Channels

‘Een organisatie is zo goed als de kwaliteit van de onderlinge communicatie.’ En ‘Beter werken gaat hand in hand met beter samenwerken.’  Twee stellingen die ik zonder meer van toepassing vind. Beter samenwerken en verbetering van de interne communicatie worden vergemakkelijkt door een paar simpele procedures en instrumenten. Aandacht voor de effecten van de eigen persoonlijke communicatie hoort er ook bij.

Fricties tussen teams, geharrewar binnen teams, slechte communicatie in de lijn en slopende vetes tussen afdelingen drijven de transactiekosten in de onderlinge afhankelijk­heidsketens omhoog. Simpeler en duidelijker geformuleerd: “Als mensen overstuur raken op het werk en er slecht van slapen dan komt dat bijna altijd door gelazer met collega’s of bazen.”

Interne communicatie: succesfactor voor beter presteren

Hier vindt u een serie ideeën en interventies om de samenwerking weer vlot te trekken en te verbeteren. Vertrek punt is de verbondenheid met beter werken oftewel met het primaire proces. ‘Beter werken’ in de zin van minder fouten, sneller, effectiever, tevredener klanten, minder kosten. Schaarse middelen en toenemende concurrentie zijn hierbij vaak dwingende factoren. We moeten wel of we nu willen of niet.

De relatie met ‘beter werken’ zou vanzelfsprekend moeten zijn maar is het vaak niet. Men leert dan in sessies op de hei beter vergaderen, feedback geven en ontvangen en andere mooie zaken maar op het werk verandert er niets.

De communicatie verbeteren

Onderstaand schema geeft weer welke aspecten de kwaliteit van de onderlinge communicatie bepalen.

In het volgende zullen verschillende manieren beschreven worden om de samenwerking te verbeteren. Korte secties worden gewijd aan beter vergaderen, teamontwikkeling, het belang van goede feedback, blokkades tussen afde­lingen en de principes van interne klantgerichtheid.

Beter samenwerken

Hier volgen een paar instrumenten met betrekking tot sociale effectiviteit. De eerste twee formulieren maken een snelle evaluatie van de kwaliteit van de samenwerking mogelijk. Het derde formulier is gericht op teameffectiviteit en persoonlijke effectiviteit. Het helpt bij het geven van persoonlijke feedback. Hoe persoonlijker de feed­back hoe lastiger vaak te hanteren.

De instrumenten staan niet zomaar in deze volgorde. Mensen moeten vaak nog leren om over beter samenwerken te praten. Omdat dit persoonlijk overkomt voelen mensen zich soms aangevallen. Men moet nog ervaren dat er rustig en serieus over het proces van ‘hoe gaan we met elkaar om’ gepraat kan worden. De eerste twee instrumenten kunnen het vertrouwen verschaffen dat dit goed mogelijk is. Het derde instrument is het meest persoonlijk en stelt wat dat betreft de hoogste eisen.

De communicatie bij vergaderingen

Deze twee instrumenten zijn nog weinig persoonlijk. Ze leggen wel de vinger op het proces van onderlinge communicatie en samenwerking. Als de samenwerking af en toe vast blijkt te zitten op individueel gerdag en de effecten van dat gedrag op anderen, dan kan het volgende instrument helpen.

Persoonlijke effectiviteit  en teamontwikkeling

De twee volgende lijstjes zijn een hulpmiddel bij het benoemen van gedra­gingen van teamleden die van invloed zijn op de eigen effectiviteit. Doelstellingen zijn:

  1. Vergroten van het inzicht in het effect dat het eigen gedrag heeft op anderen.
  2. Bijdragen aan effectiever gedrag om met elkaar beter samen te werken.

Ondersteunende en belemmerende gedragingen

Benoem van ieder teamlid, inclusief uzelf, een paar ondersteunende en belem­merende gedragingen. De lijsten zijn een hulpmiddel voor effectieve feedback. Soms is het gemakkelijker direct vanuit uw eigen ervaringen gedragingen te benoemen. Wissel vervolgens uw meningen uit.

Ieder teamlid begint met een paar typeringen van het eigen gedrag. Vervolgens vullen de collega’s dit aan.

