Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Interessant artikel over RIS. Maar wil je de Klantgerichtheid echt verbeteren, zorg dan dat je medewerkers betrokken raken!
Inderdaad zijn de ‘zachte’ factoren zowel in negatieve als in positieve zin van grote invloed op de (gepercipieerde) kwaliteit van de diensten door de klant.

De economische crisis vraagt om adequaat handelen van organisaties. Enerzijds zie je dat organisaties reageren door kostenbesparingen en ontslagen. Anderzijds dat er meer focus komt op de klant en het belang van de klant weer centraal gesteld wordt. Maar klantgerichtheid blijkt voor veel organisaties moeilijker dan gedacht. Het ontbreekt hen vaak aan de twee belangrijke uitgangspunten voor klantgericht werken: visie en inspirerend leiderschap.

Visie op klantgerichtheid
Een Japanse gezegde stelt: “Visie zonder actie is dagdromen. Actie zonder visie is een nachtmerrie”. Klantgericht werken vraagt om een inspirerende en richtinggevende visie waar klanten maar ook medewerkers enthousiast van worden.
Helaas blijft het vaak slechts bij mooie woorden en papieren kernwaarden als “de klant centraal”. Terwijl uit het gedrag van de organisatie en medewerkers een ander beeld naar voren komt met klantonvriendelijke procedures, desinteresse bij servicemedewerkers en valse reclamebeloftes.
Een visie hebben is dus niet genoeg, uiteraard moet deze visie wel worden omgezet in actie. Bijvoorbeeld met instrumenten op het gebied van zelfsturende klantenteams, klantgerichte werkprocessen, klantgerichte prestatie-indicatoren en een goede systeemondersteuning.

Inspirerend leiderschap
Medewerkers die geloven in de visie van de organisatie zijn veel meer betrokken en gemotiveerd. En betrokken medewerkers zetten net dat stapje meer, zorgen voor tevreden klanten en dus betere financiële prestaties. Maar mede door voortdurende reorganisaties, gedwongen ontslagen, focus op aandeelhouderswaarde en zichzelf verrijkende topbestuurders, is die betrokkenheid soms ver te zoeken. Werkt men uit passie of slechts voor salaris?
Betrokken medewerkers creëer je op tal van manieren, maar vooral door inspirerend leiderschap. Een inspirerende visie, missie en kernwaarden alleen op papier is niet voldoende. Te vaak nog zijn bestuurders en managers onzichtbaar voor medewerkers op de werkvloer die de klantgerichtheid nu juist in de praktijk moeten brengen. Medewerkers worden vooral geïnspireerd door het overbrengen van het geloof en de overtuiging van hun leiders, “I have a dream!”. Medewerkers willen weten: “waarom doen we het en waar willen we heen” En dan pas “hoe gaan we het doen”.

Hoe zorg je voor inspirerend leiderschap en vergroot je de klantgerichtheid?

Stuur op resultaten en geef je medewerkers ruimte om te handelen. Geef mensen de ruimte om fouten te maken. Bespreek die en maak het beter!
Communiceer naar je medewerkers over de bedrijfsresultaten, verwachtingen en plannen voor de toekomst. En betrek ze ook bij deze toekomstplannen, vraag hun mening en ideeën.
Investeer in talenten. Door ruimte te bieden aan talent en voorwaarden te scheppen voor invoering van diversiteit (zie ook mijn eerdere blog ‘Winnaars van straks investeren nu in talent !’) wordt de organisatie aantrekkelijk voor de medewerkers, innovatiever, productiever en meer klantgericht.
Schenk aandacht aan de werk-privé balans. Het Nieuwe Werken biedt voordelen voor uw medewerkers en uw organisatie. Thuiswerkers zijn vaak productiever en het bespaart de organisatie ook nog eens op reiskosten, reistijd en kosten voor werkplekken.
Succesvolle organisaties beperken zich in deze crisis niet alleen tot kostenbesparing, maar houden rekening met wat medewerkers bindt en boeit. Het zijn de medewerkers die het doen en de verwachtingen van de klant weten te overtreffen.
Een juiste visie en inspirerend leiderschap, samen met het vergroten van de wendbaarheid van de organisatie door aandacht voor je talenten, diversiteit en de werk-privé balans zorgen voor betrokken medewerkers met passie voor de klant. En dat heb je nodig als organisatie om concurrerend te worden en te blijven.

Kamiel Rietsema
Managing partner Optines Consultancy

Een fraaie casus; knap werk! De volgende vraag houdt mij bezig:
Er wordt nauwelijks melding gemaakt van valkuilen, afhakers en weerstanden terwijl gedragsverandering doorgaans moeizaam verloopt. Wat is volgens jou de cruciale factor in deze casus dat dit redelijk soepel gaat?

Wat ECHT het verschil maakte was dat van het ene op het andere moment exact duidelijk werd van iedere relevante contactpersoon bij Prorail hoe men de kwaliteit van de dienstverlening van RIS beoordeelde. Dat loog er niet om. En was ook niet discutabel, het was immers de mening van de klant. Een objectief kijkje in de spiegel dus, individueel herleidbaar per projectleider!. Sommige mensen vonden dit natuurlijk helemaal niet leuk en waren het ook met de mening van de klant niet eens. Sommige projectleiders scoorden opvallend goed, veel meer en veel hoger dan van tevoren werd gedacht. Dit was een enorme opkikker. De gegevens uit het onderzoek werden gedeeld met alle mensen. Projectleiders die heel goed scoorden werd ‘op de zeepkist gezet’ om te delen met hun collega’s wat de oorzaak was van hun goede score. Projectleiders die niet goed scoorden kregen meer individuele aandacht met als doel hen individueel te ondersteunen. Soms lukte dit, maar soms ook niet. In het laatste geval werd gezocht naar een passende oplossing.

Er ontstond in korte tijd hierdoor een andere sfeer binnen het bedrijf: eentje van ‘bukken voordat je geslagen wordt’ naar meer zelfvertrouwen. Als je daaraan eenmaal proeft, wil je steeds meer en meer. Dat was het begin van de omslag.

Als je het achteraf bekijkt, is het inderdaad verbazingwekkend soepel verlopen.

Beste Bart, mijn dank voor je reactie. De cruciale factor was dus ‘feedback van de klanten naar de projectleiders’. Het wordt duidelijker maar toch nog een paar vragen:

– Hoe ging die feedback? Begrijp ik het goed dat iedereen de resultaten van het onderzoek ontving?

– Was het onderzoek gebaseerd op 1 of 2 open vragen of op een aantal punten waarop de klant de projectleider moest scoren?

– Wie organiseerde vervolgens de follow-up van de feedback; wie sjouwde er achter aan dat er echt wat mee gebeurde?

1. Feedback
De algemene onderzoeksresultaten werden door de directie gedeeld met alle mensen. In een presentaite werden de resultaten uit het onderzoek verwerkt tot een totaalbeeld. Uit het totaalbeeld bleek wat de factoren zijn waarom je heel goed scoort, een zeventje, of juist heel slecht. De medewerkers zijn allen uitgenodigd om mee te denken hoe we deze informatie om te zetten in daden. Dit leverde direct meer bewustzijn over dat niet alleen de inhoud van het werkt telt, maar vooral ook de manier waarop je je werk doet van grote invloed is op de gepercipieerde kwaliteit. Een van de conctrete uitkomsten was dat heel goed scorende projectleiders met minder goed scorende projectleiders expliciet aan elkaar werden gekoppeld. Zo kon per direct een aantal verbeteringen worden gerealiseerd.

