Kritische succesfactoren bij het realiseren van veranderingen

Vrijwel geen enkele organisatie ontkomt aan veranderingtrajecten waarin vaak hele ambitieuze doelen worden gesteld en medewerkers tal van zaken wordt beloofd. Maar al die trajecten wel allemaal even effectief? Worden de schaarse middelen wel op de juiste manier ingezet en wat merken de klanten en stakeholders er eigenlijk van? Vaak worden te veel verwachtingen gewekt en te weinig resultaten geboekt. Medewerkers vragen zich dan ook terecht af waar we nou mee bezig zijn. In een voorgaand artikel is ingegaan op hoe dit komt. Dit vervolgartikel is gewijd aan de vraag: hoe moet het dan wel?

Een succesvolle invoering van een verandering wordt bepaald door de combinatie van de onderstaande kritische succesfactoren:

• Focus.
  Maak de juiste keuzes in de aandachtsgebieden waarop het implementatieprogramma zich richt. Besteed de schaarse middelen op de 'echte' knelpunten in relatie tot de output die de organisatie moet leveren. Maak helder wat het doel van het verbeterproject is en probeer het te kwantificeren.

  Voorbeeld Er waren zoveel uitdagingen, wij wisten bijna niet waar wij mee moesten beginnen; alles leek met alles samen te hangen. Wij hebben ons toen als verantwoordelijk management gericht op de beantwoording van de cruciale vraag 'waartoe is deze organisatie op aarde, welke diensten moeten wij leveren aan welke afnemers of stakeholders'. Vervolgens hebben wij toen ook meetbare verbeterdoelstellingen geformuleerd die getoetst zijn op haalbaarheid ('binnen 18 maanden moet de doorlooptijd met 50% zijn verminderd'). Gedurende de looptijd van het programma hebben wij die parameter ook steeds gebruikt om de voortgang te kunnen meten en communiceren. Uiteindelijk zijn wij er met z'n allen in geslaagd om die ambitieuze doelstelling ook te realiseren.

• Geef afnemer een dominante rol.
  Betrek de afnemers in het verbeterprogramma, zowel bij de aanvang als gedurende de uitvoering ervan. Uiteindelijk wordt een verbeterprogramma geïnitieerd om de afnemers en of stakeholders beter, sneller, flexibeler, goedkoper te kunnen bedienen. De ervaring leert dat er onvoldoende gebruikt wordt gemaakt van de rol die de 'klant' kan en moet vervullen in het verbeterproces.

  Voorbeeld Een omvangrijk facilitair bedrijf van een publieke organisatie ondersteunt een groot aantal organisatieonderdelen in hun verschillende bedrijfsvoeringfuncties (facilities, ict, hrm). De prijs/prestatie van de geleverde diensten is niet marktconform. Er worden onder druk van maatschappelijke ontwikkelingen toenemende eisen gesteld aan kwaliteit, flexibiliteit en snelheid. De gedwongen winkelnering wordt beëindigd. Omdat organisatie onvoldoende meegroeit met de wensen van de afnemers ontstaat er spanning die niet bij alle medewerkers wordt gevoeld; het gros van de werknemers heeft stellig de indruk dat ze goed werk leveren en dat hun afnemers eigenlijk erg tevreden moeten zijn met wat ze leveren ('wij doen toch ons werk, ze moeten ophouden met zeuren').Een turnaround waarin een rechtstreekse relatie wordt gelegd tussen wensen van de afnemers en de door de werknemers geleverde performance moet het tij keren. Per onderdeel wordt een team van medewerkers verantwoordelijk gemaakt voor de diensten die men levert; medewerkers worden rechtstreeks geconfronteerd met de wijze waarop de klanten denken over hun diensten. Door het introduceren van een vorm van 'co-makership'-achtig denken wordt de klant-leveranciersrelatie aanzienlijk volwassener; er wordt met een beperkt aantal leveranciers een intensieve samenwerking afgesproken. Gerealiseerde resultaten per medewerker worden inzichtelijk gemaakt opdat men ook de waardering krijgt van de geleverde inspanningen en de mate waarin deze door de afnemer worden gewaard.Doordat medewerkers verantwoordelijk worden gemaakt voor de prestaties die zij moeten leveren aan die klant -en daar ook door het management in worden gestimuleerd- en doordat de communicatie met de klant aanzienlijk intensiever is geworden (de klant is geen abstract begrip meer), is er echt sprake van een gedragsverandering. De betrokkenheid van de medewerkers is nu vele malen groter geworden.

• Concretiseer de stappen.
  Benoem de onderdelen van het verbeterprogramma en toets ze op toegevoegde waarde. Dwing de projectleiders om concreet te zijn ('wat ga je realiseren met welke middelen en in welke tijd'). Maak een overzicht van alle projecten geclusterd in een projectportfolio en wees duidelijk over de sturing van dat geheel. Wees realistisch ten aanzien van het ambitieniveau.

