Managers voelen zich vaak persoonlijk geraakt door weerstand die zij in hun werkomgeving ervaren. Gevolg daarvan kan zijn dat manager en organisatie in een negatief systemisch patroon terechtkomen. Systemische patronen zijn zichzelf versterkende processen van actie en reactie. Ze lijken bij vastgelopen veranderingsprocessen veelvuldig dezelfde vormen aan te nemen. De emotionele reactie van de manager op deze weerstand vormt een belangrijke barrière om deze patronen te kunnen waarnemen en vervolgens te doorbreken. In dit artikel laten we u zien hoe dat in zijn werk gaat.
- Wat is een systemisch patroon?
- Weerstand roept weerstand op
- Terugkerende systemische patronen bij veranderingsprocessen
- Praktijkcasus Organisatie Z.
- Het systemische patroon interactief
- Het doorbreken van patronen
- Het managen van de eigen, persoonlijke reactie op weerstand
- Meer hierover?
- Literatuur
Wat is een systemisch patroon?
Een systemisch patroon is een zichzelf versterkende positieve of negatieve spiraal van actie en reactie. Het gedrag van veranderingsmanager A roept het gedrag op van groep B (of omgekeerd), dat vervolgens weer het gedrag van groep C oproept. En dat op háár beurt weer het gedrag van veranderingsmanager A versterkt. Kenmerkend voor systemische patronen is, dat zij voor de participanten moeilijk te herkennen en te benoemen zijn. Zij vormen daarvoor te veel een onderdeel van het probleem en zijn te nauw betrokken. Een eenvoudig voorbeeld van een systemisch patroon is de onderstaande casus die zich afspeelt in organisatie S.
| Ton maakt deel uit van het verandermanagement van organisatie S. Hij vraagt zich steeds vaker af hoe hij het omvangrijke geruchtencircuit moet aanpakken. Medewerkers van de directie bespreken met elkaar in de informele communicatie wat hen stoort en bevalt aan de veranderingen die gaande zijn. Ook de medewerkers van zijn afdeling doen daar van harte aan mee. Zij reageren gepikeerd op Ton, als hij hen pas in de formele communicatie (meestal veel later) op de hoogte stelt. Wat hem vooral steekt, is, dat zijn medewerkers zeggen dat hij zaken achterhoudt die ze van collega's wél horen. Terwijl openheid juist één van zijn paradepaardjes is. Ton wordt steeds moedelozer. De geprikkelde reacties van medewerkers versterken dit gevoel. Wat hem nog meer dwarszit, is, dat hem laatst laatdunkend de mond werd gesnoerd en hij in zijn gezicht werd uitgelachen. Hij realiseert zich, dat zijn informatievoorziening in reactie daarop steeds meer mondjesmaat plaatsvindt. Veel dingen vertelt hij al niet meer, het is immers toch mosterd na de maaltijd. Gevolg: zijn medewerkers raken steeds geprikkelder en hij trekt zich steeds meer terug. |
Weerstand roept weerstand op
Waar zit nu de angel? Ton reageert zoals veel managers emotioneel op weerstand en wordt er persoonlijk door geraakt. Hij brengt bij het interveniëren zichzelf mee, zodat een persoonlijke patroon als reactie op weerstand ontstaat. Bij Ton betekent dit, dat hij zich steeds moedelozer gaat voelen en zich terugtrekt uit de relatie. In reactie daarop komen de medewerkers in verzet, raken steeds geprikkelder en reageren steeds vaker laatdunkend op hem. Deze reactie van de medewerkers versterkt de weerstand bij Ton en zijn reactie versterkt de weerstand bij medewerkers. Hiermee is de weerstand die zich bij beide partijen opbouwt de basis voor het systemische patroon van passiviteit en agressiviteit. Dit patroon zet de situatie vast: Het maakt dat Ton niet alleen reageert zoals hij reageert, maar stelt hem tevens niet langer in staat om op afstand te beschouwen wat er aan de hand is.
Het is van doorslaggevend belang of een veranderingsmanager als Ton zich van dit patroon bewust is. En of hij in staat is het negatieve patroon te doorbreken en om te buigen naar een positief patroon. Deze voorwaarden bepalen of het veranderingsproces tot een goed einde zal kunnen worden gebracht of in stagnatie zal geraken.