Om projectleiders die minder goed scoorden te beschermen, waren de algemene onderzoeksgegevens niet herleidbaar per projectleider. De directie had wel beschikking over alle gegevens en kon men precies zien hoe op welke projecten werd gescoord. Individuele scores uit het onderzoek werden alleen teruggekoppeld aan de betrokken projectleider in individuele gesprekken.

2. Vragen
Alle klanten die recent een dienst van RIS hadden afgenomen, werden eerst gebeld door de directeur met verzoek om deelname aan het onderzoek. Vervolgens ontvingen zij van de directeur een mailbericht met 5 vragen:
– Hoe tevreden bent u over het project ? Keuze uit: Ontevreden /tevreden/ zeer tevreden
– Wat is uw motivatie voor deze beoordeling? Open antwoord
– Hoe waarschijnlijk is het dat u ons aanbeveelt bij anderen? Schaal 0-10
– Heeft u tips? Open antwoord
– Zijn er nog opmerkingen? Open antwoord
(zie ook artikel kletsende klanten als b-to-b marketingstrategie deel II)

Op basis van de antwoorden (respons bijna 100%), werd precies duidelijk wat er aan de hand was en kon vliegensvlug actie worden ondernomen. Wanneer een respondent “ontevreden” was, volgde hierop direct een gesprek met de directeur. Soms leidde dit tot verschuivingen van posities, waardoor de klant direct veranderingen waarnam en hij/zij het gevoel kreeg dat er ECHT werd geluisterd. Ander positef punt dat korte termijn effect sorteerde was de aandacht die de klant kreeg, die leidde tot veel positieve reacties!

3. Het verschil maken
Er werd op 2 manieren getrokken. Dit door de directie zelf, die er voor iedereen zichtbaar bovenop zat. Aangevuld met individuele coaching (Van Emden) voor alle betrokkenen. 1 x per maand en wanneer nodig meer. Er vond zeer regelmatig tussen directie en coach over de voorgang, de feedback van klanten, de gesprekken met de medewerkers, de bevindingen van de directie, etc. De gesprekken met de projectleiders en coach waren vertrouwelijk. Het werd aan de projecleider zelf overgelaten om binnen de organisatie of daarbuiten te communiceren. Als ‘stok achter de deur’ bleef het onderzoek continue doorlopen (op ieder cruciaal ervaringsmoment van de klant opnieuw de 5 vragen!) dit is overigens nog steeds het geval!) waardoor ontwikkelingen zichtbaar werden en je er een vinger erachter krijgt…

Beetje technisch antwoord wellicht maar hoop dat ik erin geslaagd ben je meer idee te geven hoe e.e.a. concreet is vormgegeven.
Wat denk je? Leuke case voor lezing op een universiteit of managementboek?
Groet,
Bart van Emden

Beste Bart

Mijn dank voor je uitgebreide reactie. Het basisprincipe en het ‘handwerk’ dat nodig is voor een goede uitvoering zijn daarmee veel duidelijker geworden.

Wat mij aanspreekt zijn de eenvoud en de vanzelfsprekendheid van de benadering.

‘Vanzelfsprekend’ omdat de aanpak direct gericht is op het primaire proces van ‘goed presteren naar de klant’. Daar kan niemand omheen; dat hoeft niet uitgelegd te worden; dat is direct verbonden met het voortbestaan van de organisatie.

‘Eenvoud’ omdat de medewerkers direct aangesproken worden op hun verantwoordelijkheid hiervoor en doordat de leiding de eigen verantwoordelijkheid door een actieve betrokkenheid waarmaakt..

De vraag die mij intrigeert is nog: Klantgerichtheid is voor zeer veel organisaties een chronisch probleem. Wat is daar aan de hand? Waarom gebeurt dit niet op veel grotere schaal?

Onkunde kan het niet zijn. Of toch? Wat anders? Laksheid? Ingewikkeld gedoe? Omslachtige 10 stappenplannen? Uitgebreide onderzoekingen waar niets mee gebeurt?

Enig idee?

Groet
Willem Mastenbroek

Tja…heel interessante vraag die mij ook al veel langer intrigeert. Hoe kan het toch zo zijn dat deze voor de hand liggende methode (waarvan je op je klompen aanvoelt dat dit werkt) niet onmiddelijk door iedereen wordt toegepast? Ik weet het antwoord niet, maar laat ik het eens proberen:

Het gaat eigenlijk altijd om dezelfde tegenwerpingen:
Denk aan; “Dit doen we al” (terwijl dit echt niet het geval is…), “werkt niet bij ons” (weerstand tegen alles wat nieuw is, is eng), “hebben we al geprobeerd” (wanneer je daarnaar kijkt, blijkt de vergelijking volledig mis te zijn). Ga zo maar door…

Het zijn dit soort gedachtengangen van mensen en hun organisaties waardoor ze zichzelf buiten spel zetten. Ze diskwalificeren zichzelf op weg naar succes. Als je niet de wil hebt (om wat voor reden dan ook, dit kan bijvoorbeeld zijn dat je bang bent voor de uitkomst…)om verder te kijken dan wat je ziet, wordt je nooit een topper!

Kennelijk kiezen mensen daar dus ook voor. Het wordt alleen veel moeilijker om het innitiele doel te bereiken, namelijk meer geld verdienen. Een weg die velen dan rest zijn lange heidagen met dure consultants die mooie rapporten voor je samenstellen. Over hoe mooi de wereld zou kunnen zijn als we dit of dat…Veelal merken mensen op de werkvloer hier helemaal niets van en gaan gewoon door met wat ze deden.

Het zal je niet verbazen dat ik vooral werk met bedrijven die het heel goed doen, ook in deze tijd. Ze hebben de ambitie om steeds beter te worden, dat is hun drive! Fantastisch is dat!

Wat is jouw antwoord op deze door jouzelf opgeroepen vraag? Je hebt hier ongetwijfeld een mening over als neerlands bekendste managment goeroe!

Groet,
Bart van Emden

Beste Bart

Graag ga ik in op jouw vraag. Je zal het niet geloven maar die vraag houdt mij al minstens 10 jaar bezig. Het treft mij keer op keer dat de mogelijkheden om de resultaten van organisaties te verbeteren vaak opvallend aanwezig zijn maar niet worden opgepakt. Hoe kan dat?

In mijn afscheidscollege aan de VU Grenzen aan beter organiseren en in het Nationaal Onderzoek Verandermanagement kom ik met oorzaken en verklaringen.

Hier volgen de twee factoren die ik vaak zie domineren:

1. Men gelooft niet dat het zo eenvoudig kan zijn. De rimram van indrukwekkende modellen, uitgebreid onderzoek, projectgroepen met representatieve stuurgroep, bedrijfscultuur-tralala en geleerd geleuter, zet op het verkeerde spoor.

2. De sturing en vasthoudendheid bij het topteam ontbreken. De wil ontbreekt of men is te druk met andere zaken: belangrijke contracten, veelbelovende allianties, netwerken met klanten, fusie-perikelen, onvermijdelijke crisissituaties, etc.

