De organisatieadviseur in spannende veranderprocessen

De directeur nodigt een adviseur uit bij de voortgangs-bijeenkomst met alle leidinggevenden. Het gaat over het veranderproces gericht op meer innovatie. Totaal ruim 50 personen in een zaal. Vooraf verdiept de adviseur zich in de organisatie en het veranderproces. Het beleidsplan heeft veel aandacht voor de waarden van de organisatie: ‘We zijn open en eerlijk’, ‘we stellen ons lerend op’, ‘we doen het samen’. De directeur legt in het voorgesprek uit waarom hij zo hecht aan deze waarden: ‘Alleen zo kom je tot echte resultaten’. Prachtig!

De directeur opent de bijeenkomst met een presentatie: ‘we zijn op de goede weg, maar we moeten samen kijken hoe we nog verder kunnen versnellen’. Met die laatste vraag gaan de leidinggevenden in groepjes aan de slag. De adviseur loopt langs de groepjes om desgewenst mee te denken. En daar hoort hij een heel ander verhaal. Veel leidinggevenden zijn helemaal niet te spreken over het veranderproces. Het zou voor geen meter lopen, de directie heeft geen realistisch beeld van wat er echt gebeurt en de verandering had helemaal niet opgestart moeten worden. De adviseur probeert het tij te keren door betrokkenen op hun cirkel van invloed en eigen verantwoordelijkheid te wijzen en dat ze natuurlijk toch een paar ideeen moeten opschrijven voor de plenaire uitwisseling. Wat nu? De directeur moet dit weten. De adviseur vertelt over wat hij aantrof in de groepjes: ‘moeten we dit niet bespreekbaar maken?’ De directeur reageert afhoudend: ‘maar wat halen we dan allemaal overhoop?’ De adviseur weet het niet, ‘maar je moet er toch wat mee’. De directeur lijkt overtuigd. Als de groepjes terug zijn, allemaal keurig met verbeterideeen op een flap, benadrukt hij met verve het belang van het veranderproces nog eens. Een begenadigd spreker! Daarna lichten de groepjes hun verbeterideeen toe …

Onze automatische piloot

Een situatie uit de praktijk gegrepen. ‘We zijn open en eerlijk’, ‘we stellen ons lerend op’, ‘we doen het samen’. De intenties zijn heel goed, maar blijken het gedrag van de directeur noch de managers aan te sturen op het moment dat het erop aankomt. Maar als ons gedrag niet wordt gestuurd door wat we zeggen belangrijk te vinden, waardoor wordt het dan gestuurd? Een spannende vraag!

Chris Argyris (2010) heeft veel onderzoek gedaan naar de inconsistentie tussen wat we zeggen en wat we doen. Waardevolle kennis en goede intenties blijken weinig garantie te bieden op effectief gedrag. Zeker als het spannend wordt, stuurt vooral onze basale behoefte te overleven ons gedrag aan. Wat doe je als er ineens een voorwerp naar je wordt toegegooid? Je zult je afwenden, bukken, je met je armen verweren of je op een andere manier beschermen. Je verdedigt je voor de dreiging. Je denkt daar niet eens bij na. Je automatische piloot neemt het van je over. Ook in spannende situaties op het werk doen we dit. Bijvoorbeeld als iemand kritiek uit op ons plan, zegt dat we het niet goed hebben aangepakt, onze compentie ter discussie stelt. Onze automatische piloot gaat dan ons gedrag aansturen, met als hoofdinstructie: Zorg dat je het in de hand houdt!! En dus gaan we overtuigen, onbespreekbaar maken en ons afwenden van informatie die de dreiging verder vergroot.

Heel menselijk en begrijpelijk, maar met lastige gevolgen. De directeur in het voorbeeld krijgt non-informatie: door de druk zeggen mensen heel andere dingen dan ze denken. Ze gaan zich reactief opstellen en voelen zich al helemaal niet verantwoordelijk. Zelf leert hij niet, want hij schermt zich af van informatie die hij als bedreigend ervaart. Omdat het bedreigend wordt, voert hij de druk nog verder op. Bovendien leidt onze automatische piloot tot inconsistentie tussen wat we zeggen en doen. Veel gehanteerde woorden als open en eerlijk, lerend, samen, commitment, dialoog en dienend leiderschap blijken we maar moeilijk in praktijk te brengen.

Defensieve adviseurs

Maar gelukkig zijn er adviseurs met een hoop waardevolle kennis en goede intenties … Zij hebben kennis van stagnerende patronen, herkennen die in praktijk en beschikken over passende interventiekennis. De adviseur als neutrale buitenstaander ...

Over het defensieve gedrag van adviseurs is maar weinig terug te vinden in de literatuur. Argyris (1996) schreef een artikel over zijn eigen defensieve gedrag als scholar. Noonan (2007), die een mooie vertaling schreef van Argyris’ werk, is al een stuk openhartiger over zijn eigen defensieve gedrag. Maar in het algemeen beschouwt de adviseur zich als neutrale buitenstaander, die de situatie objectief kan beschouwen en effectieve interventies doet.In het algemeen beschouwt de adviseur zich als neutrale buitenstaander, die de situatie objectief kan beschouwen en effectieve interventies doet.

