Vluchtplannen geven veranderingen geen vleugels

De veranderleer beperkt zich tot veranderingen die te plannen zijn. Dat zijn veranderingen waar de gevestigde orde invloed op wil en denkt te kunnen hebben. Deze veranderingen volgen de doctrine van eerst bedenken alvorens anderen het te laten doen.

Het planmatig aanvliegen is dan ook de geconditioneerde reflex van managers en bestuurders, bedoeld om vooraf onzekerheid weg te nemen over de bestemming en de af te leggen weg. Geen verandervlucht dus zonder een vluchtplan om begeleid door gecontroleerd luchtruim volgens Instrument Flight Rules van A naar Beter te navigeren. Maar het vooraf uitdenken biedt slechts schijnzekerheid. Want deze aanvliegroute realiseert geen anders denken en doen. Die veranderingen komen niet uitgetekend van de tekentafel afrollen. Mensen veranderen volgt niet braaf een stappenplan langs voorgeprogrammeerde mijlpalen. Wel vormt anders denken en doen altijd een integraal onderdeel van elke organisatieverandering, ongeacht hoe die wordt voorgesteld. Een organisatie bestaat nu eenmaal in essentie uit mensen.

Met een plan in de hand gaat een organisatieverandering geen vleugels krijgen. Maar er is meer aan de hand. Van vooraf bedenken komt in de praktijk bitter weinig terecht, omdat planners uitgaan van een kenbare toekomst over gebaande paden. Planners nemen aan dat ze op voorhand bekende antwoorden kunnen geven op nog onbekende vragen. Als de bedachte antwoorden dan achteraf blijken te kloppen, is het puur toeval. Uitgaan van bekende antwoorden op vragen die zich gaandeweg pas aan de orde stellen, is per definitie een eerder doorlopen trip herhalen. Dat is niet veranderen, maar reconstrueren en reproduceren. Het is bouwkunde, geen veranderkunde. Daarom is de geplande aanpak alleen toepasbaar op de organisatie als bedacht en uitgetekend construct, te vinden in allerlei vastgelegde regels en afspraken.

Het is onmogelijk om het onbekende, onvoorstelbare en onvoorspelbare vooraf in kaart te brengen. Vandaar dat het planmatig aanvliegen van dat wat zich werkendeweg moet vormen zinloos is. Het is met een zelfgetekende kaart van nog onontgonnen gebied deze al kaartlezende betreden. Zonder op te letten waar men loopt en wat (niet) gebeurt, crasht zo’n verandering al snel. Zeker als het menselijke gedrag in de praktijk onder ogen wordt gezien. Want geen plan overleeft het zodra iemand het concreet gaat uitvoeren. Bij de eerste verstoring valt dat wat ten doel is gesteld al in duigen. Dat komt doordat mensen reageren op wat zich aandient en al snel vergeten wat ze zich hebben voorgenomen. Meestal is dit onbewust, maar het komt ook voor dat plannen pro forma worden opgesteld zonder de intentie om er iets mee te doen. Dan wordt er toneel gespeeld, zoals uit het volgende voorval blijkt:

Bij een multinational wordt de organisatie omgegooid. De herstructurering begint met de eis van de directie om een uitgebreide planning te maken. Eén van de managers fluistert: ‘Doe het maar, gewoon eenvoudig. Ik doe het ook altijd zo. Daarna kraait er geen haan meer naar.’ En zo geschiedde het ook. Een kleurrijke en uitgebreide planning komt op tafel en met goedkeurend geknik geaccepteerd. Daarna wordt er geen woord meer aan vuil gemaakt en nooit meer op teruggekomen. Vervolgens wordt aan de nieuw aangestelde managers gevraagd om een plan te maken voor hoe hun afdeling eruit komt te zien en op welke wijze ze gaan (samen)werken. Driftig gaat een ieder aan de slag en al snel ontstaat niets dan onenigheid. Met elkaar komen ze niet op één lijn, doordat iedere manager zich ingraaft en eigenwijs de eigen kijkwijze blijft verdedigen. Keer op keer worden de conflicten richting de directie gegooid. Er gaan stemmen op van de slechtste verandering ooit, omdat het veranderwerk niet voor hen wordt gedaan. Op het dieptepunt smeekt een bestuurslid om de incompetentie van het management niet zo overduidelijk te laten blijken. Na veel strijd en verspilde energie ligt er uiteindelijk een stapeltje onsamenhangende, inconsistente verhalen. Op het startmoment van de nieuwe organisatie komt gelukkig het verlossende woord van de top; ‘De planningsfase is voorbij en nu aan het echte werk.’ De plannen verdwijnen het digitale archief in en de managers gaan opgelucht weer hun eigen gang.

Er is een wezenlijk verschil tussen bij aanvang pretenderen de weg te kennen en onderkennen dat veranderen een weg banen is. Een weg banen vraagt om de denkwijze en mentaliteit van een avontuurlijke ondernemer die wil uitvinden hoe iets nieuws werkend te krijgen. Dat vraagt om ongepland op zicht volgens Visual Flight Rules te gaan vliegen. Dus waarom krampachtig blijven vastklampen aan het dogmatisch plannen? Dat komt doordat het taboe is om te erkennen het zelf niet te (kunnen) weten. Zolang dit onbespreekbaar is, zal volgens plan weinig van de grond blijven komen.