mensen niet veranderen, dat doen ze namelijk zelf. Het draait niet om de bedoelingen van de leiding, maar om de betekenis die betrokkenen hechten aan deze initiatieven. En daarvoor heeft ieder zijn eigen afwegingen, die gekleurd worden door de persoonlijke context. Veranderen draait om deze  betekenisgeving.

‘Geen markt, niemand draagt hier schoenen’ mailt de marketeer vanuit de Sahara. ‘Geweldige markt, niemand draagt hier schoenen’ mailt de vertegenwoordiger van de concurrent.

Bij voorgestelde veranderingen verlenen deelnemers ieder hun eigen betekenis. Men raakt van de noodzaak overtuigd of past zich aan, is onverschillig of verzet zich en noem de varianten maar op. De geleverde impuls als zodanig zegt nog niets over de reactie.

Een hoofdprijs van een ton is reden voor een feestje. Tenzij je had gerekend op het dubbele. Dan levert het  weer gemengde gevoelens op.

Betekenisgeving als uitgangspunt betekent dat veranderingen interactief, organisch en non-lineair verlopen. We vinden dit terug in de benadering die organisatieontwikkeling wordt genoemd. Deze onderscheidt zich daarmee van de planned change in het hedendaagse jasje van verandermanagement. De verschillen zijn ook in het taalgebruik terug te vinden.

Het onderscheid tussen beide benaderingen is de laatste jaren weer hoger op de agenda gekomen als gevolg van de discussie over het Anglo-Amerikaanse en het Rijnlandse model. En het hoeft weinig betoog dat de oriëntatie in de managementliteratuur en -opleidingen sterk Anglo-Amerikaans is gekleurd. In dit model is het de taak van de leidinggevende om alle deelnemers te overtuigen van de juistheid van gemaakte keuzen. Dat gaat doorgaans niet zonder gedoe. Dat is dan wel inherent aan deze manier van werken. En de onderliggende vooronderstellingen over de maakbaarheid van sociale verbanden.

2. Eenzijdige kijk op de wereld

De Raad van Bestuur heeft een sluitend inhoudelijk betoog waarom de voorgenomen fusie tot voordeel strekt van de betreffende organisatie. Marktaandeel, synergie, doelmatigheid, groeikansen voor personeel en noem maar op. Maar de ondernemingsraad heeft een ander verhaal. De bestuurder is niet langer geboeid door de organisatie waaraan hij al een aantal jaren leiding geeft. Fusie met de veel grotere partner levert een plek op in het nieuwe bestuur die het mogelijk maakt met grotere strategische thema’s aan de slag te gaan. De Raad van Toezicht tenslotte laat in vertrouwen weten  dat de fusie gaat om behoud van de christelijke  identiteit. Inhoudelijk zijn er wellicht betere kandidaten maar daar gaat het niet om.

Wie heeft er nu gelijk? Of bestaan er verschillende waarheden over dezelfde werkelijkheid? De complexiteit van menselijk gedrag vereist  meer dan één paradigma om te kunnen bevatten. Paradigma’s zijn een samenhangend geheel van vooronderstellingen over de samenleving. In de literatuur zijn allerlei paradigma’s te vinden. Sommige auteurs gaan uit van een tweedeling (zoals systeemmodel versus partijenmodel van Lammers), anderen van een driedeling (zoals Tichy, Camp) vijfdeling (de Caluwe/Vermaak) of zelfs een onderscheid in acht paradigma’s (Morgan).

Zelf kies ik voor de driedeling die buitengewoon praktisch en voldoende onderscheidend is.

Elk paradigma ontsluit een ander deel van de dynamiek. De wetten van de logica vallen zeker niet samen met de werking van chemie in relaties. En ook niet met het realiseren van haalbare uitkomsten in het politieke proces.

Bij verkiezingen zijn de samenstellende delen  van dynamiek doorgaans volgtijdelijk zichtbaar. In de verkiezingstijd zoekt men steun voor het inhoudelijk gelijk. Zie de posters van de VVD – 'handen af van hypotheekaftrek'. Dan volgt het politieke proces waarin alleen compromissen haalbaar zijn – 'aftrek wordt toch gewijzigd'. Vervolgens is de chemie in de samenwerking van belang of er überhaupt iets terecht komt van de gesloten compromissen.