Maar uit mijn onderzoek, gesprekken met vakgenoten en zelfreflectie komt een heel ander beeld naar voren. Een beeld waaruit blijkt dat adviseurs net zo defensief zijn als managers. Niet verwonderlijk, want het is typisch menselijk gedrag: we wenden reflexmatig het gevaar af. Ook bij adviseurs geldt dat het onze effectiviteit behoorlijk kan beperken.

Terug naar het openingsvoorbeeld. Als de adviseur terugkijkt op de situatie, ziet hij het defensieve spel tussen directeur én managers. Samen proberen ze het in de hand te houden, waardoor een nepveranderproces ontstaat. Aan het einde staan de managers hun verbeterpunten te presenteren en doet iedereen alsof z’n neus bloed.

Hiermee maakt de adviseur een mooie foto van de situatie. Maar de adviseur staat zelf niet op die foto. Als hij ook naar zijn eigen rol keek, zou hij zien dat hij met zijn goedbedoelde suggesties om toch ideeën op papier te zetten bijdraagt aan het onbespreekbaar maken van wat mensen denken. Dat de situatie op korte termijn ‘gered lijkt’, maar op langere termijn niets verandert. En dat hij daarmee naast de directeur gaat staan en hem helpt ‘het in de hand te houden’.

Schouder aan schouder naast de opdrachtgever. Een gevaarlijke positie in dit soort situaties. Laat ik ook mezelf eens op de foto zetten.

Voorbeeld
Ik ondersteunde een manager in een bijeenkomst met zijn team, waarover ik geruchten had gehoord dat het ‘een lastig team’ was. Gestimuleerd door de nonverbale signalen, door mij meteen opgepikt als bevestiging van de geruchten, én mijn belofte aan de manager ben ik hem gaan ‘helpen’ de situatie stevig in de hand te houden. Het werd geen vruchtbare sessie. In het nagesprek deelden we de ervaring dat het inderdaad geen gemakkelijk team was. En daarmee maakten we een foto van de situatie waar we zelf niet op stonden. Wij bleven veilig achter de camera. Wij waren geen onderdeel van het probleem. Hij voelde zich reuze gesteund door mij en was enthousiast over mijn bijdrage. Logisch, ik had hem almaar bevestigd en had mijn waarde ruimschoots aangetoond. Maar laten we eerlijk zijn, ik had hem natuurlijk volstrekt niet geholpen. Integendeel!

Krachtige interventies

Om echt waarde toe te voegen in zulke situaties, hebben we als adviseur twee uitdagingen. Ten eerste, het clientsysteem helpen echt te leren van wat er gebeurt in het hier-en-nu en daarmee doorbraken te realiseren. Ten tweede, ons eigen defensieve gedrag herkennen waarmee we ons leren en dat van de client ondermijnen.

De eerste uitdaging heeft te maken met ons interventierepertoir. Laten we daarmee beginnen en het moeilijkste nog even uitstellen. In mijn onderzoek heb ik stevig geexperimenteerd met interventies die bijdragen aan het leerproces, vanuit het idee dat leren en veranderen niet los te zien zijn van elkaar. Wat als ik manager en team in bovenstaand voorbeeld had geholpen een foto te maken? Een foto waar zij zelf op staan, waardoor ze hadden gezien hoe ze zelf bijdroegen aan de taaie situatie?

Een paar voorbeelden van effectieve interventies:

Stimuleren tot onderzoek van eigen veronderstellingen en acties.
Vraag aan de manager: wat doe jij waardoor zij zich zo gedragen? Waarom verwacht je weerstand? Welke voorbeelden heb je uit het verleden? Wat gebeurde precies en wat deed jij? Welk effect heeft jouw overtuiging (dat er weerstand komt) op jouw gedrag? Is het denkbaar dat je met dat gedrag bijdraagt aan hun ‘weerstand’? Is het denkbaar dat zij informatie hebben die jij niet hebt? Hoe zou je een open gesprek kunnen laten ontstaan?

Circulariteit delen en manager/medewerkers helpen te reflecteren op hun bijdrage.
Medewerkers: ‘Om eerlijk te zijn, willen we niet keer op keer worden gelabeled als het moeilijke team.’
Adviseur: ‘Wat is het effect ervan dat jullie steeds zo worden gelabeld?’’
Een medewerker: ‘We zijn er ongelukkig mee. Eerlijk gezegd word ik er boos van. Het demotiveert me als de organisatie zo over ons denkt, alleen omdat we geen ja-knikkers zijn.’
Adviseur: ‘Je zou je in een vicieuze cirkel kunnen bevinden: je wordt boos, wat tot meer negatieve labels leidt, waardoor je nog bozer wordt, enzovoorts. Probeer samen te onderzoeken hoe je dit terugkerende patroon kunt doorbreken.’