Terugkerende systemische patronen bij veranderingsprocessen
Systemische actie-reactie spiralen lijken bij veranderingen veelvuldig dezelfde vormen aan te nemen. Dit baseer ik op onze werkpraktijk waarin een systemische aanpak wordt toegepast bij vastgelopen veranderingsprocessen. Deze aanpak is gebaseerd op organisatiekundige psychodynamische theorie, onder meer beschreven door Campbell (1991 en 1994), McCaughan, Palmer (1994) en Kernberg (1998). Wij komen een aantal systemische actie-reactie spiralen steeds opnieuw tegen. Deze lijken terug te voeren op één van de drie onderstaande basispatronen.
- Patroon (1) waarbij de veranderstijl wordt gekenmerkt door daadkracht
- Patroon (2) waarbij de veranderstijl wordt gekenmerkt door draagvlak
- Patroon (3) waarbij de veranderstijl wordt gekenmerkt door interactie
Alle drie deze patronen kunnen in een negatieve maar ook in een positieve spiraal geraken. Een negatief systemisch patroon blijkt daarbij weerstandverhogend. Een positief systemisch patroon verhoogt veranderingsbereidheid en commitment. In dit artikel bespreken we ter verduidelijking het interactieve systemische patroon (patroon 3) aan de hand van een concrete casus.
Praktijkcasus Organisatie Z.
Organisatie Z. is een aantal jaren geleden ontstaan uit een fusie van vier verschillende organisaties. Bram (de voorzitter van de directie) hanteert een consensusstijl om integratie, wederzijds vertrouwen en draagvlak te bevorderen. Hij is bewust terughoudend met het opleggen van zijn standpunt en toetst tijdens de directievergaderingen steeds weloverwogen hoe de meningen liggen. Zowel tijdens de beleidsontwikkeling als bij implementatie van veranderingen. Bram bemerkt dat (als gevolg van deze gewoonte) er gaandeweg een praktijk is gegroeid, dat er in de directie makkelijk op eenmaal genomen besluiten kan worden teruggekomen. Bijvoorbeeld omdat bij de implementatie nieuwe zaken aan het licht komen.
Dit 'terugkomen op' lijkt steeds veelvuldiger te gebeuren, zodat gaandeweg de gewoonte ontstaat eenmaal genomen besluiten terug te draaien. Op hun beurt merken de directeuren dat de directiebesluitvorming in de directoraten niet meer zo serieus wordt genomen. Het middenmanagement (en ook de medewerkers) lijken er steeds meer op te rekenen dat het met de implementatie van beleid wel niet zo'n vaart zal lopen. Zo nu en dan is er bij de directeuren dan ook flinke ergernis over het consensussysteem, dat stagnerend werkt op nieuw beleid.
Dit leidt dan tot een roep om daadkrachtig leidersschap van Bram. Hij trekt zich dit persoonlijk aan en honoreert dit gedrag door zich van zijn besluitvaardige (directieve) kant te laten zien, waarin dan autoritaire trekken zitten. Ook beleid dat op deze manier tot stand is gekomen blijkt echter niet succesvol. Er is in de praktijk zo weinig discussie geweest, dat de plannen te abstract blijken en slecht implementeerbaar. Dit leidt vervolgens wederom tot onvrede in de directie, hetgeen tot gevolg heeft dat Bram in de directiebesluitvorming toch maar weer terugvalt op het oude consensussysteem. Hierdoor ontstaat na enige tijd weer onvrede, hetgeen weer leidt tot de roep om daadkrachtig leiderschap door Bram. Er is een systemisch patroon ontstaan.
Het systemische patroon interactief
Het voorbeeld van Bram is een van de drie patronen die wij bij vastgelopen veranderingsprocessen aantreffen. De uitgebreide participatie van Bram leidt in eerste instantie tot een positieve spiraal van toenemend onderling vertrouwen, integratie en draagvlak voor een gedeelde visie. Dat op eenmaal genomen besluiten in de fase van implementatie kan worden teruggekomen, draagt eveneens bij aan het commitment dat wordt gerealiseerd. Immers, niet alles is van tevoren te voorzien.
