Channels

Vrijwel geen enkele organisatie ontkomt aan veranderingtrajecten waarin vaak hele ambitieuze doelen worden gesteld en medewerkers tal van zaken wordt beloofd. Maar al die trajecten wel allemaal even effectief? Worden de schaarse middelen wel op de juiste manier ingezet en wat merken de klanten en stakeholders er eigenlijk van? Vaak worden te veel verwachtingen gewekt en te weinig resultaten geboekt. Medewerkers vragen zich dan ook terecht af waar we nou mee bezig zijn. In een voorgaand artikel is ingegaan op hoe dit komt. Dit vervolgartikel is gewijd aan de vraag: hoe moet het dan wel?

Een succesvolle invoering van een verandering wordt bepaald door de combinatie van de onderstaande kritische succesfactoren:

  • Focus.
    Maak de juiste keuzes in de aandachtsgebieden waarop het implementatieprogramma zich richt. Besteed de schaarse middelen op de ‘echte’ knelpunten in relatie tot de output die de organisatie moet leveren. Maak helder wat het doel van het verbeterproject is en probeer het te kwantificeren.

    Voorbeeld
    Er waren zoveel uitdagingen, wij wisten bijna niet waar wij mee moesten beginnen; alles leek met alles samen te hangen. Wij hebben ons toen als verantwoordelijk management gericht op de beantwoording van de cruciale vraag ‘waartoe is deze organisatie op aarde, welke diensten moeten wij leveren aan welke afnemers of stakeholders’. Vervolgens hebben wij toen ook meetbare verbeterdoelstellingen geformuleerd die getoetst zijn op haalbaarheid (‘binnen 18 maanden moet de doorlooptijd met 50% zijn verminderd’). Gedurende de looptijd van het programma hebben wij die parameter ook steeds gebruikt om de voortgang te kunnen meten en communiceren. Uiteindelijk zijn wij er met z’n allen in geslaagd om die ambitieuze doelstelling ook te realiseren.
  • Geef afnemer een dominante rol.
    Betrek de afnemers in het verbeterprogramma, zowel bij de aanvang als gedurende de uitvoering ervan. Uiteindelijk wordt een verbeterprogramma geïnitieerd om de afnemers en of stakeholders beter, sneller, flexibeler, goedkoper te kunnen bedienen. De ervaring leert dat er onvoldoende gebruikt wordt gemaakt van de rol die de ‘klant’ kan en moet vervullen in het verbeterproces.

    Voorbeeld
    Een omvangrijk facilitair bedrijf van een publieke organisatie ondersteunt een groot aantal organisatieonderdelen in hun verschillende bedrijfsvoeringfuncties (facilities, ict, hrm). De prijs/prestatie van de geleverde diensten is niet marktconform. Er worden onder druk van maatschappelijke ontwikkelingen toenemende eisen gesteld aan kwaliteit, flexibiliteit en snelheid. De gedwongen winkelnering wordt beëindigd. Omdat organisatie onvoldoende meegroeit met de wensen van de afnemers ontstaat er spanning die niet bij alle medewerkers wordt gevoeld; het gros van de werknemers heeft stellig de indruk dat ze goed werk leveren en dat hun afnemers eigenlijk erg tevreden moeten zijn met wat ze leveren (‘wij doen toch ons werk, ze moeten ophouden met zeuren’).
    Een turnaround waarin een rechtstreekse relatie wordt gelegd tussen wensen van de afnemers en de door de werknemers geleverde performance moet het tij keren. Per onderdeel wordt een team van medewerkers verantwoordelijk gemaakt voor de diensten die men levert; medewerkers worden rechtstreeks geconfronteerd met de wijze waarop de klanten denken over hun diensten. Door het introduceren van een vorm van ‘co-makership’-achtig denken wordt de klant-leveranciersrelatie aanzienlijk volwassener; er wordt met een beperkt aantal leveranciers een intensieve samenwerking afgesproken. Gerealiseerde resultaten per medewerker worden inzichtelijk gemaakt opdat men ook de waardering krijgt van de geleverde inspanningen en de mate waarin deze door de afnemer worden gewaard.Doordat medewerkers verantwoordelijk worden gemaakt voor de prestaties die zij moeten leveren aan die klant -en daar ook door het management in worden gestimuleerd- en doordat de communicatie met de klant aanzienlijk intensiever is geworden (de klant is geen abstract begrip meer), is er echt sprake van een gedragsverandering. De betrokkenheid van de medewerkers is nu vele malen groter geworden.
  • Concretiseer de stappen.
    Benoem de onderdelen van het verbeterprogramma en toets ze op toegevoegde waarde. Dwing de projectleiders om concreet te zijn (‘wat ga je realiseren met welke middelen en in welke tijd’). Maak een overzicht van alle projecten geclusterd in een projectportfolio en wees duidelijk over de sturing van dat geheel. Wees realistisch ten aanzien van het ambitieniveau.