Ondersteunende gedragingen

  1. Helder en bondig formuleren
  2. Doorvragen als iets onduidelijk is
  3. De zaken concreet houden
  4. Ronduit zeggen wat je er zelf van vindt
  5. Proberen om meningsverschillen bespreekbaar te maken
  6. Op het juiste moment met humor komen
  7. Geïnteresseerd zijn in feedback
  8. Het doel van de bijeenkomst in het oog houden
  9. Met concrete suggesties voor de voortgang komen
  10. De ‘moeilijke praters’ aanmoedigen
  11. Zich goed voorbereiden op de bijeenkomst
  12. Ideeën en voorstellen proberen te verenigen
  13. De discussie afronden, nagaan wat precies besloten is
  14. Aan deelnemers die kennelijk geïrriteerd zijn, vragen wat er aan de hand is
  15. Initiatiefkracht en betrokkenheid tonen
  16. Anderen feedback geven
  17. Vasthoudend blijven zoeken naar oplossingen
  18. Ideeën van een ander oppikken, helpen ze nader uit te werken
  19. Ingewikkelde zaken vereenvoudigen
  20. …………………………………………….

 

Belemmerende gedragingen

  1. Weinig initiatief betreffende verbetering
  2. Zwart-wit denken
  3. Star aan iets vasthouden, steeds op hetzelfde terugkomen
  4. Snel kritiek op ideeën van anderen
  5. Eigen prestige verbinden aan gedane beweringen
  6. Cynische opmerkingen
  7. Afhankelijk zijn, hulpeloosheid tonen, op anderen terugvallen
  8. Kritisch langs de lijn blijven staan
  9. Onduidelijk formuleren
  10. Weinig ruimte geven aan anderen
  11. Met kant en klare dingen komen die weinig discussie toelaten
  12. Defensief reageren op feedback
  13. Docerende toon, belerend optreden, het altijd beter weten
  14. Demonstratief zwijgen, te snel afhaken
  15. Het doel van de vergadering uit het oog verliezen
  16. Niet of pas laat zeggen wat men er zelf van denkt
  17. Vrijblijvend meedoen, alles relativeren, algemeen houden
  18. Dingen ingewikkeld maken en/of houden
  19. …………………………………………….

Al doende merken teamleden dat een paar spelregels helpen. Deze regels vergemakkelijken het geven en ontvangen van constructieve feedback: 1. Praat over gedrag, voorbeelden zijn welkom. 2. Dóórvragen levert meer feedback op. En de belangrijkste: 3. Niet gaan verdedigen.

Uw communicatie is de reactie

Er valt heel veel te lezen en te trainen over beter vergaderen en beter samenwerken. Het belangrijkste maar ook het moeilijkste is dat mensen van elkaar willen en kunnen leren. Jouw communicatie is de reactie! Ken je de effecten van jouw houding en gedrag. Ben je daar af en toe nieuwsgierig naar. Als dat lukt dan blijf je leren over je gedrag. Als dat lukt dan is belemmerend gedrag meteen minder erg; je bent er immers aanspreekbaar op. Iedereen doet af en toe iets raars, is uit zijn humeur of heeft geen tijd. We hebben allemaal sterke en minder sterke kanten in ons gedrag. Inderdaad, af en toe ben je drammerig of onduidelijk of wat dan ook.

Gouden regels vind ik in dit verband: Praat open over wat je irriteert of belemmert. Investeer in ondersteunend gedrag van jezelf en van anderen. Versterk wat goed werkt en blijf niet zeuren of tobben over waar mensen, inclusief jezelf, minder handig in zijn.  Werk en denk oplossingsgericht; ga door het sterk!

Elk stapje in deze richting helpt. De besproken instrumenten ondersteunen dit. Het vraagt wel een bepaald emotie management. Daar wringt de schoen het vaakst. De drie feedback-regels en het houvast van de instrumenten geven dit emotiemanagement meer kansen.