Bram stelt echter geen grenzen, waardoor besluitvorming gaandeweg een open einde krijgt. Hij laat na terug te grijpen op de gemaakte afspraken en heeft geen kader voor besluitvorming waarop hij kan terugvallen. Bram laat zaken op zijn beloop, hakt geen knopen door en blijft ontvankelijk voor nieuwe ideeën. Het slot is dat hij wordt weggevaagd.
Het negatieve effect van zijn gedrag wordt verder versterkt, doordat besluitvorming bij het middenmanagement en de medewerkers van de organisatie steeds meer het imago krijgt 'dat daar gemakkelijk op kan worden teruggekomen'. Dit geeft niet alleen de directie, maar de gehele organisatie een gevoel van stuurloosheid. Dit leidt tot de roep om directiviteit. De overmaat die Bram hierbij inzet, leidt óók weer tot onvrede, zodat er opnieuw tot participatie wordt overgegaan. Het lukt Bram niet zijn directiviteit te doseren en daarmee de interactiviteit in te perken. Het systeem zit hiermee in een negatieve spiraal van steeds meer interactiviteit, dat vervolgens tot steeds minder commitment leidt. Uitgebreide participatie wordt hierbij daarbij afgewisseld met directiviteit.
De reactie van Bram op de weerstand is emotioneel. Hij raakt geprikkeld door de verwijten die hij krijgt en reageert autoritair en directief. Dat heeft te maken met zijn persoonlijke patroon. De overmaat aan directiviteit die hij inzet, heeft in het veranderingsproces juist het tegenovergestelde effect van wat hij beoogt. Als hem dat weer wordt verweten, reageert hij opnieuw emotioneel. Hij valt opnieuw terug op de uitgebreide participatie, die vervolgens weer tot stuurloosheid leidt. Daarmee is de cirkel van het zichzelf versterkende patroon rond. Door de machtspositie die Bram inneemt, raakt zijn gedrag en het patroon de gehele organisatie: de beleidsontwikkeling en implementatie van veranderingen stagneert.
Het doorbreken van patronen
Doordat partijen op elkaar reageren in een situatie zoals die van Bram versterken ze samen het patroon van actie en reactie. Géén van de betrokken partijen heeft hieraan 'schuld'. Kenmerkend voor systemische patronen is, dat zij voor de participanten nauwelijks herkenbaar zijn, omdat zij er zelf onderdeel van uitmaken en daardoor 'bedrijfsblind' raken. Voor het analyseren en spiegelen van dergelijke patronen zijn altijd buitenstaanders nodig.
Een buitenstaander kan iemand als Bram niet alleen helpen inzien dat er sprake is van systemische patronen en dat er van alle kanten zuigkracht op hem wordt uitgeoefend, maar ook dat de manager zélf degene is, die de mogelijkheid biedt zoveel invloed uit te oefenen. Daarnaast is het een voorwaarde dat een patroon door een manager als Bram als belemmerend wordt ervaren. Het belangrijkste middel om tot het doorbreken van systemische patronen te komen is reflectie, zodat het patroon kan worden opgespoord. Door reflectie kan worden geanalyseerd wat de weerstand oproept en welke interventie kan worden gedaan, opdat niet automatisch naar méér van hetzelfde wordt gegrepen.
Hoe zou iemand zoals Bram deze reflectie kunnen aanpakken?
- Hij zou het patroon en de dynamiek (los van personen) moeten gaan herkennen. Als hulpmiddel kan hij zijn directeuren expliciet om feedback vragen. Ook kan hij onderzoek laten uitvoeren onder medewerkers en management. Vanzelfsprekend is, dat hij zich wel een beeld moet willen vormen van de ernst van de situatie en moet openstaan voor de realiteit.
