Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Deze wet van Watzlawick dacht ik aan bij het lezen van dit artikel.Een systemische benadering is niets mis mee. Echter het persoonlijk beleven en verwerken van emoties is maar een onderdeel van omgaan met weerstand.Overigens vind ik het zinvoller te spreken over :Hoe vergroten we de veranderbereidheid,dat geeft een positievere energie.
Refererend aan het model van Dilts waar het mensgerichte leren centraal staat, is aandacht voor een zestal dimensies van belang,te weten :omgeving (waar ben ik), gedrag (wat doe ik ), capaciteiten (wat kan ik ), overtuigingen (waar geloof ik in ), identiteit (wat of wie ben ik ) en zingeving (wat wil ik,waar ben ik op uit ).Hoe dieper in het model tijdens een leerproces wordt aangesloten,des te fundamenteler de verandering zal plaats vinden. Het spreekt voor zich dat de werkelijkheid bol staat van dilemma’s en paradoxen. Niet zomaar op te lossen door uitsluitend naar je eigen emotionele reacties te kijken. Dank aan de auteur,die aandacht voor deze dimensie centraal stelt.

Een leuk artikel over een zeer relevant thema! Een thema dat in de praktijk vaak moeilijk te ‘pakken’ blijkt, want o jee, emoties en gevoelens zijn in het geding. Hoe ga je daarmee om? Odette Moeskop biedt nuttige handvatten voor manager en adviseur.

De titel triggerde mij vooral omdat het emotiemanagement ook voor adviseurs zelf een thema kan zijn, zoals ik in mijn adviesopdrachten en trainiingen steeds weer ervaar. Voor mij biedt de haptonomie een werkbaar kader. Elders (Management Consultant) schreef ik daar al eens over:

Haptonomie, zou je kunnen zeggen, is de wetenschap van de tastzin. En praktische omschreven: ‘haptonomie is gebruikmaken van je vaardigheden en kunde om te voelen in het leven van alledag.’
Haptonomie biedt een kader om gevoelens als vanzelfsprekend te onderkennen, te herkennen en te benoemen. Het biedt het begrip dat gevoelens in sterke mate doorwerken in het functioneren van (de leden van) organisaties. En ten derde het inzicht dat eigen gevoelens en die van de ander geen ‘hinderlijke passanten’ zijn, maar functioneel in de adviesrelatie kunnen worden ingezet.

Hoe kun je als adviseur de haptonomie verder in je adviespraktijk gebruiken?
Van belang is meer vertrouwd te raken met je eigen gevoelens en emoties. De waarnemingsvaardigheid die daarvoor nodig is, ontwikkel je door steeds bewust en nadrukkelijk stil te staan bij vragen als: wat voel ik nu, welke gevoelens roept deze situatie of persoon bij mij op?
Primaire reactiepatronen zijn meestal niet adequaat voor een duurzame adviesrelatie. Zoek bewust en nadrukkelijk naar alternatieve gedachten en gedragingen voor de emoties die een bepaalde situatie bij jou oproept. Er is altijd een keuzemogelijkheid: kan ik nog anders dan ‘primair’ reageren? Vaak is het functioneel dat keuzeproces met de klant te delen, teneinde bestaande gedrags- en interactiepatronen te verduidelijken en mogelijk te veranderen.
Er is dus telkens een mogelijkheid van onderzoek – van aanwezige gevoelens en reactiepatronen – en van actie: het expliciet maken van gevoelens en deze verbinden met de hier-en-nu situatie. Als adviseur maak je (in eerste instantie je eigen) gevoelens functioneel in het adviesproces door ze als interventie-instrument te gebruiken.
Door bewust stil te staan bij je eigen voelen, denken én handelen, vergroot je het zelfbewustzijn en je professioneel handelen als adviseur. En dat niet alleen, je brengt ook de haptonoom in jezelf tot ontwikkeling.

“Amen”, zou ik bijna zeggen. Hoop meer over dit onderwerp in [email protected]@gement terug te vinden.