Het helpt om als team af en toe een evaluatie van de eigen effectivi­teit te plegen. Zoek altijd de koppeling met praktische zaken die simpelweg nodig zijn om tot betere resultaten te komen. Zodra bijvoorbeeld inspanningen op het terrein van kwaliteit en klantgerichtheid vast dreigen te lopen door problemen in de onderlinge samenwerking is er een goede re­den om dit aan te pakken tijdens het normale overleg of in korte werkconferenties. Vaak zien we dan een mix van onder­werpen: De agenda wordt bepaald door de normale zakelijke punten en af en toe neemt men de tijd om de kwaliteit van samenwerking en communicatie over deze  punten door te nemen.

De communicatie en samenwerking tussen bedrijfsonderdelen

De communicatie tussen afdelingen kan een knelpunt zijn. In het algemeen is het hierbij van belang de principes van interne klantgerichtheid voor ogen te houden. De next in line moeten we als klant kunnen zien. Ook al gaat daarna het product of de dienst weer verder. Dit idee worden dui­delijker wanneer iedere medewerker zich de volgende vragen stelt:

  • wie zijn mijn klanten?
  • wat verwachten zij eigenlijk van mij?
  • wat kan ik doen om hun functioneren tot een succes te maken?
  • Voor de interne klant zijn vragen belangrijk die het spiegelbeeld zijn van die van de leverancier:

–      wie zijn mijn leveranciers?
–      wat verwacht ik eigenlijk van hen?
–      wat kan ik doen, zodat hun dienstverlening aan mij maximale resultaten geeft?

Belemmeringen tussen afdelingen

Hieronder volgt een opzet van een halve dag gewijd aan het uit de weg ruimen van belemmeringen voor de effectiviteit tussen organisatie-onderdelen.

Deelnemers
Vertegenwoordigers van organisatie onderdelen waartussen een stroeve werkrela­tie bestaat. Dit kunnen de leidinggevenden over en weer zijn, vaak is het ook mogelijk ‘opinion leaders’ uit de achterban of zelfs voltallige eenheden mee te laten doen. Het maximum aantal deelnemers ligt ongeveer bij vijfentwintig.

Doelen

  • Specificeren van de belangrijkste belemmeringen voor het effectief functioneren  van beide groepen.
  • Afspraken tot verbetering maken.

Voorwaarden
De deelnemers dienen de werkrelatie tussen beide groepen te willen verbeteren; ze dienen bereid te zijn hieraan actief mee te werken. De principes van de interne klantgerichtheid dienen bekend te zijn. Als geheugensteuntje kan het geen kwaad deze principes in de werkruimte op een van de wanden te afficheren.

Structuur van de bijeenkomst

a.   Opening en inleiding.

b.   De beide deelnemende groepen vergaderen afzonderlijk gedurende één uur over:

1.  Houding en gedrag van de andere groep waardoor men zich in de eigen effectiviteit belemmerd voelt.
2.  Een voorspelling van het antwoord van de andere groep op deze vraag.

c.   Gezamenlijke bijeenkomst van ongeveer drie kwartier over de resultaten van   de subgroepen. Men mag niet in discussie gaan; wel vragen om verduidelijking, voorbeelden etc. tot duidelijk is wat met elk punt bedoeld wordt en waardoor het kennelijk als belemmering wordt ervaren.

d.   Afzonderlijk praten de groepen over de resultaten van de plenaire discussie.  Men gaat zich afvragen hoe wij ervoor zouden kunnen zorgen dat de voor de andere groep belangrijke knelpunten minder nijpend worden. ‘Brainstormenderwijs’ wordt een lijst van mogelijkheden vervaardigd; ook een lijst van suggesties voor de andere groep.

e.   Mogelijkheden en suggesties plenair uitwisselen en verduidelijken;  afspraken maken

Op de manier zoals hierboven aangegeven kan de lucht opklaren. De ervaring leert dat het niet vanzelf spreekt dat de behaalde resultaten blijven bestaan. Het helpt om een vast evaluatiemoment af te spreken, bijvoorbeeld twee maanden na dato. Het helpt nog meer om gedurende een be­paalde periode elke bijeenkomst wat tijd te reserveren voor een korte evaluatie van de kwaliteit van de samenwerking.

Weinig tijd, toch een slag willen maken?

Een lichtvoetige variant is de volgende:

Elke groep bereidt zich voor op de volgende 2 vragen.

