Nieuw zicht op samenwerken

Organisaties kunnen op allerlei manieren vastlopen: een managementteam dat niet goed functioneert, een slechte samenwerking tussen lijn en staf of een fusiewaarbij de organisaties elkaar niet kunnen vinden. Dit leidt tot misverstanden, spanningen en conflicten; de organisatie wordt stuurloos. Verandering is noodzakelijk en systeemdenken biedt uitkomst.

Systeemdenken gaat over betekenis geven aan relaties en over de soms ingesleten gedragspatronen tussen mensen. Het zijn deze patronen en de wijze waarop mensen elkaar zien en met elkaar omgaan, die een goede samenwerking of een gewenste organisatieverandering in de weg kunnen staan.

Als er in samenwerking spanningen of conflicten zijn richt de aandacht zich vaak snel op de schuldvraag; 'Bij wie zit de fout?'. Systeemdenken verlegt deze focus op schuld, naar aandacht voor relaties tussen mensen en hun onderlinge interactiepatronen. Patronen die samenwerking of organisatieverandering in de weg staan, worden zichtbaar gemaakt. Door dit nieuwe zicht, nemen spanningen af en worden conflicten opgelost. Er ontstaat ruimte voor de opbouw van een bloeiende organisatie.

1. Gedrag in context: wanneer doe ik het goed?

Een jonge ambitieuze vrouw heeft loopbaancoaching gevraagd, omdat haar baas in het laatste functioneringsgesprek had gezegd dat "als zij het goed zou doen, ze over twee jaar op zijn plek zou kunnen zitten". Toen de systemische coach haar een simpele relationele vraag stelde - 'wanneer doe jij het goed in de ogen van jouw baas'? - moest de vrouw tot haar eigen verbijstering het antwoord schuldig blijven.

We zijn zo vertrouwd geraakt met de opvatting dat talenten en tekortkomingen in onszelf zitten, dat we soms vergeten dat ze vooral in de interactie met anderen tot stand komen. Systeemdenken leert dat context de grote betekenisgever is en dat ons gedrag voor een belangrijk deel wordt bepaald door de positie die we innemen. De vrouw uit het voorbeeld kreeg van de systeemcoach dus het advies eerst maar eens in gesprek te gaan met haar baas over zijn verwachtingen.

2. Patronen herkennen; oorzaak en gevolg zijn niet te scheiden

In het projectteam verloopt de samenwerking steeds moeizamer. Afspraken worden niet meer nagekomen en de projectleider neemt steeds meer het werk van een ander teamlid over om de deadlines toch maar te halen. De projectleider ziet het teamlid als de oorzaak van het probleem, en door alle negatieve beelden en gedachten wordt het probleem versterkt. Andersom vindt het teamlid dat de projectleider het onmogelijke van hem vraagt. Beiden leggen de oorzaak bij de ander en hebben hun eigen perspectief op de werkelijkheid.

Als systeemdenker zoek je naar patronen die de onderlinge samenwerking bemoeilijken. Door het netwerk van betrekkingen te tekenen worden deze patronen zichtbaar (zie figuur). Hoe meer werk de projectleider van het projectlid overneemt, des te makkelijker het voor haar wordt om zich op het werk van haar eigen afdeling te concentreren, des te meer haar eigen leidinggevende tevreden is. Beide afdelingshoofden strijden heimelijke om invloed (macht )in hun MT. Hoe loyaler de projectleider is naar zijn eigen leidinggevende, des te moeilijker de relatie met zijn projectteamlid. Oorzaak en gevolg zijn in de systemische benadering niet te scheiden en hangen samen in een circulair proces. Vaak ben je je niet bewust van het effect van het gedrag van de een op de ander. Vanuit ieders eigen perspectief geredeneerd vallen intentie en effect namelijk eenvoudigweg samen. Als systeemdenker stel je vragen om bedoeling, gedrag en effect weer los te koppelen; "Als de directeur een probleem op tafel legt, wie reageert daar dan als eerste op?" of "Welk effect heeft dat op de anderen in het team?".

3. Paradoxen zichtbaar maken: gelijkwaardigheid maakt sturing lastig

De samenwerking tussen de specialisten van de maatschap en hun secretariaat is al jaren moeizaam. Het gevolg is frustratie en irritatie bij beide partijen, veel “gedoe” en gepraat. Het secretariaat wisselt regelmatig in bezetting, omdat mensen er weer weg gaan. Telkens ook worden nieuwe afspraken gemaakt, die vervolgens niet nageleefd worden.

Als we met een systemische blik naar deze situatie kijken, zie je dat de solidariteit onder de specialisten zo groot is, dat er geen ruimte is voor onderlinge kritiek of correctie. Twee specialisten die de afspraken met het secretariaat, telkens aan hun laars lappen, worden niet aangesproken door hun collegae. De broze relatie tussen maatschap en secretariaat wordt daarmee steeds onder druk gezet. Het secretariaat ziet een maatschap die, als er problemen zijn, altijd kiest voor de eigen collegae, ten koste van hen.

Met de netwerktekening zie je dat hoe meer de twee specialisten het conflict aangaan met het secretariaat en hoe meer dit wordt toegestaan door de maatschap, des te meer de relatie tussen secretariaat en maatschap onder druk komt te staan. Consequentie is dat het vervangen van mensen in het secretariaat niet veel oplevert, omdat het probleem niet ìn de betrokken personen zit, maar in het interactiepatroon.
In een groepsbijeenkomst kun je laten zien dat onderling respect ook vraagt om aanspreken; hoe beter de relatie, hoe effectiever de confrontatie. Dat kun je vervolgens oefenen.

Met een systeem-bril op zoom je in op acties en reacties, posities en verschillen; belemmerende relatiepatronen worden dan zichtbaar en je kunt aan de slag om ze weer constructief te maken.