Een prachtig artikel, met herkenbare (maar lastig bloot te leggen) patronen. Ik vind het alleen onbegrijpelijk dat ditv artikel onder het kopje ‘Persoonlijke effectiviteit’ valt.
Dergelijke patronen zouden juist in de koffer van de verandermanager moeten zitten; daar zitten meestal te veel harde instrumenten als structuurwijziging en implementatie van nieuwe ICT systemen in. Terwijl deze systemische patronen daar ook een belangrijke plaats verdienen.

Beste Odette,
Je artikel heb ik met belangstelling en vooral een gevoel van herkenning gelezen. Ik ben ook eens in zo’n patroon geraakt en heb uiteindelijk een burn-out opgelopen. Dit artikel beschrijft in feite wat er aan de hand was: ik raakte in een systemisch patroon en op den duur leek de hele wereld mijn vijand (dat gevoel had ik althans). Wat ik hiervan geleerd heb is, dat je sommige dingen niet alleen moet willen doen. Veranderingsprocessen met mensen, door mensen, van mensen is zo vreselijk ingewikkeld en daarbij moet je jezelf ook nog eens managen. In de meeste situaties is er niet iemand in de buurt, die een eerlijk klankbord kan zijn.
Ik heb vaak gedacht, dat de schade (kosten) aan de manager als persoon maar ook de organisatie, niet opweegt tegen het inhuren van een externe adviseur/coach/sparringpartner, of hoe je zo iemand ook noemen wilt. In een veranderingsproces gebeuren zoveel dingen, die je niet kunt voorzien of plannen, maar die je wel voortdurend moet “tacklen”, dat heel snel je zelfmanagement in de knel komt. En al veroorzaak jij zelf niet een systemisch patroon, dan doet iemand anders dat wel.
Het lijkt mij eigenlijk voorwaarde, dat een verandermanager buiten de organisatie periodiek “stoom kan afblazen en nieuwe energie kan tanken”.
Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Beste Odette,

Een herkenbaar probleem maar moeilijker op te lossen.
De reflectie die je voorsteld is op zich juist.

Maar bepalend in deze is de echte bereidheid van de en het management om hieraan toe te geven en voor de refectie open te staan.

Meestal hoor je, we lossen het zelf we op en zoals je schrijft gaat dit bijna niet, zelfs niet als medewerkers die wel veranderbereid zijn dit probleem aangeven en weten te benoemen.

De eigenwijsheid en onkunde of ontwetenheid binnen het management is groter dan men denkt.

Met vriendelijke groeten,
Arjan.

Duidelijke uitgangspunten van wat bereikt moet worden laten toe mezelf en medewerkers/ collega’s te focussen op bereikbare, realistische doelen. De uitganspunten zijn gemaakt door samenwerking (streven naar agreement ipv compromissen). De uitganspunten en de evolutie (bereikte doelen) ervan in beeld brengen (schema’s, tekeningen) maakt het mogelijk om snel systemische patronen te doorbreken door de zichtbare (grijpbare) focus op het beeld.

Is dit ‘emotiemanagement’ het antwoord op het groeiende globale besef dat het merendeel van al die naieve management-ideeen zoals verandermanagement onzin is?

Dat je alle organisaties over een kam scheert en erin gelooft dat het mogelijk is deze organisatie te organiseren aan de hand van universele regels (het maakt niet uit waar je top-manager bent, meubelboer of kruidenier, het maakt niet uit….) ligt al op de grens van het gezond verstand.
Dat je ook het veranderen van deze organisaties gelijk stelt aan het ordenen van een stapel boeken en denkt dat er universele regels en bijbehorende kundigheden zijn om zoiets in wat voor organisatie dan ook, succesvol te kunnen managen, is eigenlijk al absurd. Goed, er zijn allicht mensen die een beetje feeling hebben voor hoe je in een organisatie veranderingen aanpakt en wat je wel-en-niet moet doen enzo…..A la…soit.
Maar de emoties managen is natuurlijk absurd. Hoe moet dit dan? In het verhaaltje lees ik vanalles over visie en draagvlak, maar er staat nergens een serie handelingen of concrete activiteiten die verricht moeten worden om de emoties de managen. “Kijk! Die man daar is zijn emoties aan het managen!”…..laat me niet lachen… Of moet er vergaderd worden over de emoties? Er moeten hypothesen geformuleerd worden over interventies, staat er. Is dit in de vorm van een rapport ofzo?