- Hij moet de reactie van de andere partij met afstand beschouwen, zich afvragen of (en hoe) hij deze zelf heeft opgeroepen en in stand houdt. Hij moet de situatie tot zich laten doordringen en voelen wat er aan de hand is. En wel zonder meteen emotioneel (primair) te reageren, te beschuldigen of zich aangevallen te voelen. Voorkomen moet worden dat iemand zoals Bram meteen naar - voor hem - voor de hand liggende interventies grijpt, die meer van hetzelfde zullen zijn. Hiervoor kan een flinke 'emotionele' knoop moeten worden ontward en het doet bij de meeste managers een behoorlijk beroep op het vermogen tot 'verdragen';
- Hij moet besluiten of hij het escalerende patroon wil doorbreken. Hij moet hypotheses formuleren over mogelijke interventies, deze afwegen en acties uitvoeren. Een interventie kan zijn de directie te betrekken: Bram zal dan het patroon en de dynamiek met hen moeten delen en hun visie erop vragen. Hij kan met hen de gezamenlijke verantwoordelijkheid bespreken voor het ontstaan (en voorkomen) van stuurloosheid in de organisatie. Bram moet vervolgens werken aan draagvlak voor zijn daadkracht. Hiertoe kan hij met zijn directie een kader opstellen voor de besluitvorming, draagvlak en de wijze waarop interactiviteit wordt georganiseerd. Dit kader moet Bram dan handhaven, waarbij hij alert zal moeten blijven op de juiste dosering van daadkracht die hij hierbij aanwendt. Zowel de trigger van directieve autoriteit als het 'laten gaan' zal voor hem op de loer blijven liggen. Omdat het zijn persoonlijke patroon is, zal Bram door zijn directeuren gemakkelijk opnieuw kunnen worden verleid tot dit gedrag.
Het managen van de eigen, persoonlijke reactie op weerstand
Gevangen zitten in een systemisch patroon (zoals bij Bram) geeft managers een gevoel in een bootje te roeien en niet vooruit te komen. Dat is niet het enige. Het verandermanagement kan door haar emotionele reactie op weerstand de gehele organisatie meetrekken. Als het verandermanagement als reactie de contacten verbreekt, overmoedig c.q. afstandelijk wordt of zich laat wegvagen, kan als gevolg daarvan de weerstand in de organisatie verder oplopen. Organisaties kunnen daardoor in ernstige stagnatie terechtkomen. De positie die het verandermanagement inneemt geeft grote macht, zowel in het instandhouden als het doorbreken van patronen.
Veranderingen doorvoeren vergt behalve het rationeel beschouwen en uitvoeren van veranderingsinterventies daarom het managen van de eigen, persoonlijke reactie op weerstand. Om tot het herkennen en doorbreken van belemmerende systemische patronen te komen, wordt van het management gevraagd dat deze in staat is het gevoel te managen dat de weerstand bij hem persoonlijk oproept. Het gaat hier om de vraag of de veranderingsmanager zowel op een betrokken als op een afstandelijke wijze met weerstand om kan gaan. De paradoxale boodschap is, dat het verandermanagement de (emotie van de) weerstand wél tot zich door moet laten dringen, maar er vervolgens niet 'normaal' op kan reageren.
Dit vraagt veel. Voelen, maar niet onmiddellijk actie nemen. Erover mijmeren en/of klankborden en bedenken wat de dieper liggende oorzaken zouden kunnen zijn. Actie kunnen en durven nemen, maar óók kunnen uitstellen als dat het beste is voor het proces. Het managen van de eigen (blokkerende) reactie op weerstand vraagt om het verdragen van de trigger die van weerstand uitgaat op de emotionele huishouding.
Drs. Odette Moeskops (1956) is directeur van RoodPurper b.v. gespecialiseerd in het ontwerpen en begeleiden van veranderingsprocessen op het gebied van strategie, cultuur en communicatie.
Meer hierover?
In toekomstige edities van ManagementSite zullen andere systemische patronen worden beschreven.
Literatuur
- Campbell D., T. Coldicott, K. Kinsella (1994), Systemic work with organizations, A new model for managers and change agents. Systemic thinking and practice series. - London : Karnac Books
- Campbell D., R. Draper, C. Huffington (1991), A systemic approach to consultation. Systemic thinking and practice series. - London : Karnac Books
- Kernberg O. (1998), Ideology, Conflict and Leadership in groups and organizations. - Michigan : Yale University Press
- Mc Caughan N., B. Palmer (1994), Systems thinking for harassed managers. Systemic thinking and practice series. - London : Karnac Books
De rubriek Persoonlijke Effectiviteit verschaft u meer d bijdragen om uw persoonlijke vaardigheden te ontwikkelen. Lees bijv.