Inconsistentie neutraal confrontreren.
Adviseur tegen manager: ‘Wat je wenst (proactief gedrag, ondernemerschap) is niet consistent met wat je doet (stimuleren van reactief gedrag). Je kunt óf je gedrag zo houden en accepteren dat je medewerkers reactief zijn, óf je gedrag veranderen en zo bijdragen aan een proactieve houding. Beide opties zijn consistent; het is aan jou.’

Alternatieve aanpakken delen en deze actionable maken.
’Wat als je je dilemma open zou delen? Zoals: Ik weet dat het veel zou opleveren als ik jullie meer ruimte zou geven. Maar ik wil graag zicht houden op de voortgang, anders word ik nerveus. Hoe zouden we dit goed kunnen combineren?‘

Eigen rol openlijk aan de orde stellen.
‘Ik moet eerlijk zeggen dat ik in de vorige bijeenkomst begon met een negatief beeld van jullie. En daardoor filterde ik alles wat ik zag en vond alleen bevestiging. Gevolg was dat ik er steeds strakker in ging zitten en jullie behoorlijk onder druk zette. Ik vermoed dat jullie daar juist kribbig van werden, wat voor mij een bevestiging opleverde van mijn beeld. Ik heb daarmee bepaald niet bijgedragen aan het leerproces. Wat is jullie beeld?’

De lerende adviseur

De laatste interventie is het spannendst, omdat die over de adviseur zelf gaat. En dat was de tweede uitdaging: je eigen defensiviteit herkennen. Accepteren dat je volop onderdeel uitmaakt van de situatie zodra je binnenstapt. En dat je kennis weinig indrukwekkend is als je niet ziet hoe je met je gedrag soms direct bijdraagt aan stagnerende processen. Onbewust en onbedoeld.

We blijken als adviseurs veelal aannames te hanteren die onze eigen defensiviteit behoorlijk aanjagen. Enkele voorbeelden van veel voorkomende aannames en hun gevolgen:

Adviseur wil competent overkomen. Als dit in het geding raakt, doet hij er alles aan om zijn toegevoegde waarde aan te tonen met snelle antwoorden, analyses en oplossingen.

De adviseur wil een goede relatie met de opdrachtgever. Als die relatie wat moeilijk is, doet de adviseur er alles aan die te bestendigen door de ander te bevestigen en gedachten over de client’s effectiviteit voor zichzelf te houden.

Gevolg van dergelijk handelen is doorgaans averechts: weinig echt leren door client én de adviseur zelf, beperkt vermogen om te zien wat er echt gebeurt, beperkte toegevoegde waarde op de langere termijn en afstand tussen de adviseur en de client.

Case studies over veranderprocessen zijn er genoeg. Veel adviseurs schrijven over moeizame verandersituaties. Maar er is een groot tekort aan case studies van veranderprocessen waarin de rol van de adviseur zelf aan de orde is. Niet (alleen) welke interventies wel en niet werken, maar vooral hoe de adviseur met zijn gedrag onbewust zelf  bijdraagt aan moeizaamheid. Een foto waar je zelf op staat. Het lastige is dat we niet zo maar in staat zijn ons defensieve gedrag te onderzoeken. Voor je’t weet word je daar weer defensief van en moffel je je ineffectiviteit onder tafel. We zijn immers competent … Volgens Senge heb je daarom een meedogenloos harde gesprekspartner nodig.

In een mooie adviesrelatie kun je zo’n gesprek gelijkwaardig voeren met een client. Minder spannend en ook heel leerzaam vind ik de geprekken met mijn mentor, zelf een nestor in het vak, over mijn eigen gedrag in spannende verandersituaties. Buitengewoon louterend. Vooral niet doen als je geniet van het beeld dat je als neutrale buitenstaander steeds waarde toevoegt in moeizame veranderprocessen van clienten!

Dr. Arend Ardon is vennoot van Holland Consulting Group en kerndocent aan de opleiding Master of Science in Management Consultancy aan de RSM Erasmus University.

Dit artikel bouwt voort op zijn boek Doorbreek de cirkel!, een praktische vertaling van zijn proefschrift en zijn artikel in Management & Consulting (No.4, 2011).

Literatuur:

• Ardon, A.J. (2011), Doorbreek de cirkel!; hoe managers onbewust verandering blokkeren, Amsterdam, Business Contact.
• Ardon, A.J. (2009), Moving Moments – Leadership and interventions in dynamically complex change processes, Academisch proefschrift, Amsterdam: Vrije Universiteit.
• Argyris, C. (2010), Organizational traps; leadership, culture, organization design, New York: Oxford University Press.
• Argyris, C. (1996), Unrecognized defenses of scholars: impact on theory and research, Organization Science, Vol. 7, No. 1, pp. 79-87.
• Noonan, B. (2007), Discussing the Undiscussable, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.