En kijk nou eens naar de reacties op dit stukje…..
De eerste reactie is van een man die serieus begint te praten over ‘positieve energie’ en ‘het mensgerichte leren’. Een Prof.Dr. notabene!?
Vervolgens begint er iemand over haptonomie… Allemaal harstikke interessant, maar moet dit ook op de werkvloer? Misschien moet het dagelijks betasten van intieme lichaamsdelen van collega’s wel bijdragen tot meer team-spirit. Wie weet is dat wat. Intimiteitsmanagement! Een nieuwe vorm van management met bijbehorende adviesbureautjes.
Hierna komt dan Maarten en Maarten snapt het niet zo en wil iets gaan doen met ICT-systemen of automatisering van emoties!?
Mevrouw Joke lijkt het dan eindelijk wel te snappen en geeft ook aan dat verandermanagement niet kan en niet bestaat en dat dat hele emotiemanagementgedoe eigenlijk gewoon onzin is. Je moet gewoon even alles van je af sqaushen na een dagje gezeik op je werk. In plaats van de modellen en theorieen van de Prof. kun je hier volstaan met een abonnement op de squashbaan en dat geld hebben ze daar hard nodig, want bij de overheid is de subsidie voor sportclubs al weggeverandermanaged.
Die laatste twee reacties gaan over fotografie en daar heb ik geen verstand van.

Wanneer gaan de mensen weer een beetje helder denken?

“Veranderen vraagt naast het rationeel beschouwen en uitvoeren van veranderingsinterventies om het managen van de eigen, persoonlijke reactie op weerstand …..” Over het eerste zijn al vele boekenkasten volgeschreven, ervaren veranderaars hebben deze kennis en kunde in hun koffertje. De rol van ‘emoties’ en systemische patronen die verandering kunnen blokkeren, is daarentegen onderbelicht. Daarom heb ik deze centraal gesteld. Alle veranderkundige theorie blijft daarnaast gewoon “waar” en van toepassing bij het ontwikkelen, ontwerpen en intervenieren. Uiteraard, ook uw model. Vriendelijke groeten, Odette Moeskops

Beste Maarten, dat is mij uit het hart gegrepen. Systemische patronen horen thuis in de koffer van de verandermanager. Dank je wel voor je reactie. Vriendelijke groeten, Odette Moeskops

Bester Joke. Inderdaad, niet alleen jijzelf, maar ook anderen kunnen systemische patronen veroorzaken, waarin jij dan weer betrokken raakt. Hoe ervaren je als veranderingsmanager ook bent, het kan je steeds weer overkomen. Een sparringpartner, klankbord of coach kan dan helpen de ingewikkelde knoop te ontwarren en veranderingsinterventies door te spreken. Een goede investering bij trajecten met een (groot) afbreukrisico. Dank je wel voor je reactie en je openhartige verhaal. Vriendelijke groeten, Odette Moeskops

Beste Martijn, ook adviseurs zijn mensen en kunnen verdwaald raken in systemische patronen. Ik deel je mening dat reflectie op het professioneel handelen en de eigen rol daarom noodzakelijk is. Eerlijk gezegd, was ik niet bekend met de haptonomie als kader daarvoor. Dank je wel en vriendelijke groeten, Odette Moeskops

Beste Justus,
Het is me al eerder opgevallen, dat je geërgerd raakte, maar in je reactie op dit artikel spat het er helemaal van af: je deelt je boosheid en verbazing over zoveel naïviteit van schrijver en reactoren. Is dit jouw manier van emoties managen? Hoe pak je dat aan? En helpt het?
Ik bewonder je moed om zoveel emotie met ons te delen!

Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Beste Odette,
Ik ben blij dat je aandacht vraagt voor het ongewenste effect van emotie gedreven gedrag op weerstand. Het voorbeeld en het patroon is heel herkenbaar. Het maakt me wel zeer benieuwd naar de andere twee patronen.
Ik ben er van overtuigd dat het herkennen van interactiepatronen een eerste stap is in het doorbreken daarvan. Probleem blijft natuurlijk wel het blind zijn voor de eigen bijdrage aan het patroon. Dit maakt het sturen / begeleiden van veranderingsprocessen in mijn ogen als vanzelf een taak voor meerdere personen.

Met belangstelling heb ik ook kennis genomen van de reacties op jouw artikel. Tussen verschillende deelnemers lijkt ook een systemisch patroon te bestaan. Leuk! Ik wacht nu met spanning op Justus reactie op de reactie van Joke.

Overigens stipt Justus op zijn geheel eigen wijze wel een aantal probleemgebieden aan op het gebied van verandermanagement, zoals:
· Het overmatige gebruik van vaktaal
· Het tegenvallen van de resultaten bij veranderingen
· Het gebrek aan vertrouwen in verandermanagement
· Het hypeachtige karakter van managementtheorieën
Dit lijken me geschikte onderwerpen voor nieuwe artikelen; wie neemt de handschoen op?

Met vriendelijke groet,
Aad Bruijnzeel

Beste Arjan, Ik ben het met je eens, dat het management open staat voor reflectie is randvoorwaardelijk om systemische patronen te kunnen zien en vervolgens te kunnen doorbreken. Het lijkt een open deur, maar het is in de praktijk een weerbarstig probleem, wanneer het management niet gespiegeld wenst te worden. Dank je wel voor je reactie, groeten van Odette Moeskops

Beste Odette,

Met belangstelling heb ik je artikel gelezen en veel in herkent. Ik ben nu een paar jaar actief in verandermanagement en probeer me — lang niet altijd makelijk — aan een aantal regels te houden.

Wat we nooit moeten nastreven is alleen maar veranderen, wat we willen is verbeteren. Niet een keer, niet twee keer maar als een constant proces. Dat duidelijk maken en geaccepteerd krijgen is de allereerste stap. In dat proces is het belang van een afdeling, functionaris of …… ondergeschikt aan het totaal. Dat kan dus heel goed betekenen dat een verbetering door iemand als een verslechtering ervaren wordt, maar dat het voor de onderneming een een enorme spring voorwaarts is. Dat moet “verkocht” worden!

Wat ook een rol speelt is de plaats in de “onderneming” waar de verbetering plaatsvind. Een verbetering realiseren op een zomaar een willekeurige afdeling of proces lijkt fantastisch, maar is het vaak niet. Het moet de zwakste schakel — de belemmerde factor — van de ketting zijn, wil de verbetering effect hebben. Effect voor de hele onderneming. Het gaat niet om het gewicht, maar om de sterkte van de schakels.

Bij het aanpakken van een belemmering is het van belang dat er met alle — niet alleen management — direct betrokkenen overeenstemming is over:
1- Wat de belemmering is.
2- Over de richting waarin de oplossing gezocht moet worden.
3- Dat de voorgestelde oplossing ook echt de belemmering oplost.
4- Dat de oplossing geen belangrijke negatieve effecten al hebben.
5 – Over de manier waarop eventuele obstakels die de implementatie van de oplossing blokkeren zullen worden aangepakt.
6- Er geen angst is om te derandering te realiseren.

Heb ik dat allemaal zelf verzonnen. Nee hoor, anders werkte ik allang niet meer voor ……! Vast wel eens gehoord van Eli Goldratt en zijn eerste boek “Het doel”. Zijn Theory Of Constraints geeft een heel praktische invulling aan veranderingsprocessen. bezoek eens http://toc-goldratt.com.