    Voorbeeld
    Binnen onze ZBO is de nodige ervaring met projectmatig werken. Toch is het iedere keer lastig om de voorgenomen ambities door middel van een project te concretiseren en te realiseren. Veel van de eerder opgestarte projecten zijn aan een ‘zachte dood gestorven’, vaak omdat de plannen onvoldoende concreet waren en de ambities te hoog. Wij zijn te veel ‘gevlucht’ in standaarden en formats en hebben niet voldoende scherp op het netvlies wat nou precies de doelstelling is van het project (‘wat moet aantoonbaar gereed zijn als het project is afgerond’). Het ontbreekt ons ook aan echte expertise om inzichtelijk te maken uit welke activiteiten een project dan daadwerkelijk bestaat. Daarmee is het ook zo lastig om een sluitende begroting te maken (‘als je niet weet wat je gaat doen, dan weet je ook niet welk budget je nodig hebt’). Tijdens een recente workshop over projectmatig werken is ons onder meer aangeraden om terug te redeneren vanuit het eindpunt (‘omschrijf het einddoel en beschrijf dan hoe je daar dan komt; dwing jezelf om de te nemen stappen te benoemen, redeneer zowel van voren naar achteren als van achteren naar voren’).
  • Faciliteer.
    Ondersteun de projectleiders op de juiste wijze, niet alleen procedureel, ook inhoudelijk. Richt een tijdelijke supportorganisatie in om de projectleiders op tal van punten te ondersteunen. Deze centrale meldkamer moet het management souffleren over de voortgang met behulp van tal van hulpmiddelen.

    Voorbeeld
    Nadat besloten was om de fusie tussen twee redelijk gelijkwaardige publieke organisaties te accorderen, stond het management voor de majeure operatie om de beloofde synergie van de fusie te gaan realiseren. Omdat dit de managementtafel dermate zou gaan beheersen – terwijl de bedrijfsvoering gewoon moest gaan – werd besloten om een apart programmabureau in te richten dat gedurende maximaal één jaar het management zou faciliteren bij de implementatie van het postfusietraject. Dit programmabureau stond onder leiding van een programmamanager en rapporteerde aan een tijdelijk ingerichte programmaraad die onder voorzitterschap van de directievoorzitter stond. In deze programmaraad – die naast de directie was gepositioneerd – werd vooral de voortgang op hoofdlijnen besproken in aanwezigheid van de managers die verantwoordelijk waren voor clusters van projecten. Daarnaast werden ook budgettaire kwesties en afwijkingen van het masterplan daar geaccordeerd.
    Het programmabureau zelf voerde geen projecten uit, maar heeft vooral bij de start de projectleiders intensief geholpen om de inhoud van de projectplannen scherp te krijgen. Later kreeg men meer een auditrol door maandelijks in de rapportages aan te geven in welke mate de projecten binnen de afgesproken plannen hun voortgang realiseerde. Daarbij werden dan ook concrete aanbevelingen gegeven aan de programmaraad in geval er ingegrepen moest worden.Uiteindelijk is na iets meer dan 13 maanden het programmabureau opgeheven en zijn de lopende en resterende taken overgedragen aan de staande organisatie.
  • Stuur strak op resultaat.
    Voorkom vrijblijvendheid. Concrete plannen moeten harde mijlpalen hebben waarop resultaten gerealiseerd moeten zijn. Manage de projectportfolio. Zorg voor een autoriteit die dit verbeterprogramma slagvaardig stuurt waarbij alle actoren op hun verantwoordelijkheden worden gewezen en aangesproken. Stuur op persoonlijk commitment.