-
Onhandig emotie-management
Berenda Dekkers
Gerelateerde artikelen
Stop met pushen en sleuren, start met een goed gesprek.
Marjan Haselhoff
Blij zijn met je boosheid
Callista Roelofs
Nieuw zicht op samenwerken
esther veldhuijzen van zanten
De organisatieadviseur in spannende veranderprocessen
Arend Ardon
Vicieuze cirkels in het handelen van managers
Renate Werkman
Hoe managers onbewust verandering blokkeren
Arend Ardon
Grenzen stellen als manager: noodzaak of zwaktebod?
Annemieke Figee
Wat betekent weerstand bij een veranderproces?
De macht van situatie en systeem over ons gedrag
Coert Visser
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Refererend aan het model van Dilts waar het mensgerichte leren centraal staat, is aandacht voor een zestal dimensies van belang,te weten :omgeving (waar ben ik), gedrag (wat doe ik ), capaciteiten (wat kan ik ), overtuigingen (waar geloof ik in ), identiteit (wat of wie ben ik ) en zingeving (wat wil ik,waar ben ik op uit ).Hoe dieper in het model tijdens een leerproces wordt aangesloten,des te fundamenteler de verandering zal plaats vinden. Het spreekt voor zich dat de werkelijkheid bol staat van dilemma's en paradoxen. Niet zomaar op te lossen door uitsluitend naar je eigen emotionele reacties te kijken. Dank aan de auteur,die aandacht voor deze dimensie centraal stelt.
De titel triggerde mij vooral omdat het emotiemanagement ook voor adviseurs zelf een thema kan zijn, zoals ik in mijn adviesopdrachten en trainiingen steeds weer ervaar. Voor mij biedt de haptonomie een werkbaar kader. Elders (Management Consultant) schreef ik daar al eens over:
Haptonomie, zou je kunnen zeggen, is de wetenschap van de tastzin. En praktische omschreven: ‘haptonomie is gebruikmaken van je vaardigheden en kunde om te voelen in het leven van alledag.’
Haptonomie biedt een kader om gevoelens als vanzelfsprekend te onderkennen, te herkennen en te benoemen. Het biedt het begrip dat gevoelens in sterke mate doorwerken in het functioneren van (de leden van) organisaties. En ten derde het inzicht dat eigen gevoelens en die van de ander geen ‘hinderlijke passanten’ zijn, maar functioneel in de adviesrelatie kunnen worden ingezet.
Hoe kun je als adviseur de haptonomie verder in je adviespraktijk gebruiken?
Van belang is meer vertrouwd te raken met je eigen gevoelens en emoties. De waarnemingsvaardigheid die daarvoor nodig is, ontwikkel je door steeds bewust en nadrukkelijk stil te staan bij vragen als: wat voel ik nu, welke gevoelens roept deze situatie of persoon bij mij op?
Primaire reactiepatronen zijn meestal niet adequaat voor een duurzame adviesrelatie. Zoek bewust en nadrukkelijk naar alternatieve gedachten en gedragingen voor de emoties die een bepaalde situatie bij jou oproept. Er is altijd een keuzemogelijkheid: kan ik nog anders dan 'primair' reageren? Vaak is het functioneel dat keuzeproces met de klant te delen, teneinde bestaande gedrags- en interactiepatronen te verduidelijken en mogelijk te veranderen.
Er is dus telkens een mogelijkheid van onderzoek – van aanwezige gevoelens en reactiepatronen – en van actie: het expliciet maken van gevoelens en deze verbinden met de hier-en-nu situatie. Als adviseur maak je (in eerste instantie je eigen) gevoelens functioneel in het adviesproces door ze als interventie-instrument te gebruiken.
Door bewust stil te staan bij je eigen voelen, denken én handelen, vergroot je het zelfbewustzijn en je professioneel handelen als adviseur. En dat niet alleen, je brengt ook de haptonoom in jezelf tot ontwikkeling.