Succes en groet

John de Gast

Dank je wel voor je positieve reactie, Vriendelijke groeten, Odette Moeskops

Beste Aad, Leuk dat je zo benieuwd bent naar de volgende afleveringen. Het zal echter nog een aantal weken duren voor de artikelen met andere systemische patronen worden geplaatst. Dank je wel voor je positieve reactie. Vriendelijke groeten, Odette Moeskops

In een coachingstraject kom ik dit systemisch patroon duidelijk tegen. De manager gaat zich steeds meer verdedigen en terugtrekken en de kritiek van de medewerkers neemt maar toe.
De moeilijkheid is nu dat hij een reeel beeld krijgt van het proces. daar is goede refelctie voor nodig. Anders leren reageren op weerstand en positieve acties laten zien om de de spiraal om te buigen in een positieve richting . Dat is de kunst.
Heeft iemand suggesties voor mij ?

Beste Frank,
Je vraagt om suggesties. Het eerste wat in me opkomt is de vraag of deze manager wel de tijd neemt met zijn medewerkers te praten. Individuele gesprekken met echte belangstelling van de manager kan soms wonderen doen. Het doorbreekt tegelijk een patroon, want door de individuele aanpak kunnen medewerkers zich ook niet (meer) als collectief opstellen.
Kun je hier iets mee?

Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Beste Frank, ik weet natuurlijk niet wat je allemaal al hebt geprobeerd… Daarom maar een wat algemenere suggestie. Van negatief systemisch patroon naar nieuw produktief gedrag is een grote stap. Ik doe meestal eerst een beroep op het “zelforganiserend vermogen” van de manager in staat te zijn te doorbreken wat deze als ongewenst ervaart. Jouw manager zou je daartoe het negatieve patroon kunnen voorleggen, de repeterende cyclus doorspreken en zijn aandeel is in het instandhouden. Als jouw manager weet hoe de negatieve spiraal werkt, deze wil doorbreken, heeft deze waarschijnlijk zelf wel een heleboel ideeen hoe. Een manager kan bovendien vaak veel beter voor zijn eigen team overzien wat de mogelijkheden zijn, dan jij als coach kunt. Je kunt als coach deze mogelijkheden uiteraard wel samen doorspreken. Een coachingstraject is bij uitstek geschikt voor het (gezamenlijk) opsporen en reflecteren op een negatief systemisch patroon. Juist door de vertrouwenspositie die jij als coach hebt, kun je de manager spiegelen wat anderen hem vaak niet durven te zeggen en hijzelf door zijn betrokkenheid niet meer ziet. Mijn ervaring is dat veel managers – als ze het patroon eenmaal gespiegeld krijgen – helemaal niet zoveel hulp bij nieuw gedrag meer nodig hebben. In een aantal gevallen, natuurlijk wel. Dan geef je die gewoon. En soms is dat wat langduriger nodig dan anders. Ik hoop dat je hier wat aan hebt. Vriendelijke groeten, Odette Moeskops

Hoeveel weerstand kun je als manager managen, wanneer je geen back-up van je leider krijgt? Maak je dan uberhaupt kans? Ten einde raad heb ik het boek: Hoe manage ik mijn manager gekocht, maar ik kom er in mijn eentje niet uit!

Beste Meta,
Wat heb je nodig? En is het reëel om dat van je baas te verwachten? Of kun je het ook ergens anders vandaan halen? Ik denk, dat ik je situatie enigszins herken. Uit eigen ervaring kan ik zeggen, dat “trekken aan je baas” een heilloze weg is. Een (objectief) klankbord kun je veelal beter nog van buitenaf halen. Probeer niet je baas te veranderen (dat lukt niemand), maar kijk wat je nodig hebt om het proces van verandering in je organisatie goed te kunnen managen. En als de voorwaarden onvoldoende gewaarborgd (kunnen) worden is er ook altijd nog de keus om je opdracht terug te geven. Niemand mag/kan van jou het onmogelijke verwachten.
Veel succes en groeten van Joke van Galen

Hallo Joke, je vraagt wat ik van hem verwacht en of ik dit wel van hem mag vragen? Ik denk dat ik had verwacht dat hij mij had kunnen helpen een “veilige” werkomgeving te creeeren. Door de samenwerking met mijn collega’s gezonder te maken. In deze fusie organisatie was ik de enige uit het “vijandelijke” kamp en in een driemanschap is dit niet altijd makkelijk.
De weerstand van de medewerkers tegen alle veranderingen, daar kan ik genoeg afstand van houden, alleen in de samenwerking met mijn collega’s begonnen mijn emoties mee te spelen. En inderdaad Joke, ik heb mijn eigen plan getrokken en heb de job teruggeven.
De vraag die ik mezelf nu stel is, wanneer ik weer in zo’n situatie terecht kom, hoe kan ik het tij dan keren.

