Channels

Gedoe in organisaties heeft maar al te vaak te maken met leidinggevenden die niet doorhebben wat er om hen heen nu echt gebeurt. Een gebrekkig inzicht in de werking van organisatiedynamiek. En daardoor onvoldoende besef van de effecten van het eigen handelen.  Dat is niet alleen onhandig maar ook onnodig. Het is een rechtstreeks gevolg van vanzelfsprekendheden die met de paplepel zijn ingegoten. Herijking helpt gedoe te voorkomen. Met hulp van enige uitgangspunten voor gezonde dynamiek.

Maar eerst een voorbeeld van gedoe. Onnodig?

In een fusie van tien zogeheten landelijke steunfuncties is een van de instellingen even groot als de andere negen bij elkaar opgeteld. Daaraan ontleent de instelling de nodige verwachtingen over haar aandeel in de fusieorganisatie. In de loop van het fusieproces wordt een zwaargewicht uit het openbaar bestuur aangetrokken als voorzitter van het nieuwe bestuur. Deze bewerkstelligt een open sollicitatieprocedure voor de top van de fusieorganisatie. Dit tot groot ongenoegen van de grote instelling. Toch worden er profielen opgesteld en een selectiebureau ingeschakeld. En de tien directeuren staat het vrij te solliciteren. De directeur van de grote instelling weigert deel te nemen aan de selectieprocedure. Na selectie wordt gekozen voor een directeur van een van de kleinste partners. Een uitkomst die niet zonder gevolgen zal blijven.

Na een heleboel gedoe – zelfs een kort geding –  trekt de grootste instelling zich terug uit de fusie. En gaat verder in afgeslankte vorm omdat de subsidie vervalt. Het vermogen waarop de nieuwe organisatie had gerekend, wordt niet overgedragen. Er ontstaan nu twee landelijke instellingen die elkaar nog jarenlang in de weg zitten. 

De interessante vraag is nu, heeft in deze mix van inhoudelijke overwegingen, belangen en sociale verhoudingen de lijn van de voorzitter het beste resultaat opgeleverd?  Ja zegt de voorzitter. Omdat het past bij zijn manier van kijken naar  dynamiek. 

Mijn benadering van dynamiek is een andere. Deze wil ik introduceren aan de hand van enkele uitgangspunten. Daarna kom ik op de gestelde vraag terug.

Onbegrepen dynamiek

In een vorig artikel heb ik betoogd dat veel gedoe in organisaties het gevolg is van onbegrepen dynamiek. Gedoe valt buiten de wereld die men kent en begrijpt. Er lijkt daarom geen peil op te trekken en je hebt er vooral  last van. Zoals doorklinkt in de termen weerstand, ruis, irrationeel gedrag, chaos. Het punt is alleen dat je er last van hebt, omdàt je het niet begrijpt. Zoals de schrijver Henry Miller het uitdrukt:

‘Chaos is het woord dat we bedacht hebben voor een orde die we niet begrijpen’.

Lees ook:

Veel gedoe is niets anders dan onbegrepen dynamiek

En dat heeft weer te maken met de programmering, de optelsom van vanzelfsprekendheden waarmee iemand is opgeleid en vergroeid. Voorkeuren in waarneming, achterliggende vooronderstellingen en kernwaarden modelleren een wereldbeeld dat bij menig leidinggevende te herkennen is aan:

  • overschatting van de maakbaarheid van sociale verbanden
  • dominantie van het rationele paradigma
  • grote ego’s en (te) weinig reflectie

Wat niet zo goed bij past bij dit wereldbeeld zien we terug in de restcategorie onbegrepen dynamiek, de kraamkamer van gedoe.

Wie deze vanzelfsprekendheden doorziet komt tot meer begrip voor de veelvormige werkelijkheid en tot grotere bescheidenheid over wat management vermag. Bescheidenheid, geen hulpeloosheid. Anders denken leidt immers tot anders doen. De volgende uitgangspunten helpen daarbij op weg.