Gelukkig zijn er wel degelijk bestuurders, zoals in de case die jij beschrijft, die heel nuchter aan de gang gaan met hun mensen en prima resultaten weten te bereiken. Ik ben dergelijke bazen in allerlei organisaties tegengekomen en heb er veel van geleerd. In ManagementSite verzamelen we deze cases en voorbeelden systematisch.

De reacties vanuit de omgeving op hun goede resultaten lijken overigens sprekend op wat jij beschrijft: “Dit doen we al”, “werkt niet bij ons”, “hebben we al geprobeerd”.

Kortom we zitten nog steeds met een probleem.

Antwoord op Mastenbroek’s vraag waarom onvoldoende klantgerichtheid een chronisch probleem voor veel bedrijven is.

Uit persoonlijke ervaringen moet ik concluderen dat het onder andere komt omdat het heel lang kan duren voordat er een probleem met klantgerichtheid wordt gepercipieerd bij het (top)management. Vaak wordt er niet gemeten en daardoor ook niet gestuurd op indicatoren als klanttevredenheid, aantallen klachten etc. Als in een dergelijke situatie de verkoopafdelingen de achterblijvende klanttevredenheid onvoldoende onder ogen van de leiding weten te brengen, ja dan kan het lang duren voordat er iets gaat verbeteren. De interne bedrijfspolitiek kan er mede voor zorgen dat de management of change agenda niet 1-2-3 met klantonderwerpen gevuld is. Helemaal, als de marges onder druk staan en het verhogen van de klanttevredenheid ten koste gaat van de winst. Het probleem wordt dan pas onderkend als het marktaandeel (en het bedrijfsresultaat) serieus onder druk komt te staan.

In de B2B wil het goed helpen als de klanten rechtstreeks hun problemen weten te uiten bij het topmanagement zoals bij RIS uiteindelijk heeft plaatsgevonden. In de B2C is dat moeilijker tenzij, zoals bij T-Mobile, er een cabaretier intervenieert. In de B2C is het daarom cruciaal dat leading indicators als klanttevredenheid, % klachten, imago en response-snelheid op vragen stuctureel worden gemeten en desgewenst worden vertaald naar bijstuur-acties. In de operationele processen is het essentieel dat die processen die de klanttevredenheid beïnvloeden qua performance worden bewaakt.

Sturen op indicators van klanttevredenheid en operationele performance. Daar ligt bij veel organisaties nog steeds een probleem. Maar ook in de HR sfeer zie ik te vaak dat klanttevredenheid, samenwerking of oplossingsgerichtheid geen indicatoren zijn waar (verkoop)personeel jaarlijks op wordt beoordeeld.

Oplossingen? Het gedachtengoed van Tracey en Wiersema (focus op één klantwaardestrategie) in combinatie met Kaplan & Norton’s (BSC Performance Management) in verbinding met en goed beoordelingssysteem kan helpen. Voorwaarde is wel dat het topmanagement de focus op klant en besturing begrijpt en endosseert. Bij RIS lijkt dat het geval.

Beste Bob,
Dank voor je bericht. Leuk dat je reageert op de correspondentie.

We zitten nog steeds met een probleem! Als je als bestuurder het licht niet ziet, ga je natuurlijk nooit een BSC invoeren of handelen volgens een klantwaardestrategie. Wanneer je bestuurders probeert de meerwaarde hiervan te ‘verkopen’, bewandel je onherroepelijk het pad van de bekende tegenwerpingen; “werkt niet bij ons, hebben we al gedaan, past niet bij ons, etc. Zo komen we dus niet verder.

Volgens mij is de enige doeltreffende methode om mensen wakker te maken is te laten zien dat andere bedrijven veel geld verdienen met ontwikkelen op klantgerichtheid. Het enige gaatje is volgens mij keiharde BEWIJSVOERING! En dan zo dicht mogelijk tegen de core business van de betrokkenen. Denk bijvoorbeeld aan succes van de belangrijkste concurrent! Wanneer je hiernaar kijkt, kom je overigens tot de ontdekking dat dit succes NOOIT te danken is aan een model of theorie. Ondernemerschap komt veel dichter in de buurt!

En nu? Wat te doen wanneer je bestuurder bent en geinteresseerd bent in manieren om de verkoop snel te verbeteren? Ga dan naar de masterclass die KIVI NIRIA organiseert over dit thema: ‘Ontwikkelen op klantgerichtheid levert geld op’. Deelname kost vrijwel niets. Zie
http://www.kiviniria.net/tr?transaction=KIVI_ACT006&PARAM1=3021

Groet,
Bart van Emden

Beste Bart,

Dank voor je reactie, en ook complimenten voor het originele stuk.
Ik ben het eens met je observatie dat als bestuurders an sich het belang van klantgerichtheid niet onderkennen er een lastige situatie aanwezig is. Dan los je het niet 1-2-3 op door een aantal instrumenten te lanceren. Dan is er meer reparatie nodig en kan jouw masterclass goede dingen doen..

Desalniettemin ligt er voor bijvoorbeeld de controllers binnen dergelijke organisaties wel degelijk de opdracht om te bezien op welke wijze de besturing verder geprofessionaliseerd kan worden, zodanig, dat men gaat sturen op die zaken die er toe doen. Daar hoort dan ook een stuk opleiding en begeleiding voor de bestuurders bij, maar vooral ook gewoon “doen”.

Ik ben een groot voorstander van simpele oplossingen. Starten met een eenvoudige strategymap, een beperkt aantal indicators selecteren en rapporteren maar. Bestuurders aan de hand meenemen, de uitkomsten het liefst in het MT gezamenlijk bespreken. Op enig moment gaan er dan wel kwartjes vallen. In de maandelijkse herhaling zit de kracht : trends laten zien en in samenwerking met de bestuurders het voor elkaar zien te krijgen dat men de zaken ook echt begrijpt.

Het mooiste wat er op enig moment kan gebeuren is wanneer men begint in te zien dat sturen op foutarme processen gaat leiden tot een hogere klanttevredenheid. En dat je daar dan weer goede (ict) technologie voor nodig hebt en kwalitatief goed personeel.

Met vriendelijke groeten, Bob

Beste Bob en Bart

Ik blijf toch met de vraag zitten waarom verantwoordelijke bestuurders zo’n probleem als falende klantgerichtheid niet oppikken.

Omdat het topteam het probleem niet ziet? Terwijl consumentenorganisaties, klantenbalies, callcenters, servicepunten en TV-programma’s als ‘Radar’ overspoeld worden met klachten? Terwijl ook binnen de organisatie iedereen ervan weet.

Ik vind dit extra interessant omdat ik dit ook zie bij tal van andere problemen: Verspilling van materialen, hoge afkeur van eindproducten, leveranciers die zich niet aan afspraken houden, intern geharrewar dat de boel verlamt.

Pfeffer en Sutton noemen dit The Knowing-Doing Gap. Iedereen weet het, aanpakken dus, maar er gebeurt niets. Bob noemt redenen als ‘Interne bedrijfspolitiek’ en ‘Het kan geld kosten’. Kan zijn, ik denk zelf aan factoren als ‘bestuurlijke drukte’ en het te ingewikkeld maken. Ongetwijfeld zijn er nog veel meer redenen aan te dragen.