"Amen", zou ik bijna zeggen. Hoop meer over dit onderwerp in M@n@gement terug te vinden.
Dergelijke patronen zouden juist in de koffer van de verandermanager moeten zitten; daar zitten meestal te veel harde instrumenten als structuurwijziging en implementatie van nieuwe ICT systemen in. Terwijl deze systemische patronen daar ook een belangrijke plaats verdienen.
Je artikel heb ik met belangstelling en vooral een gevoel van herkenning gelezen. Ik ben ook eens in zo'n patroon geraakt en heb uiteindelijk een burn-out opgelopen. Dit artikel beschrijft in feite wat er aan de hand was: ik raakte in een systemisch patroon en op den duur leek de hele wereld mijn vijand (dat gevoel had ik althans). Wat ik hiervan geleerd heb is, dat je sommige dingen niet alleen moet willen doen. Veranderingsprocessen met mensen, door mensen, van mensen is zo vreselijk ingewikkeld en daarbij moet je jezelf ook nog eens managen. In de meeste situaties is er niet iemand in de buurt, die een eerlijk klankbord kan zijn.
Ik heb vaak gedacht, dat de schade (kosten) aan de manager als persoon maar ook de organisatie, niet opweegt tegen het inhuren van een externe adviseur/coach/sparringpartner, of hoe je zo iemand ook noemen wilt. In een veranderingsproces gebeuren zoveel dingen, die je niet kunt voorzien of plannen, maar die je wel voortdurend moet "tacklen", dat heel snel je zelfmanagement in de knel komt. En al veroorzaak jij zelf niet een systemisch patroon, dan doet iemand anders dat wel.
Het lijkt mij eigenlijk voorwaarde, dat een verandermanager buiten de organisatie periodiek "stoom kan afblazen en nieuwe energie kan tanken".
Vriendelijke groeten van Joke van Galen
Een herkenbaar probleem maar moeilijker op te lossen.
De reflectie die je voorsteld is op zich juist.
Maar bepalend in deze is de echte bereidheid van de en het management om hieraan toe te geven en voor de refectie open te staan.
Meestal hoor je, we lossen het zelf we op en zoals je schrijft gaat dit bijna niet, zelfs niet als medewerkers die wel veranderbereid zijn dit probleem aangeven en weten te benoemen.
De eigenwijsheid en onkunde of ontwetenheid binnen het management is groter dan men denkt.
Met vriendelijke groeten,
Arjan.
Dat je alle organisaties over een kam scheert en erin gelooft dat het mogelijk is deze organisatie te organiseren aan de hand van universele regels (het maakt niet uit waar je top-manager bent, meubelboer of kruidenier, het maakt niet uit....) ligt al op de grens van het gezond verstand.
Dat je ook het veranderen van deze organisaties gelijk stelt aan het ordenen van een stapel boeken en denkt dat er universele regels en bijbehorende kundigheden zijn om zoiets in wat voor organisatie dan ook, succesvol te kunnen managen, is eigenlijk al absurd. Goed, er zijn allicht mensen die een beetje feeling hebben voor hoe je in een organisatie veranderingen aanpakt en wat je wel-en-niet moet doen enzo.....A la...soit.
Maar de emoties managen is natuurlijk absurd. Hoe moet dit dan? In het verhaaltje lees ik vanalles over visie en draagvlak, maar er staat nergens een serie handelingen of concrete activiteiten die verricht moeten worden om de emoties de managen. "Kijk! Die man daar is zijn emoties aan het managen!".....laat me niet lachen... Of moet er vergaderd worden over de emoties? Er moeten hypothesen geformuleerd worden over interventies, staat er. Is dit in de vorm van een rapport ofzo?
En kijk nou eens naar de reacties op dit stukje.....
De eerste reactie is van een man die serieus begint te praten over 'positieve energie' en 'het mensgerichte leren'. Een Prof.Dr. notabene!?
Vervolgens begint er iemand over haptonomie... Allemaal harstikke interessant, maar moet dit ook op de werkvloer? Misschien moet het dagelijks betasten van intieme lichaamsdelen van collega's wel bijdragen tot meer team-spirit. Wie weet is dat wat. Intimiteitsmanagement! Een nieuwe vorm van management met bijbehorende adviesbureautjes.