Uitgangspunten gezonde dynamiek

Oplossingen in 3-D

Dynamiek van organisaties ontstaat in de interactie tussen rationele logica, opkomen voor belangen en chemie in sociale relaties, die ieder functioneren volgens eigen wetmatigheden. Wat rationeel klopt doet lang niet altijd recht aan belangen van betrokkenen en hoeft ook niet in overeenstemming te zijn met de chemie tussen personen. De moraal is dat het niet vruchtbaar is om perfectie na te streven in een van de dimensies afzonderlijk. Het gaat er om wat werkt in alle dimensies, het snijpunt van wat rationeel verantwoord is, recht doet aan belangen van betrokkenen en een goede basis vormt voor samenwerking. Een oplossing in 3-D zogezegd, waarbij in geen van de deelprocessen een ondergrens van wat verantwoord is, mag worden geschonden.

Een leerling doet examen in drie vakken, in de wetenschap dat ze alle drie voldoende moeten scoren. Hij excelleert in een van de drie en heeft moeite met de andere twee. Voor hem is wel duidelijk waaraan hij zijn tijd in de voorbereiding moet besteden. Hij kan immers schakelen. In managementland gaat dat vaak anders. Dan zie je rationeel gestuurde managers bij moeilijkheden niet schakelen in 3-D, maar juist meer van hetzelfde doen (‘desnoods leg ik het ze nog een keer uit’).  

 Meestribbelen is het nieuwe overtuigen

Leidinggeven vanuit regie gaat over het verbinden van het businessplan met belangen van allerlei stakeholders en voorwaarden voor vruchtbare samenwerking. Dit gaat over onvergelijkbare grootheden die geheel verschillende eisen stellen. Werk aan de winkel dus. Soms door knopen door te hakken, maar vooral door het zoeken naar verbindingen tussen de dimensies en waken over grenswaarden. Door mee te stribbelen. Dat is meebewegen en tegelijk stevig bewerken van bestaande dynamiek in de richting van het gekozen perspectief.

De discussie tussen directie en ondernemingsraad zit al tijden muurvast. Voor en tegen, welles, nietes. Daarop is beide partijen gevraagd onder welke voorwaarden men eventueel akkoord zou kunnen gaan met de wensen van de ander. Het formuleren, vergelijken en onderzoeken van voorwaarden verloopt aanvankelijk moeizaam, maar na verloop van tijd een stuk genuanceerder dan de voor/tegen discussie. En leidt uiteindelijk ook tot een oplossing.

Fair play is the name of the game

Beweging roept de vraag op wat daarvan de uitkomst zal zijn. In deze vraag verenigt zich de positieve uitdaging met de onveiligheid van ongewisse uitkomsten. En niet iedereen reageert hetzelfde op de spanning tussen uitdaging en veiligheid. Kunnen hanteren van de spanningsboog is dus de grote kunst. We leven niet meer in een samenleving waarin mensen van deze spanning kunnen worden gevrijwaard. Net als in de sport waar de uitslag niet vooraf bekend is, neemt het belang van goede spelregels alleen maar toe. Vertrouwen in een juiste toepassing – fair play – vergroot de veiligheid om uitdagingen aan te gaan. Van managers wordt niet gevraagd om alle uitkomsten te bedenken, wel om te zorgen voor fair play die het vinden van goede antwoorden mogelijk maakt. Een sociaal plan is bij uitstek geschikt om fair play te ondersteunen. Of te frustreren.

In een sociaal plan worden spelregels vastgelegd inzake personele gevolgen van een specifieke verandering. Lange tijd vooral gericht op behoud van het bestaande. inmiddels ligt het accent meer op faciliteren van mobiliteit. Maar niet bij iedereen, zo blijkt. In de afbouw van een coöperatie krijg ik te maken met een bestuurder die laat weten dat de FNV nooit akkoord gaat met een sociaal plan als gedwongen ontslag niet van tafel gaat. Dat is lastig als een organisatie wordt opgeheven. Mobiliteit is dus urgent. Het sociaal plan is er gelukkig wel gekomen. Zonder handtekening van de FNV.

De organisatie is meer dan het draaiboek

De ontwikkeling van organisaties verloopt organisch, dus non-lineair. Maar daarom nog niet willekeurig. Planmatig werken moet. Maar een menu is niet het diner, een draaiboek niet de organisatie. Dynamiek is de ontmoeting van inhoud, belangen en mensen die elk hun eigen patroon volgen. Rationele planningen zijn prima hulpmiddelen. Maar niet altijd. Voorop moet staan wat de situatie in het hier en nu nodig heeft, soms in weerwil van plannen en planningen. Negeren betekent doorgaans grotere problemen op een later moment.