Ook binnen organisaties spelen deze drie deelprocessen een rol en beïnvloeden elkaar. Alleen is het niet altijd goed gebruik om deze deelprocessen van dynamiek te accepteren als ‘fact of life’. Er is een duidelijke dominantie van het inhoudelijk-instrumentele paradigma, zeker in managementopleidingen. Het negeren of afkeuren wil nog niet zeggen dat de andere delen van de werkelijkheid ophouden te bestaan. Maar wel dat deze gestoken worden in het jasje  van het inhoudelijk paradigma. Dat leidt tot verhullend taalgebruik. Botsing van ego’s heet dan bij ontslag ‘verschil van inzicht in het te voeren beleid’. De meervoudige werkelijkheid vergt nu eenmaal meerdere paradigma’s.Wie zich beperkt tot één paradigma maakt alles wat daarin niet past per definitie onbegrijpelijk. De ideale voedingsbodem voor gedoe.

‘Een mooi project als er niet zoveel ruis op de lijn zou zijn’ sprak mijn collega destijds. Zijn optiek is het projectplan en de geplande voortgang. Alles wat dit verstoort valt onder de restcategorie ‘ruis’. Mijn reactie dat die ruis juist onderdeel is van zijn werk gaf alleen maar onbegrip.

3. Gebrek aan (zelf)reflectie

Om vat te krijgen op dynamiek gaat het niet alleen om de vooronderstellingen en de voorkeuren in paradigma’s maar ook om waar de persoon voor staat, zijn kernwaarden. Dit brengt ons bij egokwesties die bijvoorbeeld van invloed zijn op de integriteit die medewerkers ervaren. Bij egokwesties zijn er verschillen tussen binnen en buiten, tussen Ego en Zelf. Soms heel zichtbaar, maar vaker op de achtergrond. In de vorm van geldingsdrang, ontwijken van conflicten, moeite met tegenspraak, besluiteloosheid, angst om te verliezen en noem maar op. Lees Manfred Kets de Vries er maar op na.

‘Wat je bent schreeuwt zo luid, dat ik niet hoor wat je zegt’ (Waldo Emerson)

Dan komt (zelf)reflectie zeer van pas. Het vermogen om een stap achteruit te doen en de dynamiek onbevangen, dus zonder oordelen of voorkeuren te aanschouwen. Reflectief management wil zeggen dat bij het handelen gelijktijdig een tweede modus actief is. De modus van onbevangen waarneming met inbegrip van het handelen van de leidinggevende zelf.

Deze reflectieve modus wordt helaas niet bij alle leidinggevenden aangetroffen. Dat vergroot de kans op onbedoelde effecten. Gedoe dus.

Tijdens de workshop met bestuur en directeuren over modern leiderschap wordt al snel duidelijk dat men moeite heeft met het dominante leiderschap van de bestuurder. Deze sluit de workshop af met de conclusie dat de workshop heel nuttig is geweest maar gelukkig niet op hen van toepassing.

Reorganisatie is herschikken van het bestaande 

Veranderen draait om betekenisgeving. En daarmee om de reeks van vanzelfsprekendheden die vorm geven aan deze betekenis. Veranderen stelt paradigma’s, vooronderstellingen en kernwaarden ter discussie. Het doorloopt als het ware verschillende lagen van de programmering. Zoals ook door Scharmer wordt betoogd in Theorie U. Dat is iets anders dan reorganiseren of het adopteren van nieuwe modellen (BPR, BSC, HKZ etc). Dit zijn ingrepen in de vormgeving met de verwachting dat het gewenste gedrag als vanzelf zal ontstaan. Wat je krijgt is geen verandering maar aanpassing. De programmering blijft immers staan op oud gedrag. Maar al te vaak met voortzetting van bestaande problemen.

Na een landelijk onderzoek naar doelmatigheid besluit de minister conform het advies de gesubsidieerde instellingen samen te voegen tot een landelijke organisatie. Zonder betrokken partijen te raadplegen. Oplossingen voor praktische problemen in de uitvoering ontbreken. Na een periode van grote opwinding ontstaat ruimte voor een nieuwe aanpak. Maar nu in samenspraak. Deze aanpak voldoet aan de belangrijkste wensen van de minister maar laat de regie bij de instellingen zelf. Het levert geen landelijke maar een regionale vormgeving op. Waarbij de regionale organisaties zich contractueel binden aan door de minister  gestelde eisen. En dit plan is vervolgens zowaar binnen ‘time and budget’ uitgevoerd.

Begrijpen en benutten van dynamiek

Veel gedoe is niets anders dan onbegrepen dynamiek. Wie daar genoeg van heeft en op zoek is naar flow in organisaties houdt op met reorganiseren en standwerken om neuzen in dezelfde richting te krijgen. En houdt alle vanzelfsprekendheden in de eigen programmering nog eens goed tegen het licht. Want beter begrijpen is de snelste route naar beter benutten van dynamiek.

Dit artikel is ontleend aan het boek ‘Dynamiek Doorzien, Jan Bultsma,  Eburon, voorwoord Jaap Peters, najaar 2012 verschenen.