Hierna komt dan Maarten en Maarten snapt het niet zo en wil iets gaan doen met ICT-systemen of automatisering van emoties!?
Mevrouw Joke lijkt het dan eindelijk wel te snappen en geeft ook aan dat verandermanagement niet kan en niet bestaat en dat dat hele emotiemanagementgedoe eigenlijk gewoon onzin is. Je moet gewoon even alles van je af sqaushen na een dagje gezeik op je werk. In plaats van de modellen en theorieen van de Prof. kun je hier volstaan met een abonnement op de squashbaan en dat geld hebben ze daar hard nodig, want bij de overheid is de subsidie voor sportclubs al weggeverandermanaged.
Die laatste twee reacties gaan over fotografie en daar heb ik geen verstand van.
Wanneer gaan de mensen weer een beetje helder denken?
Het is me al eerder opgevallen, dat je geërgerd raakte, maar in je reactie op dit artikel spat het er helemaal van af: je deelt je boosheid en verbazing over zoveel naïviteit van schrijver en reactoren. Is dit jouw manier van emoties managen? Hoe pak je dat aan? En helpt het?
Ik bewonder je moed om zoveel emotie met ons te delen!
Vriendelijke groeten van Joke van Galen
Ik ben blij dat je aandacht vraagt voor het ongewenste effect van emotie gedreven gedrag op weerstand. Het voorbeeld en het patroon is heel herkenbaar. Het maakt me wel zeer benieuwd naar de andere twee patronen.
Ik ben er van overtuigd dat het herkennen van interactiepatronen een eerste stap is in het doorbreken daarvan. Probleem blijft natuurlijk wel het blind zijn voor de eigen bijdrage aan het patroon. Dit maakt het sturen / begeleiden van veranderingsprocessen in mijn ogen als vanzelf een taak voor meerdere personen.
Met belangstelling heb ik ook kennis genomen van de reacties op jouw artikel. Tussen verschillende deelnemers lijkt ook een systemisch patroon te bestaan. Leuk! Ik wacht nu met spanning op Justus reactie op de reactie van Joke.
Overigens stipt Justus op zijn geheel eigen wijze wel een aantal probleemgebieden aan op het gebied van verandermanagement, zoals:
· Het overmatige gebruik van vaktaal
· Het tegenvallen van de resultaten bij veranderingen
· Het gebrek aan vertrouwen in verandermanagement
· Het hypeachtige karakter van managementtheorieën
Dit lijken me geschikte onderwerpen voor nieuwe artikelen; wie neemt de handschoen op?
Met vriendelijke groet,
Aad Bruijnzeel
Met belangstelling heb ik je artikel gelezen en veel in herkent. Ik ben nu een paar jaar actief in verandermanagement en probeer me -- lang niet altijd makelijk -- aan een aantal regels te houden.
Wat we nooit moeten nastreven is alleen maar veranderen, wat we willen is verbeteren. Niet een keer, niet twee keer maar als een constant proces. Dat duidelijk maken en geaccepteerd krijgen is de allereerste stap. In dat proces is het belang van een afdeling, functionaris of ...... ondergeschikt aan het totaal. Dat kan dus heel goed betekenen dat een verbetering door iemand als een verslechtering ervaren wordt, maar dat het voor de onderneming een een enorme spring voorwaarts is. Dat moet "verkocht" worden!
Wat ook een rol speelt is de plaats in de "onderneming" waar de verbetering plaatsvind. Een verbetering realiseren op een zomaar een willekeurige afdeling of proces lijkt fantastisch, maar is het vaak niet. Het moet de zwakste schakel -- de belemmerde factor -- van de ketting zijn, wil de verbetering effect hebben. Effect voor de hele onderneming. Het gaat niet om het gewicht, maar om de sterkte van de schakels.
Bij het aanpakken van een belemmering is het van belang dat er met alle -- niet alleen management -- direct betrokkenen overeenstemming is over:
1- Wat de belemmering is.
2- Over de richting waarin de oplossing gezocht moet worden.