Speelt er niet een dieper liggende factor? Een factor waar mensen niet zo gemakkelijk voor uitkomen, ook omdat ze zich er vaak niet zo van bewust zijn. Te weten: de onwil en onmacht om hun verantwoordelijkheid te nemen en in directe interactie met klant en medewerker het probleem aan te pakken. Dit vereist gedrag dat onzekerheid oproept en waarbij velen zich weinig comfortabel voelen.

Is men als bestuurder of manager te ver losgezongen van het eenvoudige gesprek om hands-on de problemen te benoemen en aan te pakken? (De term bestuurder vind ik al een teken aan de wand) Zijn we te handig geworden in het verdoezelen van de feitelijke verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie via allerlei modellen, scorecards, maps, cultuurverandering, de lerende organisatie en andere rimram? Wordt het dan niet heel gemakkelijk om weg te duiken? ‘Heel interessant maar ….’ En doen velen dat niet heel gretig?

De kern van Bart’s benadering daarentegen is dat de lijnorganisatie te beginnen bij de top zonder poespas zijn verantwoordelijkheid pakt.

Het is deze factor van onwil en onmacht om de verantwoordelijkheid te pakken, die mij steeds meer intrigeert.

Beste Willem,

Binnen de technische b-to-b wereld zijn bestuurders niet – of op zijn minst onvoldoende – met de klant bezig. Er is (of was wellicht…?) ook geen drang toe. ‘Het gaat toch goed zo? De projectleider is verantwoordelijk voor de klantrelatie’ zo is de gedachte. Bestuurders sturen op omzet bij de klant, vanuit de gedachte dat wanneer de klant ontvreden is hij niet meer terug komt. Klachten zijn er nooit, ja bij de afdeling Juridische Zaken hebben ze er wel eentje…Klanttevredenheid meten doen ze eigenlijk alleen voor ISO, liefst zo weinig mogelijk (1x per jaar…), kost alleen maar tijd en geld!

Gevolg van deze gedachtegangen / werkwijze is dat bestuurders niet zien wat er wel is, te ver van de business afstaan, niet kunnen ingrijpen op het moment dat het nodig is, te weinig leren van best practises in de organisatie ect. Dat kan heel lang goed gaan, maar als het moeilijk wordt, de tering naar de nering staat, tja dan moet je iets verzinnen.

Richard Pater heeft zijn ervaringen gedeeld met een groep bestuurders van andere bedrijven. Ik was erbij. Wat nu heel grappig is, was de feedback die ik meermalen van meedere bestuurders heb ontvangen. Ze zeggen: ‘Tja, in zo’n situatie is het relatief makkelijk om te veranderen, om in te grijpen, maatregelen te nemen’, etc.

Deze reactie suggereert dat bestuurders zichzelf niet in staat achten veranderingen te realiseren van enige importantie, tenzij het schip zinkende is. Dat kan toch niet waar zijn. Of toch?

En welke bestuurder durft zich te mengen in deze discussie?

Vriendelijke groet,
Bart van Emden

De geschiedenis van RIS is natuurlijk interessant om te lezen. En als de eigenhandige klantverbeteringsacties van de ‘bestuurder’ hebben geholpen, dan is dat voor iedereen prettig.

Aan de andere kant verbaas ik me over een paar zaken, die niet specifiek voor RIS zijn, maar veel breder voorkomen:

1. Kennelijk moet er heel wat gebeuren voor de hoogste baas zelf in actie komt om te doen wat de bestaansreden van zijn/haar bedrijf is, de klant bevredigend bedienen. Een pijnlijke vaststelling.

2. Het feit dat, als de baas zich met de klanttevredenheid bemoeit, wel resultaten worden geboekt, wordt als een overwinning resp. bewijs van zijn/haar gelijk gezien (‘het was duidelijk dat er iets moest gebeuren!’). Maar, je kunt het even makkelijk omdraaien: als de baas van meet af aan echte interesse had getoond en echt leiding op dit onderwerp had gegeven, dan waren de zaken wellicht niet zo uit de hand gelopen. Deze zelfreflectie wordt in het artikel van RIS gemist.

3. Ook nu weer wordt gedaan alsof het behoorlijk bedienen van de klant een enorme uitdaging is. Voor de medewerkers wel te verstaan. Daar zit het probleem, zo wordt gesuggereerd. Het concept van de lerende organisatie wordt zelfs van stal gehaald, alsof de medewerkers een geheel nieuw gedrag moet worden aangeleerd. Mijn ervaring is volkomen anders. Het overgrote deel van de medewerkers vindt het doodnormaal en juist hun taak om te doen wat de klant wil. Dat maakt hun werk leuk, naast andere dingen natuurlijk. Wees niet bang, ik zie medewerkers niet als nobele wilden die niks fout kunnen doen. Natuurlijk worden er fouten gemaakt, de telefoon niet opgenomen, planningen overschreden, onbegrijpelijke mails gestuurd, maar dat is techniek. dat vergt geen mega-veranderingstrajecten, maar een beetje consequente aandacht van leiding en personeel.

De echte oorzaak van de klantonvriendelijkheid zit ergens anders:
Als de top met andere dingen dan de klant bezig is, werkt dat uiteindelijk door op de werkvloer. Zie mijn opmerking boven.
Tweede oorzaak is (vaak) de bureaucratische inrichting van de organisatie die medewerkers met klantcontact verhinderen om hun werk te doen. Allerhande interne regels omtrent offreren, producten, factureren, klachtafhandeling, noem maar op, maken medewerkers tot trekpoppen. Wie van de klant houdt, bestrijdt zijn interne bureaucratie en herstelt de eigen verantwoordelijkheid en beslissingsmacht van medewerkers.

Beste Willem,

Onwil en onmacht om de verantwoordelijkheid te pakken?

Onmacht, of zo zo je wilt, een gebrek aan bepaalde competenties en/of visie speelt zeker een rol. De juiste dingen doen en de dingen goed doen, dat kan soms even duren voor dat besef er is. En, zoals Bart al vroeg, ja dat kan duren totdat het schip bijna gezonken is.

Onwil, als ik je goed begrijp, uit hoofde van risico en onzekerheid, vertaald zich wellicht in een zekere angst om zaken te veranderen of in gang te zetten. Op lagere managementniveau´s ben ik dat vermijdende gedrag zeker tegen gekomen en het zou me niet verbazen dat het dan ook in de top van organisaties voorkomt.

Maar zoals jezelf al schetst, als het met de klanttevredenheid niet goed zit, dan zitten ook andere zaken niet goed. Ik heb het gezien, een bedrijf met lage klanttevredenheid, te lage proceskwaliteit, te hoge kosten, verlieslatend, te lage medewerkertevredenheid, achterstallig ict onderhoud en ten slotte: een negatieve substantialistische cultuur.

Zeer intigrererend inderdaad om te zien dat dergelijke bedrijven bestaan en hoe het zo heeft kunnen komen. Maar in dat kader verwonderen we ons toch ook over andere praktijken, neem bijvoorbeeld Amarantis. Komen we misschien toch uit bij de machtsverdeling en de rol van de leider. Als de macht is geconcenteerd, is er risico op ontsporing of risico-over exposure, als de macht is gediversifieerd, is er onvoldoende focus. Hoe komen toch zwakke leiders aan het stuur en hoe lukt het ze om lang te blijven zitten? Wat is de rol hier van de toezichthouders en de mede-bestuurders? Omgekeerd, welke counter prevailing powers zijn er bij een te sterke leiding?