  Voorbeeld Binnen onze ZBO is de nodige ervaring met projectmatig werken. Toch is het iedere keer lastig om de voorgenomen ambities door middel van een project te concretiseren en te realiseren. Veel van de eerder opgestarte projecten zijn aan een 'zachte dood gestorven', vaak omdat de plannen onvoldoende concreet waren en de ambities te hoog. Wij zijn te veel 'gevlucht' in standaarden en formats en hebben niet voldoende scherp op het netvlies wat nou precies de doelstelling is van het project ('wat moet aantoonbaar gereed zijn als het project is afgerond'). Het ontbreekt ons ook aan echte expertise om inzichtelijk te maken uit welke activiteiten een project dan daadwerkelijk bestaat. Daarmee is het ook zo lastig om een sluitende begroting te maken ('als je niet weet wat je gaat doen, dan weet je ook niet welk budget je nodig hebt'). Tijdens een recente workshop over projectmatig werken is ons onder meer aangeraden om terug te redeneren vanuit het eindpunt ('omschrijf het einddoel en beschrijf dan hoe je daar dan komt; dwing jezelf om de te nemen stappen te benoemen, redeneer zowel van voren naar achteren als van achteren naar voren').

• Faciliteer.
  Ondersteun de projectleiders op de juiste wijze, niet alleen procedureel, ook inhoudelijk. Richt een tijdelijke supportorganisatie in om de projectleiders op tal van punten te ondersteunen. Deze centrale meldkamer moet het management souffleren over de voortgang met behulp van tal van hulpmiddelen.

  Voorbeeld Nadat besloten was om de fusie tussen twee redelijk gelijkwaardige publieke organisaties te accorderen, stond het management voor de majeure operatie om de beloofde synergie van de fusie te gaan realiseren. Omdat dit de managementtafel dermate zou gaan beheersen - terwijl de bedrijfsvoering gewoon moest gaan - werd besloten om een apart programmabureau in te richten dat gedurende maximaal één jaar het management zou faciliteren bij de implementatie van het postfusietraject. Dit programmabureau stond onder leiding van een programmamanager en rapporteerde aan een tijdelijk ingerichte programmaraad die onder voorzitterschap van de directievoorzitter stond. In deze programmaraad - die naast de directie was gepositioneerd - werd vooral de voortgang op hoofdlijnen besproken in aanwezigheid van de managers die verantwoordelijk waren voor clusters van projecten. Daarnaast werden ook budgettaire kwesties en afwijkingen van het masterplan daar geaccordeerd.Het programmabureau zelf voerde geen projecten uit, maar heeft vooral bij de start de projectleiders intensief geholpen om de inhoud van de projectplannen scherp te krijgen. Later kreeg men meer een auditrol door maandelijks in de rapportages aan te geven in welke mate de projecten binnen de afgesproken plannen hun voortgang realiseerde. Daarbij werden dan ook concrete aanbevelingen gegeven aan de programmaraad in geval er ingegrepen moest worden.Uiteindelijk is na iets meer dan 13 maanden het programmabureau opgeheven en zijn de lopende en resterende taken overgedragen aan de staande organisatie.

• Stuur strak op resultaat.
  Voorkom vrijblijvendheid. Concrete plannen moeten harde mijlpalen hebben waarop resultaten gerealiseerd moeten zijn. Manage de projectportfolio. Zorg voor een autoriteit die dit verbeterprogramma slagvaardig stuurt waarbij alle actoren op hun verantwoordelijkheden worden gewezen en aangesproken. Stuur op persoonlijk commitment.

  Voorbeeld In onze gemeente moeten wij in een korte tijd een groot aantal veranderingen doorvoeren. De druk om te presteren is erg groot en er zijn duidelijke mijlpalen afgesproken die ook echt gerealiseerd moeten worden. Mede om die reden toetsen wij als verantwoordelijk management een projectplan niet alleen op het 'waarom' (waarom dit project), het 'wat' (wat ga je dan realiseren) en het 'hoe' (hoe ga je dat dan realiseren), maar willen wij ook een antwoord hebben de 'dus' vraag. Wat betekent de uitvoering van een specifiek project voor de projectleider en zijn medewerkers, welke persoonlijke consequenties verbindt men aan de uitvoering van dit project?Doordat men zich als projectleider zo persoonlijk commiteert aan het eindresultaat, merk je ook echt de betrokkenheid van een ieder om ervoor te zorgen dat de doelen van hun project ook echt worden gehaald. De eerder geconstateerde vrijblijvendheid is grotendeels verdwenen.