3- Dat de voorgestelde oplossing ook echt de belemmering oplost.
4- Dat de oplossing geen belangrijke negatieve effecten al hebben.
5 - Over de manier waarop eventuele obstakels die de implementatie van de oplossing blokkeren zullen worden aangepakt.
6- Er geen angst is om te derandering te realiseren.
Heb ik dat allemaal zelf verzonnen. Nee hoor, anders werkte ik allang niet meer voor ......! Vast wel eens gehoord van Eli Goldratt en zijn eerste boek "Het doel". Zijn Theory Of Constraints geeft een heel praktische invulling aan veranderingsprocessen. bezoek eens http://toc-goldratt.com.
Succes en groet
John de Gast
De moeilijkheid is nu dat hij een reeel beeld krijgt van het proces. daar is goede refelctie voor nodig. Anders leren reageren op weerstand en positieve acties laten zien om de de spiraal om te buigen in een positieve richting . Dat is de kunst.
Heeft iemand suggesties voor mij ?
Je vraagt om suggesties. Het eerste wat in me opkomt is de vraag of deze manager wel de tijd neemt met zijn medewerkers te praten. Individuele gesprekken met echte belangstelling van de manager kan soms wonderen doen. Het doorbreekt tegelijk een patroon, want door de individuele aanpak kunnen medewerkers zich ook niet (meer) als collectief opstellen.
Kun je hier iets mee?
Vriendelijke groeten van Joke van Galen
Wat heb je nodig? En is het reëel om dat van je baas te verwachten? Of kun je het ook ergens anders vandaan halen? Ik denk, dat ik je situatie enigszins herken. Uit eigen ervaring kan ik zeggen, dat "trekken aan je baas" een heilloze weg is. Een (objectief) klankbord kun je veelal beter nog van buitenaf halen. Probeer niet je baas te veranderen (dat lukt niemand), maar kijk wat je nodig hebt om het proces van verandering in je organisatie goed te kunnen managen. En als de voorwaarden onvoldoende gewaarborgd (kunnen) worden is er ook altijd nog de keus om je opdracht terug te geven. Niemand mag/kan van jou het onmogelijke verwachten.
Veel succes en groeten van Joke van Galen
De weerstand van de medewerkers tegen alle veranderingen, daar kan ik genoeg afstand van houden, alleen in de samenwerking met mijn collega's begonnen mijn emoties mee te spelen. En inderdaad Joke, ik heb mijn eigen plan getrokken en heb de job teruggeven.
De vraag die ik mezelf nu stel is, wanneer ik weer in zo'n situatie terecht kom, hoe kan ik het tij dan keren.
Volgens mij heb je het antwoord zelf al gegeven. In een nieuwe situatie weet je heel goed welke voorwaarden voor jou werkbaar zijn. Het enige wat je dan hoeft te doen is ze heel helder en duidelijk kenbaar te maken en er niet op inleveren. Als het je lukt om nieuwe situaties tegemoet te treden , los van je oude emoties, dan heeft de klus normale kans van slagen. Ik denk dat je collega's op deze manier heel veel van je kunnen leren. Misschien lukt het juist wel op deze manier die "veiligheid" te scheppen, die niet alleen jij, maar ook je collega's en óók je baas nodig heeft. Maar zoals al in het artikel van Odette naar voren kwam: heel vaak is men zich niet bewust van...
Vriendelijke groeten van Joke
De systemische patronen worden pas echt inzichtelijk als mensen het gaan begrijpen. Waar geen begrip is, wordt gewoon stug doorgewerkt. Maar wanneer er inzicht komt, dit is vaak de meest moeilijke fase, dat begint het proces pas echt. Dan moet je er bovenop zitten en alle partijen als het ware bij de hand nemen. Hiervoor is een externe coach of consultant de aangewezen persoon voor. Iemand die geen directe schade kan toebrengen aan de mensen. Iemand die ze vertrouwen, kunnen vertrouwen. En dan begeleid je ze op de weg langs de systemische patronen en laat je ze ook zien. Pas dan komt er begrip. Openheid van zaken.
Dank voor de heldere uiteenzetting.
Met groet,
Danny Peters