Grote infrastructurele werken of orders voor defensie worden zelden of nooit op tijd en binnen budget opgeleverd (zie JSF).  De schuld komt al gauw terecht bij de onvoorspelbare politieke besluitvorming die verstorend werkt op de rationele planning. Planningen zijn immers gebaseerd op een ‘controlled environment’; zoals het acroniem Prince2 ook aangeeft. Als de werkelijkheid niet past in het sjabloon van de planning, is dat dan een tekortkoming van de werkelijkheid?

Uitgangspunten in de praktijk

Met deze uitgangspunten keer ik terug naar de openingscasus.

De voorzitter is niet zo van de 3-D of de andere uitgangspunten. Zijn aanpak is rationeel en rechtlijnig naar wat hij ziet als de inhoudelijk beste oplossing. Politieke en sociale dynamiek zijn daaraan ondergeschikt en dus niet relevant. 

Alleen, zo werkt het niet. 

De grote organisatie ervaart groot onrecht (zakelijke belangen, verwachtingen, gezichtsverlies) en geeft daar uiting aan. Daarin voorziet de aanpak helaas niet. Wat volgt is dus geen fair play maar (straat)vechten. Gedoe alom. Het eindigt met winnaars en verliezers en twee concurrerende organisaties. 3-D regie kan dit voorkomen. Maar dat vereist van de voorzitter meer inzicht in de werking van dynamiek.

Dat het ook anders kan blijkt uit navolgende casus. Ongeveer dezelfde problematiek, andere afloop.

Bij de vorming van een ROC gaan de directies van de 5 fusiepartners er van uit dat zij leiding zullen geven aan het fusieproces. Onderling heeft men ook al een beeld wie deel zullen uitmaken van de nieuw te vormen Raad van Bestuur. Maar de besturen nemen  – onkundig van het voorgaande –middels een stuurgroep zelf het voortouw. Dat geldt zeker voor de samenstelling van de nieuwe Raad van Bestuur. Ze kondigen een open procedure aan (in- en extern) voor de selectie. Dit zint de directeuren allerminst en dat verpakken ze in zakelijk klinkende argumenten. De besturen weerleggen de argumenten maar het ontgaat hen waar de argumenten echt voor staan: de belangen en het prestige van de directeuren. Ze zien het niet omdat het volgens hen er ook niet hoort te zijn. 

Het politieke proces gaat vervolgens ondergronds. Er ontstaat zoiets als lijdelijk verzet. Zo hebben de betreffende directeuren het ‘te druk’ voor de ingestelde stuurgroep. Ze laten het over aan andere directieleden. Deze directeuren weten zich niet gesteund en missen mede daardoor het gezag om het proces in goede banen te leiden. Het fusieproces verloopt zeer moeizaam. De besturen besluiten er een externe begeleider bij te halen.

Deze achterhaalt na verloop van tijd  wat er werkelijk gaande is. Vervolgens komt na veel mee- en tegenstribbelen een aangepaste selectieprocedure tot stand.  Daarin krijgen de directeuren een voorkeurspositie, maar geen vanzelfsprekende benoeming. Bovendien vindt benoeming plaats voor een periode van 3 jaar waarna evaluatie volgt. De angel is er uit en de fusie komt alsnog volgens planning  tot stand.

Let wel, het gaat hier niet om de gekozen oplossing – er zijn andere keuzen mogelijk – maar om inzicht in dynamiek. De effecten van keuzen doorzien en daarmee kunnen omgaan. Dat is in deze casus de sleutel voor de gewenste voortgang.

Reflectie en verbinding

De casuïstiek brengt me bij de rol van de leidinggevenden. De uitgangspunten voor gezonde dynamiek vragen om leiders die respecteren dat veranderingen niet het resultaat zijn van eigen oplossingen maar van verbinding tussen mensen. Daar wringt nogal eens de schoen. Psychiater Jan Mokkenstorm heeft hierover een duidelijke opvatting.