    Voorbeeld
    In onze gemeente moeten wij in een korte tijd een groot aantal veranderingen doorvoeren. De druk om te presteren is erg groot en er zijn duidelijke mijlpalen afgesproken die ook echt gerealiseerd moeten worden. Mede om die reden toetsen wij als verantwoordelijk management een projectplan niet alleen op het ‘waarom’ (waarom dit project), het ‘wat’ (wat ga je dan realiseren) en het ‘hoe’ (hoe ga je dat dan realiseren), maar willen wij ook een antwoord hebben de ‘dus’ vraag. Wat betekent de uitvoering van een specifiek project voor de projectleider en zijn medewerkers, welke persoonlijke consequenties verbindt men aan de uitvoering van dit project?
    Doordat men zich als projectleider zo persoonlijk commiteert aan het eindresultaat, merk je ook echt de betrokkenheid van een ieder om ervoor te zorgen dat de doelen van hun project ook echt worden gehaald. De eerder geconstateerde vrijblijvendheid is grotendeels verdwenen.
  • Houd de regie goed vast.
    Houd het programma ‘in control’. Manage de zekerheden zodanig dat de onzekerheden – die kun je wel beperken, maar niet vermijden – niet de overhand krijgen.

    Voorbeeld
    Wekelijks hebben wij als directieteam een ‘ochtendgebed’ waarin aan de hand van de belangrijkste parameters van het verbeterprogramma de voortgang wordt besproken in aanwezigheid van de projectleiders. Er heerst een zakelijke sfeer waarin met name wordt gefocust op de knelpunten. Mede omdat het goed wordt voorbereid door het ondersteunende programmabureau zorgt iedereen er wel voor dat zijn of haar huiswerk in orde is! Daarnaast worden wij als management frequent bijgepraat door het programmabureau dat veel van de projectbesprekingen bijwoont opdat wij ook zicht houden op hetgeen zich afspeelt op de ‘werkvloer’.
  • Leg uit wat je doet en waarom.
    Verplaats je in de rol van de medewerkers. Segmenteer naar gelijksoortige entiteiten en pas je boodschap aan op de doelgroep. Wees duidelijk over de bijdrage die je van ze verwacht. Buit successen communicatief uit en beloon resultaten.

    Voorbeeld
    Achteraf bleek pas hoeveel waarde de collega’s aan de communicatie hebben gehecht. Eén van de lijnen van het verbeterprogramma heeft zich gericht op de communicatie met de verschillende segmenten aan doelgroepen. Daartoe hebben wij bij aanvang een communicatieplan opgesteld waarin aan de hand van een communicatiematrix inzicht is gegeven in:

    • de communicatieactiviteiten: de inhoud van de boodschap en de toon (is het een vrijblijvend verhaal of spreek je mensen duidelijk aan op hun verantwoordelijkheid) waarop die op dat moment gebracht moet worden.
    • het segment: de doelgroep die de betreffende boodschap moet ontvangen.
    • het communicatiekanaal: het distributiekanaal om de boodschap te zenden zoals intranet, werkoverleggen of nieuwsbrieven.
    • de afzender: wie zendt de boodschap; welke persoon is voor die boodschap – gericht op de betreffende doelgroep – de optimale autoriteit, wie heeft het vermogen om een groep te kunnen enthousiasmeren, wie kan een vlammend betoog houden.
    • de noodzakelijke mensen en middelen: wat heb je op welk moment aan resources nodig om dat te kunnen realiseren.

    Vooral omdat in de stijl van de communicatie medewerkers echt werden aangesproken op hun verantwoordelijkheid (‘dit doen wij, dat verwachten wij van jullie’), de discussie niet uit de weg werd gegaan (‘middels een aparte mailbox kon er ook met het management gecommuniceerd worden over specifieke kwesties’) en omdat het in een open sfeer ging (‘noem man en paard’), hadden medewerkers ook het gevoel dat ze serieus werden genomen.