Beste Meta,
Volgens mij heb je het antwoord zelf al gegeven. In een nieuwe situatie weet je heel goed welke voorwaarden voor jou werkbaar zijn. Het enige wat je dan hoeft te doen is ze heel helder en duidelijk kenbaar te maken en er niet op inleveren. Als het je lukt om nieuwe situaties tegemoet te treden , los van je oude emoties, dan heeft de klus normale kans van slagen. Ik denk dat je collega’s op deze manier heel veel van je kunnen leren. Misschien lukt het juist wel op deze manier die “veiligheid” te scheppen, die niet alleen jij, maar ook je collega’s en óók je baas nodig heeft. Maar zoals al in het artikel van Odette naar voren kwam: heel vaak is men zich niet bewust van…
Vriendelijke groeten van Joke

Beste Meta, Wat een vervelend probleem, ik kan me voorstellen dat het aan je blijft “vreten”, ook nu je je opdracht heb teruggegeven. Had je het kunnen voorkomen en hoe voorkom je in de toekomst zo’n situatie? Wat kan helpen is samen met een objectieve persoon (coach, klankbord) het patroon eens te analyseren waarin je terecht gekomen bent met je baas. Vragen als: wat is de invloed van de context en wat is mijn eigen invloed geweest kun je dan samen doorakkeren. En, vooral de wisselwerking tussen die twee. Het kan zijn dat het allemaal aan je baas lag, het kan ook zijn dat de baas deel uitmaakt van een groter systeem, dat steeds bij weerstand geen ruggegraat laat zien, met als gevolg dat de weerstand verder oploopt. Je baas en jij zijn dan eigenlijk “representanten” van een groter systeem, die samen herhalen (in een parallelpatroon) wat er in het gehele bedrijf gebeurt. Een dergelijke analyse kan je een volgende keer helpen, sneller een dergelijk patroon te herkennen en interventies te doen. Maar vooral ook om te bepalen of het vanuit de positie die jij dan inneemt (of je baas), mogelijk is hier verandering in aan te brengen. Soms kan dat wel, en soms is dat een heilloze weg en kan je beter opstappen. Ik hoop dat je hier wat aan hebt. Vriendelijke groeten, Odette Moeskops

Ik herken veel van de eigenschappen van de manager. Zo heb ik er ook wel eens eentje meegemaakt. Het niet aanvoelen van persoonlijke gevoelens en zakelijke gevoelens. Altijd maar de zaken op haarzelf betrekken. Niets accepteren, alles als fout benaderen.

De systemische patronen worden pas echt inzichtelijk als mensen het gaan begrijpen. Waar geen begrip is, wordt gewoon stug doorgewerkt. Maar wanneer er inzicht komt, dit is vaak de meest moeilijke fase, dat begint het proces pas echt. Dan moet je er bovenop zitten en alle partijen als het ware bij de hand nemen. Hiervoor is een externe coach of consultant de aangewezen persoon voor. Iemand die geen directe schade kan toebrengen aan de mensen. Iemand die ze vertrouwen, kunnen vertrouwen. En dan begeleid je ze op de weg langs de systemische patronen en laat je ze ook zien. Pas dan komt er begrip. Openheid van zaken.

Dank voor de heldere uiteenzetting.

Met groet,
Danny Peters

Beste Danny, Ik ben het met je eens dat in het doorbreken van een systemisch patroon een belangrijke rol voor een managementcoach kan zijn weggelegd. Hopelijk wordt deze tijdig geconsulteerd. De coach kan dan ondersteunen bij het ‘voelen’ en het ‘verdragen’ van emoties en formuleren van interventies. Dank je wel voor je reactie. Odette Moeskops

Toon alle 28 reacties
x
x