 ‘Veel topmanagers zijn narcisten. Het is bijna een voorwaarde om daar te komen’. 

Kets de Vries formuleert het voorzichtiger: ‘We zullen veel meer op zoek moeten naar bazen die niet alleen goede entrepeneurs en personeelsmanagers zijn maar vooral ook goede teamspelers’. Wat hij samenvat als:

Minder (egogerichte) gorilla’s, meer (sociaal ingestelde) bonobo’s’.  

Dit brengt grotere nadruk op regie. In staat zijn om al het handelen – dus ook je eigen handelen als manager – te wegen op de effecten voor de dynamiek. Niet te verwarren met discussies over draagvlak en weerstand. Deze beginnen met de verkeerde vraagstelling. Weerstand is geen vervelende eigenschap van medewerkers maar een resultante van voorafgaande acties. Te beginnen bij de acties van de leiding. Regie vraagt daarom van de leiding gelijktijdig actie èn onbevangen waarneming. Alleen dan is reflectie direct te verbinden met het handelen. Nogmaals Kets de Vries:

‘De beste leiders zijn mensen die in staat zijn het evenwicht te vinden tussen actie en reflectie’.

Cruciaal in deze reflectie is eerlijkheid ten opzichte van jezelf. Dat is belangrijker dan aangeleerde technieken of grote-bazen-gedrag. Dat iemand is wat hij zegt dat hij is. En doet waarvoor hij staat. Oprechtheid maakt het verschil tussen achterdocht en vertrouwen. Want alleen in oprechtheid is verbinding met anderen mogelijk. En verbinding is wellicht het belangrijkste sleutelwoord voor het benutten van dynamiek.

dynamiek-doorzien  Dit artikel is gebaseerd op het boek Dynamiek Doorzien,

Auteur Jan Bultsma, voorwoord Jaap Peters.

Eburon, najaar 2012.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

In het boek van Frans de Waal “Tijd voor empathie” zit een directe correlatie tussen de wetenschappelijk bewezen correlatie tussen “hoe groter het testosterongehalte des te minder het empathisch vermogen”. Voor 3D of multi dimensionaal kijken en voelen, voor goede organisatiesensitiviteit en responsiviteit, heb je goed ontwikkelende spiegelneuronen nodig, heb je een goed ontwikkeld 3D of multi-D empathisch vermogen nodig.

Dit is een Kerncompetentie die te vaak niet voldoende ontwikkeld is in de strategische top van organisaties. Dat is ook mijn niet specifieke maar algemene waarneming en mijn zorg en wil daarom graag een bewustwordingsproces bottom up voeden dat gericht is op het reduceren van een teveel aan testosteroninvloed in organisaties, maar ook op maatschappelijk en cultureel niveau.

Vanuit de systeemtheorie hebben heel veel organisaties een te strenge vader en nog steeds een onderdrukte moeder, waardoor de kinderen belemmerd worden in hun proces om te leren mee de denken op gelijkwaardig en volwassen niveau. Veel medewerkers worden belemmerd om professioneel echt volwassen te worden. Dit houdt het systeem dom omdat de denkkracht van het gehele systeem niet optimaal wordt benut, omdat de te strenge vader deze potentiele systeemzwermintelligentie teveel paternalistisch onderdrukt.

We leven nog teveel in een te individualistische paternalistische masculiene loszand cultuur, met een te streng en te dichtgeslibt sociaal regelsysteem (Arnold Cornelissen) en komen hierdoor te weinig toe aan, veel meer feminiene verbindende collectieve communicatieve zelfsturing, die nodig is om systemische zwermintelligentie te laten ontstaan.

Als we echt een kenniseconomie willen worden, dan moeten we snel gaan “kantelen”.

Boudewijn de Vries
Procesbegeleider Professionele Ruimte
twitter @bvr03

Echtheid is the key. Laten zien wat je raakt, open kaart spelen m.b.t. gevoel en hierin transparant zijn t.a.v. ingezette acties die voortkomen vanuit een legitieme overtuiging “het goede te doen”. Op die manier kan een leidinggevende altijd verantwoorden op welke manier ingezette acties tot stand zijn gekomen en welk resultaat beoogd wordt.

x