Machtsverhoudingen: wat mij betreft het trending topic van deze tijd.

Beste Paul,

Hartelijk dank voor je reactie en deelname aan de discussie!
Ik reageer even op je 2e punt: het gebrek aan zelfreflectie. Terechte constatering, toch gemakkelijk om te verklaren. Richard Pater was namelijk als directeur net in functie toen dit proces werd gestart. Dit was dus relatief gemakkelijk, er was immers met hem geen verleden…

Je geeft 2 oorzaken van gebrek aan klantgerichtheid, namelijk de top die verzuimt het goede voorbeeld te geven en te veel bureaucratie waardoor er niets kan. Hebben deze twee aspecten een relatie met elkaar? Is bureaucratie een rookgordijn – voor de top? – waarachter men zich verstopt?

Ben benieuwd naar je visie hierop.

Vriendelijke groet,
Bart van Emden

Bart en anderen,

Ik vind de analyses in de reacties erg ingewikkeld en abstract. Er wordt van alles en nog wat bijgehaald. Het lijkt erop dat het (eenvoudige?) principe “Doen wat je zegt en zeggen wat je doet” gehuldigd wordt. Dit principe schept duidelijkheid voor de klant en de klant weet wat hij kan verwachten. Logisch dus dat als je hier werk van maakt dat dan de klanttevredenheid verbeterd. Mijn ervaring is dat als je projectleiders (in een B2B) hiermee confronteert (h)erkenning van het principe geen probleem is. Niet elke projectleider is echter in staat om volgens dit principe te acteren. Zeker de technisch georienteerde projectleiders vinden dit moeilijk.

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Beste Bart,

Bedankt voor je reactie!

Goed dat je even meldt dat de topman van RIS nieuw was. Dat was me ontgaan. Het neemt overigens de kern van mijn opmerking niet weg.

Ik denk dat bureaucratie welig tieren kan in een organisatie waarvan de top geen voeling heeft met/interesse heeft voor het reilen en zeilen van de werkvloer. Immers, als je als baas op de werkvloer komt, zie je terstond dat meer regels en rapportagelijnen de boel alleen maar verstikken. Het eerste dat je dan doet is dat oerwoud wegkappen. Kom je niet op de werkvloer, dan zul je als topman ofwel vaak geen weet hebben van de als een brand uitslaande bureaucratie ofwel – erger nog – denken dat daarmee het bedrijf verantwoord wordt ‘aangestuurd’ (ik gebruik even een woord dat in bureaucratische kring erg courant is).

Een relativering is wel op zijn plaats. Bureaucratie is zo verslavend als roken. Ik heb vele veldslagen tegen bureaucratie uitgevochten, maar het slagveld was zeker niet steeds het ‘hoofdkantoor’. Heel vaak vulden lokaal management en medewerkers op de werkvloer de centrale regels aan met eigen maaksels. Soms omdat ze elkaar/zichzelf niet helemaal vertrouwden, soms om zich tegen klanten in te dekken, maar meestal uit een soort compleetheidsdenken. Hoogtepunt is nog steeds het formulier ‘bijna-klachten’ dat ik een keer ontdekte, product van een uiterst waakzaam en klantgericht team van medewerkers dat had geleerd dat voorkomen beter is dan genezen.

Met vriendelijke groet,

Paul Verburgt

Beste Leon,

Dank voor je reactie en dank voor je deelname aan deze openbare discussie.
We houden van kritische observaties!

Heb de indruk dat een deel van de discussie je is ontgaan. De kern is WANNEER JE WEET WAT JE MOET DOEN om succesvoller te zijn WAAROM GEBEURT HET DAN NIET (op grote schaal)?

Je geeft aan dat ‘niet elke projectleider’ in staat is ‘te zeggen wat ie doet en te doen wat ie zegt’. De vraag is dan wat je met dit gegeven DOET. Laat je het dan hierbij? Gaan jullie op zoek naar best praktises hoe andere bedrijven dit oplossen (om maar een voorbeeld te geven)?

Kortom: wat doen jullie hiermee?
Zie uit naar je reactie.

Vriendelijke groet,
Bart van Emden

Beste Bart,

Ingaand op de kern: wanneer je weet wat je moet doen; waarom gebeurt dat dan niet het volgende.

Leidinggevenden zijn doorgaans managers en niet leiders. Kort door de bocht: managers controleren, constateren een afwijking van de norm, confronteren ondergeschikten daarmee en geven de opdracht te verbeteren.

Leiders nemen het voortouw. Zij zoeken het contact op met de klant en medewerker en gaan in gesprek en houden contact. Zij geven het goede voorbeeld en faciliteren het proces om met elkaar (continue) te verbeteren. Zij nemen medewerkers serieus en zien hen als ‘human capital’ in plaats van radartje en kostenpost.

Ik adviseer iedere manager en leider kennis te nemen van de visie op verbetering en methodiek als Lean Management. Hierin staat de medewerker centraal, zijn leiders dienend en staat het continue verbeteren van de klanttevredenheid, verhogen van de kwaliteit én verlagen van de kosten voorop.

Vriendelijke groet,
Edwin Tuin

Het probleem is bekend; de remedie ook maar het wordt niet opgepakt door het management. Wat is hier aan de hand?

Deze vraag blijft mij intrigeren. Vooral omdat het zo vaak voorkomt en omdat er zoveel winst te behalen is als we de sleutel tot oplossing hebben.

Lees bijvoorbeeld Waarom falen ondernemingen? Of neem de recente artikelen over het basisonderwijs. (Een heel andere sector van bedrijvigheid maar met hetzelfde probleem). Of neem de vertragingen bij NS. Hetzelfde verhaal. Het betreft een wijdverbreid verschijnsel. Er moeten een boel alarmbellen in werkend NL gaan rinkelen. We laten een enorm potentieel aan economische ontwikkeling liggen.

Waarom laat men de problemen rondslingeren? Wat is de verklaring?

Onmacht, onkunde, gevangen in routines, desinteresse, laksheid, druk met andere zaken, de illusie dat er aan gewerkt wordt of dat er al van alles aan gedaan is, moedeloosheid misschien? Heeft men de handen vol met een crisis, belangrijke klanten, het oplappen van een fout in de planning, offertes en allianties? Of heeft men gewoon geen zin in een probleem erbij?

Zo zijn er nog veel meer verklaringen van deze zogenoemde knowing-doing gap. Maar dan? Zijn dit niet allemaal facetten van het hetzelfde? Is de onderliggende factor niet telkens Het negeren van de verantwoordelijkheid om de problemen met betrokkenen op te pakken?

Waarom voelt men die verantwoordelijkheid niet? Waar komt dat vandaan? Zou het kunnen dat het te maken heeft met een gebrek aan binding tussen partijen. Te weinig sociale samenhang. Te weinig betrokkenheid met elkaar; de eigen loopbaan eerst! Te weinig druk ook vanuit betrokken partijen en te weinig pressie van concurrenten. Immers dat kan het gevoel van binding en wederzijdse afhankelijkheid versterken. Soms zit men te ver weg van de werkvloer en is er een grote afstand tussen bestuur en uitvoering. Een bureaucratische structuur waar overal regels voor zijn maar waar niemand meer zicht heeft op de eigen verantwoordelijkheid, helpt ook niet. Allemaal kenmerken dus van het netwerk waar men deel van uitmaakt.