  • Incentive cultuur.
    Creëer een cultuur waarin verbeteringen worden beloond. Creëer helden. Maak duidelijke afspraken met sleutelpersonen en ondersteun hen om dat te kunnen realiseren. Stuur op verantwoordelijkheden.

    Voorbeeld
    Sinds de komst van ons nieuwe management merk je dat prestaties ook echt worden beloond, zonder dat leidt tot suboptimalisatie. Collega’s die specifieke prestaties hebben geleverd worden in het zonnetje gezet op een zodanige manier dat anderen daartoe ook worden aangezet. Middels een open communicatie wordt met enige regelmaat inzage gegeven de resultaten afgezet tegen hetgeen wij ons als organisatie hadden voorgenomen. Je merkt echt dat daarmee de betrokkenheid van een ieder geweldig is toegenomen!

Lees ook:

Vluchtplannen geven veranderingen geen vleugels

Recent is verschenen bij Uitgeverij Van Gorcum het boek ‘De kunst van het implementeren’ (ISBN 90 232 3950 4) waarin de auteur van dit artikel aan de hand van een groot aantal voorbeelden in gaat op de wijze waarop omvangrijke implementaties beheersbaar uitgevoerd moeten worden. Tevens geven verschillende toonaangevende bestuurders antwoord op de vraag wat naar hun idee het meest kritisch is bij het realiseren van veranderingen.

Meer over verandermanagement:

Drs. D.J. de Bruijn heeft gedurende de afgelopen 15 jaar als organisatieadviseur een groot aantal transitietrajecten begeleid, met name in de publieke sector. Hij is als partner verbonden aan Deloitte & Touche.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het blijft een boeiend onderwerp: veranderen. Volgens mij is dit de duizendste lijst met tips van de afgelopen 5 jaar. Tel daarbij op alle stappenplannen, boeken en seminars … en concludeer dat veranderen gewoon erg moeilijk is. En daat het geen kunstje is dat je met een lijst of stappenplan kunt uitvoeren. Gebruik gewoon je gezond verstand, of kies een ander vak als je denkt dat je dit soort lijstjes nodig hebt.

Wanneer gebruikt u kritisch, en wanneer het bijvoeglijk naamwoord kritiek? Gebruik kritisch in de betekenis ‘objectief oordelend’, en kritiek in de betekenis ‘beslissend’. Dus: een kritische observatie, een kritische bespreking, tegenover kritieke succesfactoren en kritieke omstandigheden: factoren en omstandigheden die bepalen of iets wel of niet gunstig verloopt. Kritische succesfactoren is dus niet goed.

Bron: Vraagbaak Nederlands

PS Wel goed verhaal!

Naar mijn idee zijn dit alweer teveel aandachtsgebieden voor het Nederlandse (top)management om vast te houden en aandacht te geven. Ik heb ze in mijn praktijk verdicht tot 3 punten met een duidelijke onderlinge afhankelijkheidsrelatie, m.a.w. als je er één laat verslappen is het resultaat nihil.
1. Zin en betekenisgeving
Het management zou bij voortduring betekenis dienen te geven aan de verandering of vernieuwing (op de zeepkist dus en voor het front van de troepen)
2. Hoop
Door de resultaten van implementatiepogingen (hoe klein ook) te herkennen (in relatie te brengen met de visie, missie en strategische doelen) te erkennen en te vieren (incentives)
3. Macht
Alle stakeholders hebben (als het goed gedaan is ) invloed gehad op de verandering of vernieuwing door bijvoorbeeld het interactief en participatief (her)formurleren van de missie, visie, strategische doelen. De kunst is nu die stem van de medewerkers continue (dus ook in het proces daarna) te laten horen.
In formule:
Betekenis x Hoop x Macht = Energie om te implementeren.