  1. Welk gedrag van de andere groep zou ons helpen beter te functioneren.
  2. Wat zou de andere groep van ons willen om zelf beter te kunnen functioneren.

Vastleggen op maximaal 2 flipover-vellen. En aan elkaar presenteren met 2 spelregels. Vragen om verduidelijking is OK. Ontkennen, of ander defensief gedrag, vermijden. Afronding per groep met de vraag; Wat nemen we hiervan mee?

Rol van de leiding

Een conditionerende factor van groot belang is de rol van leidinggevenden inclusief de communicatie vanuit de top van de organisatie. Bij de onderwerpen Leiderschap en Leidinggeven is daar veel over te vinden in de kennisbank van het ManagementSite Netwerk. Tegelijk blijft het zo dat iedereen een eigen verantwoordelijkheid houdt voor de kwaliteit van de eigen werkrelaties. Een verantwoordelijkheid die door de leiding gestimuleerd kan worden. Deze vaardigheid staat bekend als ‘Sturen op verantwoordelijkheid’.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Uitstekende stellingen, maar van de beschreven methode verwacht ik eerlijk gezegd weinig.

Het kan uiteraard nooit kwaad met elkaar in gesprek te gaan, met of zonder formulieren en structuur. Een nadeel van de methode zoals geschetst, hoe inhoudelijk plausibel ook, is echter dat ze qua vorm (nl.: “praten over”), stijl (nl.: formeel en normerend), benadering (nl: inhoudsgericht en probleemgestuurd), instrumentarium (nl.: formulieren invullen) en geactiveerde capaciteiten (nl.: hoofdzakelijk cognitief-mentaal) verdacht veel lijkt op de alledaagse gang van zaken in veel organisaties. Daardoor zal er voor betrokkenen nauwelijks een uitnodiging vanuit gaan – laat staan een onweerstaanbare verleiding daartoe – ander gedrag te laten zien.
Concreet: iedereen kan rustig gedurende de sessie communicatief correct mooi weer spelen, en onderwijl vanuit het fort van zijn eigen weerstand stilzwijgend volhouden dat de ellende allemaal door “de anderen” komt.

Als de onderlinge verstandhoudingen echt zijn aangetast, is met deze methode, sec toegepast, de kans op een doorbraak dus gering. Die doorbraak is wèl te verwachten van meer ervaringsgerichte interventies (spel, theater, opstellingen, etc.), waarin betrokkenen niet veilig op hun vertrouwde en geoefende gedragingen kunnen terugvallen. Elementen van de geschetste methode kunnen dan vervolgens een zeer zinvolle follow-up vormen. En ook dan hoef je in totaal niet meer dan een halve dag kwijt te zijn.

Als al dit moois niet werkt, kan er ook worden “opgeschaald”.
Bij een grote multinational is een tijd met gele kaarten gewerkt.
Overal stonden standaardjes met blanco gele kaarten met voorgeformuleerde top-zoveel irritaties op de achterkant met een nummerje..

Te laat op een vergadering? Spullen niet voorbereid? Afspraak niet nagekomen? etc. etc.
Naam en nummertje erop en hoppa . . . . in de klachtenbus naar Personeels Zaken.

Gaf een hoop comotie en er veranderde niets. Behalve dan dat de sfeer tussen collegae er niet beter van werd.

Jos Steynebrugh

Beste Marck

Dat vorm en structuur van de methode vertrouwd en veilig overkomen zie ik juist als een voordeel. Een ander voordeel is dat mensen hier zelf mee uit de voeten kunnen. Ondersteuning is niet nodig of kan zeer beperkt blijven.

Inderdaad is het mogelijk dat mensen zichzelf zoveel mogelijk schuilhouden of zich niets van zo’n sessie aantrekken. Maar is dat niet met elke methode het geval? Niet voor niets meld ik ergens in de tekst: “Het begint met aandacht voor de effecten van de eigen communicatie”.

Je stipt aan dat we ook over andere methodes beschikken. Zeker en die kunnen inderdaad zeer krachtig zijn. Ons arsenaal aan mogelijkheden breidt zich nog steeds uit. Ervaringen en ideeen in de vorm van artikelen, columns of reacties zijn welkom op deze site.

Willem

x
x