Voor mij zit de sleutel in de kenmerken en de kwaliteit van het relatienetwerk van betrokken partijen.

Vergis ik mij of zie ik Bart, Kamiel, Bob, Paul en Edwin ook in die richting zoeken?

Ik blijf nog even bezig. Want als dit zo is wat kunnen we dan met deze kennis?

Dag Bart,

WANNEER JE WEET WAT JE MOET DOEN om succesvoller te zijn …. is slechts een aanname. Als je de verantwoordelijke managers/directeuren/bestuurders van de verschillende casussen de vraag zou stellen ‘WEET JE WAT JE MOET DOEN om succesvoller te zijn?’ dan zul je veel verschillende antwoorden krijgen. En dat is ook niet gek, want dat kan van veel verschillende factoren afhangen (en dat kan ook verder gaan dan alleen klanttevredenheid). De ogenschijnlijke eenduidigheid die ontstaat in de discussie n.a.v je artikel bestaat in werkelijkheid helemaal niet.

Er zijn (technisch georienteerde) projectleiders die geweldige financiele resultaten realiseren met hun projecten en hierdoor dus flink positief bijdragen aan de omzet en winst van het bedrijf. Ze hebben echter minder oog voor de klantrelatie en ook is hun werkwijze niet altijd even transparant want van administreren en registreren houden ze niet. Zo heb je ook het omgekeerde: projectleiders die goed zijn in de klantrelatie en een transparante werkwijze hanteren. Alleen op financieel gebied doen ze het minder dan hun tegenpolen.

Wat is nu een goede projectleider?

Vriendelijke groet,
Leon

Beste Willem,

Schitterende beeld: ‘Waarom laat men de problemen rondslingeren?’ (je reactie van 27 juni)! Als vieze kleren en kapot speelgoed op een kinderkamer.

Stel dat er een generale oorzaak is voor de knowing-doing-gap, dan is er ook direct de vraag: zou dan ook een generale oplossing zijn? Daar gaat het ons immers om.

Hoewel ik met jou denk dat de kern van het probleem zit in de relatienetwerken van de betrokken partijen, zegt dat tegelijkertijd ook weer niet zoveel. Organisaties zijn immers niet veel meer dan – gestyleerde – netwerken van mensen.

Het onderlinge menselijke verkeer is een groot gedoe, ook al probeer je het een beetje te styleren of reguleren. Je kunt prikkels en sancties inbouwen, je kunt negeren en voorkomen, maar aan dit veelkoppig ‘monster’ groeit op de meest vreemde momenten en plekken weer een nieuwe kop aan.

Heb ik de strijd opgegeven? Nee natuurlijk niet, integendeel. Je kunt de ‘uitlokking’ tot verkeerd gedrag (het laten rondslingeren) proberen te dempen. Velen denken dat dit het beste kan door een organisatie strak in te richten: veel regels en bazen die op de uitvoering ervan toezien. Omdat dit doorgaans niet structureel werkt, kan een charismatische baas opstaan die ‘even laat zien dat het best anders kan’ (bijvoorbeeld een betere klantgerichtheid in 3 maanden!). Dit is m.i. geen oplossing, maar een nevenverschijnsel van de bureaucratische organisatie.

Weinigen durven het aan de eigen regelruimte van de medewerkers zo te vergroten dat verantwoordelijkheidsbesef en daadkracht kunnen samenvallen. Niet dat daarmee het eeuwige heil op aarde nederdaalt, want ook dan kan van alles misgaan. Mensen doen maar zo iets wat niet de bedoeling is! Wel wordt het werk op een natuurlijker wijze (= overeenkomstige de menselijke natuur) georganiseerd en niet geforceerd opgesplitst in stukjes waarmee mensen zich moeilijk kunnen identificeren.

Maar goed, ik weet het ook niet. Ik tast geblinddoekt rond in een donkere kamer.

Paul Verburgt

Beste Paul

Graag ga ik in op je reactie. Je schrijft: “Hoewel ik met jou denk dat de kern van het probleem zit in de relatienetwerken van de betrokken partijen, zegt dat tegelijkertijd ook weer niet zoveel.”
Ik zie dit als een aanmoediging om die kern in een paar woorden samen te vatten. Want wat houdt die kern dan precies in? Daar zat ik toch nog even op te puzzelen.

Waar het op neerkomt is dat bij bepaalde patronen van relatienetwerken de kans vermindert dat problemen blijven rondslingeren. De volgende elementen zie ik vaak terugkomen:
– De organisatie is samengesteld uit relatief kleine, zelfstandige eenheden met goed zicht op hun resultaten.
– Bestuurders proberen dicht bij de werkvloer te blijven en hebben een duidelijk verhaal.
– Minder bureaucratie, regelzucht en systeemdrift.

Zo’n patroon legt een basis voor het besef van eigen verantwoordelijkheid en grotere onderlinge betrokkenheid maar garandeert niets. Want het komt aan op het gedrag dat mensen vervolgens laten zien. Enige bestuurlijke wijsheid kan dan helpen, dwz:
– Het vermogen om dingen simpel te houden of te maken
– Gevoel voor de dynamiek van machts- en afhankelijkheidsrelaties ‘hoog vs laag’, staf vs lijn, centraal vs decentraal
– Een slimme balans tussen sturing en het stimuleren van eigen verantwoordelijkheid.

Wat ook helpt is de druk van de concurrentie en de strijd om schaarse middelen. Om te overleven wordt de onderlinge betrokkenheid om voor betere resultaten te gaan, versterkt. En onderlinge betrokkenheid met een gevoel van binding en gemeenschap is de facilitator bij uitstek voor soepele communicatie, rekening met elkaar houden en daadkracht.

In de casus van dit artikel zien we meerdere van deze elementen terug.

Dat is volgens mij de kern van het achterliggende verhaal, het concept, het model of de theorie. Maakt mij niet uit hoe we het noemen.

Maar wat kunnen we hiermee? Het zegt inderdaad lang niet alles. ‘Het onderlinge menselijke verkeer is een groot gedoe.’ Houding en gedrag van betrokkenen zijn bepalend. Omdat gedrag en houding de doorslag geven moeten we veel beter snappen wat voor gedrag het betreft en hoe we dat kunnen ontwikkelen. Nobele verhalen over spiritueel, authentiek, inspirerend, mensgericht en visionair leiderschap zijn dan niet genoeg. Het gaat mij om voorbeelden en ervaringen uit de weerbarstige praktijk. En dan niet alleen over bestuurders maar ook over de andere echelons. Het spreekt niet vanzelf dat die bereid en in staat zijn een grotere verantwoordelijkheid voor product en klant op te pakken en waar te maken. “Zeg maar wat ik moet doen. De rest is toch maar flauwekul.”

Meer voorbeelden en reacties over hoe het werkt om hier beweging in te krijgen zijn welkom in dit internet-magazine. Meer dan welkom! Want vaak genoeg zie ik organisaties nog lelijk verstrikt raken in de rondslingerende problemen. Hier ligt een groot potentieel!

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

Beste Willem,

We zitten precies op dezelfde lijn! Er is geen ideaal besturingsmodel, maar er zijn in de vigerende modellen wel nieuwe patronen aan te brengen waardoor je de kans op ‘rondslingerende problemen’ vermindert.