Beste Dirk-Jan,
Met belangstelling heb ik uitgekeken naar je tweede artikel. En het is zo eenvoudig beschreven, dat je het gevoel krijgt dat een kind de was kan doen. Zo ligt het in de praktijk helaas niet en je beschrijft in je voorbeelden ook een aantal voorwaarden. Wat me voornamelijk opvalt is dat het management (de top) als eerste de richting aan moet geven, als het ware “het geloof moet overbrengen” (je noemt zelf ook een “ochtendgebed”, dus kan ik met deze metafoor wel aankomen). En het inrichten van een tijdelijk projectbureau vind ik een goede. Ik vraag me alleen af of het management direct overtuigd was van het nut en dat de kosten zeker niet de baten zouden overschrijden. Want anders krijg je toch, dat de top heel ambitieus denkt het allemaal wel zelf erbij te kunnen doen (en dat meestal aan de laag eronder delegeert, maar dat terzijde).
Met dit artikel heb je volgens mij heel duidelijk gemaakt dat implementeren echt werken is (als het ware een vak apart). Het houdt niet op met het constateren dat er iets moet veranderen, verbeteren, ontwikkelen, enz. Bij het implementeren blijkt pas hoeveel je plan waard is. Dat vergt naast een strakke regie ook veel flexibiliteit: als tijdens de uitvoering blijkt dat het oorspronkelijke idee niet werkt/ niet goed genoeg is, moet dit ter plekke bijgesteld kunnen worden. Die bevoegdheden moeten heel helder gegeven zijn.
Vriendelijke groepten van Joke van Galen

op zich best leuk receptenboek. veel klinkt mij bekend in de oren, niet de vraag hoe suceesvol veranderen hoort centraal te staan maar waarom door (toch meestal wel verstandige?) overheidsmanagers en -bestuurders zovaak tegen deze spelregels wordt gezondigd. Ik laat zeer vaak de aan Mark van Twist ontleende kreet “verbale vernieuwing” vallen. dit wordt alom herkend. misschien moet ik maar cynisch concluderen dat de meeste adviseurs vooral uit zijn op een zo hoog mogelijk honorarium en niet op echte resultaten. Met een variant op loesje: organisatieverandering,u beland van de regen in de drup, wij vangen (loesje: new age, u zweeft, wij vangen).

Eens met veel van de reacties dat dit natuurlijk weer een lijstje is zoals er reeds velen zijn beschreven. Ook eens dat dit een ‘vak’ is dat je in de praktijk leert en dat leiderschap een absolute voorwaarde is om stroperige veranderingen (‘alles hangt met alles samen’) succesvol te kunnen afronden. Maar ik zie toch te vaak dat er in verandertrajecten verkeerde prioriteiten worden gesteld, er wordt begonnen met een discussie over structuren, klanten of afnemers worden er onvoldoende bij betrokken, er worden vage doelen neergezet in de tijd, projectleiders committeren zich niet, plannen zijn onvoldoende doordacht en daarmee niet haalbaar, etc. Wij leven nu in ene tijd waarin wij ons niet kunnen veroorloven om een beetje vrijblijvend aan de slag te gaan met verandertrajecten, zowel niet naar stakeholders als ook niet naar de collega’s in de organisatie. Voor diegene die meer wil weten over dit onderwerp en benieuwd is naar de visie van verschillende bestuurders hierover, verwijs ik graag naar mijn boek ‘De kunst van het implementeren’ (Van Gorcum).

“Wij leven nu in ene tijd waarin wij ons niet kunnen veroorloven om een beetje vrijblijvend aan de slag te gaan met verandertrajecten”

Waarom niet? Het enige verschil met vroeger is volgens mij dat er toen nog geen ‘verandermanagement’ bestond en men toen nog gewoon het gezond verstand gebruikte, zoals Jeroen van Hall ook al adviseerde.

Dus het middel heiligt de middelen…ofzoiets!?

Helder stuk, prettig als checklist voor allerlei verandertrajecten met scherpe voorbeelden, bedankt auteur!

Als men -zoals in dit artikel- kans ziet complexe zaken op deze manier samen te vatten,kent men zijn stiel. Dank voor deze beschrijving van de essntials van verandermanagement voor de invoeringsfase. Zowel veranderbekwaamheid,als veranderbereidheid komen aan bod.
Een variant van wat wij binnen het INK vaak benoemen als de belangrijkste kenmerken van geslaagde veranderings-dynamiek in termen van : prikkels, noodzaak,perspectief bieden,vaardigheden en middelen hebben en een eenduidig plan van aanpak. Uw artikel geeft hier handjes en voetjes aan,mede door de aansprekende voorbeelden.

Toon alle 9 reacties
x
x