• Houd de regie goed vast.
  Houd het programma 'in control'. Manage de zekerheden zodanig dat de onzekerheden - die kun je wel beperken, maar niet vermijden - niet de overhand krijgen.

  Voorbeeld Wekelijks hebben wij als directieteam een 'ochtendgebed' waarin aan de hand van de belangrijkste parameters van het verbeterprogramma de voortgang wordt besproken in aanwezigheid van de projectleiders. Er heerst een zakelijke sfeer waarin met name wordt gefocust op de knelpunten. Mede omdat het goed wordt voorbereid door het ondersteunende programmabureau zorgt iedereen er wel voor dat zijn of haar huiswerk in orde is! Daarnaast worden wij als management frequent bijgepraat door het programmabureau dat veel van de projectbesprekingen bijwoont opdat wij ook zicht houden op hetgeen zich afspeelt op de 'werkvloer'.

• Leg uit wat je doet en waarom.
  Verplaats je in de rol van de medewerkers. Segmenteer naar gelijksoortige entiteiten en pas je boodschap aan op de doelgroep. Wees duidelijk over de bijdrage die je van ze verwacht. Buit successen communicatief uit en beloon resultaten.

  Voorbeeld Achteraf bleek pas hoeveel waarde de collega's aan de communicatie hebben gehecht. Eén van de lijnen van het verbeterprogramma heeft zich gericht op de communicatie met de verschillende segmenten aan doelgroepen. Daartoe hebben wij bij aanvang een communicatieplan opgesteld waarin aan de hand van een communicatiematrix inzicht is gegeven in: de communicatieactiviteiten: de inhoud van de boodschap en de toon (is het een vrijblijvend verhaal of spreek je mensen duidelijk aan op hun verantwoordelijkheid) waarop die op dat moment gebracht moet worden. het segment: de doelgroep die de betreffende boodschap moet ontvangen. het communicatiekanaal: het distributiekanaal om de boodschap te zenden zoals intranet, werkoverleggen of nieuwsbrieven. de afzender: wie zendt de boodschap; welke persoon is voor die boodschap - gericht op de betreffende doelgroep - de optimale autoriteit, wie heeft het vermogen om een groep te kunnen enthousiasmeren, wie kan een vlammend betoog houden. de noodzakelijke mensen en middelen: wat heb je op welk moment aan resources nodig om dat te kunnen realiseren. Vooral omdat in de stijl van de communicatie medewerkers echt werden aangesproken op hun verantwoordelijkheid ('dit doen wij, dat verwachten wij van jullie'), de discussie niet uit de weg werd gegaan ('middels een aparte mailbox kon er ook met het management gecommuniceerd worden over specifieke kwesties') en omdat het in een open sfeer ging ('noem man en paard'), hadden medewerkers ook het gevoel dat ze serieus werden genomen.

• Incentive cultuur.
  Creëer een cultuur waarin verbeteringen worden beloond. Creëer helden. Maak duidelijke afspraken met sleutelpersonen en ondersteun hen om dat te kunnen realiseren. Stuur op verantwoordelijkheden.

  Voorbeeld Sinds de komst van ons nieuwe management merk je dat prestaties ook echt worden beloond, zonder dat leidt tot suboptimalisatie. Collega's die specifieke prestaties hebben geleverd worden in het zonnetje gezet op een zodanige manier dat anderen daartoe ook worden aangezet. Middels een open communicatie wordt met enige regelmaat inzage gegeven de resultaten afgezet tegen hetgeen wij ons als organisatie hadden voorgenomen. Je merkt echt dat daarmee de betrokkenheid van een ieder geweldig is toegenomen!

Recent is verschenen bij Uitgeverij Van Gorcum het boek 'De kunst van het implementeren' (ISBN 90 232 3950 4) waarin de auteur van dit artikel aan de hand van een groot aantal voorbeelden in gaat op de wijze waarop omvangrijke implementaties beheersbaar uitgevoerd moeten worden. Tevens geven verschillende toonaangevende bestuurders antwoord op de vraag wat naar hun idee het meest kritisch is bij het realiseren van veranderingen.

Meer over verandermanagement:

• Gek hé, de reorganisatie is mislukt
  Aart Goedhart en Peter Plug
• Privatisering: een ontspoorde metafoor
  De groei, bloei en ondergang van de Business Unit "Pratende Koffiezetapparaten"
  Martin Simon
• Verandermoeheid in een verpleeghuisinstelling: negeren, voorkomen of genezen?
  Arend Ardon
• Prestatiemanagement in de Overheid
  Een proces van de lange adem?
  André de Waal

Drs. D.J. de Bruijn heeft gedurende de afgelopen 15 jaar als organisatieadviseur een groot aantal transitietrajecten begeleid, met name in de publieke sector. Hij is als partner verbonden aan Deloitte & Touche.