De realiteit is dat die nieuwe patronen worden ervaren als radicale en dus risicovolle of zelfs irreële ingrepen in de standaardbesturing van organisaties. Immers, het vraagt om een fundamenteel andere kijk op de medewerkers: zie je ze als volwassen mensen die je niet de hele dag met management en regels op de huid hoeft te zitten.

Dat kost kennelijk erg veel moeite, want ondanks de gebruikelijke lippendienst ken ik weinig organisaties die hun bedrijfsvoering op deze waarde durven te enten.

Het begrip ‘waarde’ gebruik ik niet zo maar. Direct daarmee in verband staat de uitdrukking: iemand in zijn waarde laten. Ik ben er diep van overtuigd dat mensen door de klassieke besturingsmodellen met veel chefs, regels en systeemdruk in hun waarde aangetast voelen en zich dus ook navenant gaan gedragen: als onwillige en afhankelijke kinderen.

Ik durf te zeggen dat ik weet waarover ik praat. Ik heb dit radicaal andere besturingsmodel – ik noem het minimal management – in een grote organisatie doorgevoerd en het werkte verbluffend goed. Allerlei problemen die voordien de managers de nodige hoofdbrekens bezorgden, werden door ‘zelfsturende’ teams van medewerkers als vanzelf opgelost. Dat ging soms met horten en stoten en niet volgens de ideale patronen van managementboekjes, maar het lukte wel. de grootste bedreiging vormden de (resterende) managers die nu eenmaal houden van uniforme processen en dol zijn op het oplossen van dagelijkse problemen.

Over bestuurlijke wijsheid gesproken: onthouding gecombineerd met vertrouwen staat bij nummer 1!

Paul Verburgt

Beste Paul

Laat ik beginnen met de gedachte dat het hierboven geschetste patroon in heel veel variaties al lang onder ons is: De netwerk organisatie, de maatschap van zelfstandige professionals, de coöperatie en de franchise organisatie zijn hier voorbeelden van.

De eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid van de onderdelen is in al die vormen structureel verankerd in de organisatievorm.
Dat wil nog niet zeggen dat dat altijd lukt maar het helpt wel.

Er zijn ook organisaties die recent het roer hebben omgegooid of ondernemers die van het begin af aan met hun organisatie vanuit dit idee aan de gang zijn gegaan. We verzamelen in ManagementSite daar de nodige voorbeelden van op de kennisbankpagina ‘Sturen op Verantwoordelijheid’. Het interview met jou is daarin ook opgenomen.

Dat ‘sturen op verantwoordelijkheid’ blijkt in de kern heel simpel maar niet iedere manager gegeven. Ook spreekt het niet vanzelf dat medewerkers en teams de van hen verlangde verantwoordelijkheid oppakken. “Kom nou, zeg maar wat ik moet doen, de rest is toch maar flauwekul.”

Op het niveau van gedrag en houding zit hier volgens mij de kneep. In bestaande organisaties die gewend zijn aan een ander besturingsmodel kan het zeer lastig zijn om daaraan te ontsnappen. Ik denk dat je dat meteen herkent. Men ervaart het zoals jij formuleert: ‘als radicale en dus risicovolle of zelfs irreële ingrepen in de standaardbesturing’. Een poging van mij om hier de vinger achter te krijgen is te vinden in: Kwaliteit en sturen op verantwoordelijkheid.

We hebben hiermee iets heel belangrijks bij de kop. Daarom vind ik deze discussie inspirerend. Het artikel en deze reacties zijn direct verbonden met slimmer werken en concurrentiekracht. Hier liggen praktische en beproefde mogelijkheden om onze organisaties beter te laten draaien.

Broodnodig in deze tijd!

Weg met al die rondslingerende problemen en het ongenoegen dat vervolgens als een schimmel door organisaties heen woekert. De recente ellende in het GVB van A’dam is daar het zoveelste voorbeeld van.

Willem Mastenbroek
Hoofdredacteur ManagementSite

Beste Willem,

Uiteraard ken ik de organisatievormen die je noemt, ook in de praktijk. Ze zijn minder geneigd tot traditionele, hiërarchische besturing, maar er hoeft niet veel te gebeuren om van dit geloof te vallen. Ik noem er een paar:
+ succes, waardoor men groeit: omvang van de organisatie en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers zijn geen vrienden!
+ gebrek aan succes, gevolgd door habituele verwijten als ‘iedereen doet maar waar die zin in heeft’
+ harde concurrentie, met name in de franchisewereld, waardoor de franchisenemer er ouderwets de zweep over wil halen.
+ de entree van stafmedewerkers, een verschijnsel dat je bij advocatenkantoren en dergelijke steeds vaker ziet: die verdragen geen ‘chaos’ .

Je noemt aan het slot nog even het GVB. Net zo makkelijk had je Vestia kunnen noemen, InHolland (van weleer), het Maasstad Ziekenhuis, de NS, ProRail en allerlei andere instituties die hun publieke opdracht op kosten van de samenleving uitvoeren. De top van dit soort organisaties waant zich ondernemer en tooit zich met titels als ceo en voorzitter van de Raad van Bestuur. Hun ‘ondernemingen’ staan echter nauwelijks bloot aan marktwerking en als er een tekort is, is het ‘verdienmodel’ toch primair een enkeltje Den Haag. De meeste marktwerking ondergaat hun honorering.

Ik doe hier heel boos over omdat dit gedrag niet alleen moreel laakbaar is, maar ook de organisatierot (een term van jou) een vrijwel onomkeerbare impuls geeft. Hoe wil je op de werkvloer nog sturen op verantwoordelijkheden als het verantwoordelijkheidsbesef in de top zoek is?

Genoeg erover!

Nog even een opmerking over het sturen op verantwoordelijkheid. Ik wil zeker niet in semantische scherpslijperij terecht komen, maar ik denk dat ik nog een stap verder ga dan jij. Belangrijker dan verantwoordelijkheid vind ik ‘volwassenheid’.

Verantwoordelijkheid is een soort moreel appel of een hogere geestelijke toestand; volwassenheid is een ‘zijn’. Ik ben – gaandeweg, zeg ik er eerlijk bij – terecht gekomen bij volwassenheid, eenvoudigweg omdat dit iedereen boven de 18 geldt, hoog of laag opgeleid, vakman of uitvoerder. Bij volwassenheid hoort dat je consequenties verbindt aan je arbeidscontract, het functioneren als werknemer, de omgang met je klanten. Niet omdat de baas dit zegt en ook niet omdat dit je ‘verantwoordelijkheid’ is, maar omdat je een volwassen mens bent die begrijpt dat dit normaal is.

Dat de term (eigen) verantwoordelijkheid een soort moreel appel of een hogere geestelijke toestand is, blijkt uit vaak gehoorde managementklacht dat ‘mijn mensen nog niet aan toe zijn aan eigen verantwoordelijkheid’. Een drempel dus, die je niet zo maar kunt passeren. Welnu, dat ligt bij volwassenheid principieel anders.

Overigens, aan volwassenheid is voor mij onlosmakelijk de term vrijheid verbonden. Dat is een andere vrijheid dan sommige managers hun medewerkers gunnen onder de zelfaanmoediging ‘je moet durven loslaten’. Evenmin is het de vrijheid die medewerkers wordt gegeven, als ze met hun afdeling netjes hun best doen en die dus even eenvoudig weer ongedaan kan worden gemaakt, als de resultaten tegenvallen of de wind uit een andere hoek waait. ‘Mijn’ vrijheid correspondeert met de natuurlijke staat van de mens: die is vrij.

Nou ja, tikje zwaar op de hand wellicht, maar hopelijk begrijp je wat ik bedoel.

Beste Paul Verburgt,

Mij deert het in het geheel niet: “een tikje zwaar op de hand”.

Jij zegt in dit verband: “‘Mijn’ vrijheid correspondeert met de natuurlijke staat van de mens: die is vrij”.
Deze opmerking zou misschien juist wel eens een opmaat kunnen zijn naar een wezenlijke verdieping van de hele bovenstaande discussie die ook een hoog potentieel vicieuze-cirkel-aspect in zich draagt (we roepen al jaren hetzelfde en er zijn vele goede voorbeelden, en toch worden we maar niet verlost van een aanhoudende woekering van al die “organisatierot”).

Jouw vrijheidsopmerking zie ik als een uitgesproken mensbeeld-opvatting. Sterker nog, in wezen is dit dus eens levensbeschouwelijke of zo je wilt een geloofsopvatting (deze opmerking zegt iets over wat voor jou ‘waar’ is).

Misschien heeft de kern van het probleem waar we maar steeds niet goed uitkomen, dan ook wel alles te maken met de onzichtbaar blijvende levensbeschouwelijke dimensie die op een dieper onderliggend niveau in sommige praktijkgevallen toevallig goed uitpakt, maar in veel gevallen juist in de weg zit.
Zonder dat we ons dat realiseren of dat we daarover willen nadenken, want dat vinden we “zo zwaar op de hand”.Of sterker nog, dat houden we maar liever achter de voordeur.

Levensbeschouwelijke neutraliteit – en daarmee levensbeschouwelijk neutraal gedrag (wat is bijvoorbeeld volwassenheid?) – bestaat echter niet. En als we daaraan voorbij gaan en de eigen al of niet bewuste levensbeschouwelijke opvattingen en/of die van de seculiere meerderheid (onbewust) als normaal veronderstellen, zouden er voor ons in de omgang tussen mensen wel eens heel veel dingen onverklaarbaar kunnen blijven, die (op dieper niveau) wel degelijk meespelen in de verrassende/onverwachte gedragingen van mensen.

Voor het oplossen van taaie / lastig grijpbare vraagstukken, lijkt het me een goede zaak als we ons ervoor openstellen om ook taaie / lastig grijpbare materie aan te pakken.
Zwaar op de hand? Welnee, interessant!

Beste Paul

We komen met jouw laatste reactie uit bij het mensbeeld dat we hanteren. Geen wonder want een organisatievraagstuk is altijd ook een mensen vraagstuk.

Als we het gedrag van mensen wilen snappen dan is aandacht voor het relatie-netwerk waarbinnen ze fuctioneren volgens mij een noodzaak. Hoe ziet dat eruit, welke bindingen en afhankelijkheden zijn er en welk gedrag roept het op. Een goed voorbeeld is het ‘oerconflict’ dat zich met vanzelfsprekende gemak in elke relatie voor kan doen. http://www.managementsite.nl/646/persoonlijke-effectiviteit/oerconflict-organisaties.html

We worden gekneed door het relatienetwerk waar we in functioneren. Of zoals Goudsblom het zo mooi verwoordt: “Hoe mensen in elkaar zitten is bepaald door hoe ze aan elkaar zitten.”

Ik kan niet anders dan constateren dat het ene netwerk veel meer productieve energie geeft dan het andere. Ik zie het om mij heen bij mensen die hun verantwoordelijkheid voor wat er misgaat in de organisatie op alle mogelijke manier afwijzen of juist oppikken. Vaak genoeg denk ik: ‘Ik zou hier na enige tijd precies zo gaan reageren.’ Met ‘Sturen op verantwoordelijkheid’ bedoel ik dus een sturing die alle mogelijkheden benut om die verantwoordelijkheid te activeren. Ik lees in jouw reacties overigens dezelfde insteek, hier en daar met een accentverschil. Zou het kunnen dat ik ‘verantwoordelijkheid’ meer zie als iets structureels in de organisatie en iets minder als een individuele eigenschap?

Hoe dan ook veel van onze opmerkingen in deze discussie zijn verbonden met de kwaliteit van het organisatieontwerp oftewel het web van macht en afhankelijkheid. Het mooie is dat volgens mij redelijk precies is aan te geven waar het dan om gaat en dat daar ook de nodige sprekende voorbeelden van zijn.

Zwaarmoedig deze discussie? Ach, zolang het inzicht en houvast verschaft bij de dagelijkse praktijk van lastige organisatievraagstukken moeten we dat maar voor lief nemen.

Beste Willem,

Zou je de bewering van Goudsblom niet ook kunnen omdraaien: “Hoe mensen aan elkaar zitten, is bepaald door hoe ze in elkaar zitten”?
Het lijkt me daarom beter om met een knipoog naar Goudsblom te zeggen: Hoe mensen in én aan elkaar zitten, is wel te onderscheiden, maar niet te scheiden.

In dit verband is de integrale visie van de Amerikaanse filosoof, natuurkundige en ontwikkelingspsycholoog Ken Wilber interessant. Langs twee dimensies (binnenwereld/buitenwereld en indivueel/collectief) definieert hij in een 2×2-matrix vier domeinen van de werkelijkheid.
Deze domeinen van de werkelijkheid hebben alle vier een eigen ‘waarheidsclaim’, maar staan in de ogen van Wilber niet los van elkaar. Als ze dat uit het oog verliezen en te zwaar gaan leunen op hun eigen kracht, hebben ze alle vier de valkuil om door te schieten in absolutisme en daarmee een karikatuur van zichzelf te worden (teveel van het goede).

Met het gevaar om in kretologie en een simplificatie te vervallen, benoem ik hieronder de vier werkelijkheidsdomeinen van Ken Wilber in enkele steekwoorden (zie bronvermelding):

INNERLIJK – INDIVIDUEEL: (INTRA) SUBJECTIEF
– IK
– itentioneel, zelf, bewustzijn
– emoties, denkwijzen, beelden

– geldigheidsclaim: waarachtigheid, oprechtheid, integriteit, betrouwbaarheid
– gezondheid: psychotherapie, alternatieve zorg
– organisaties: theorie Y (gericht op psychologisch inzicht)
– theoretici: Freud, C.G. Jung, Piaget, Aurobindo, Plotinus, Gautama Boeddha

– extreem idealisme: ‘geest is werkelijkheid’

INNERLIJK – COLLECTIEF: INTERSUBJECTIEF
– WIJ
– groepswaarden, culturele oordelen
– cultuur en wereldbeschouwing

– geldigheidsclaim: rechtmatigheid, culturele geschiktheid, wederzijds begrip, correctheid
– gezondheid: zin van ziekte, ondersteunende groepen
– organisaties: cultureel management (nadruk op bedrijfscultuur)
– theoretici: Thomas Kuhn, Jean Gebser, Max Weber, Hans-Georg Gadamer

– extreem postmodernisme: ‘maatschappelijk geïnterpreteerde betekenis is werkelijkheid’

UITERLIJK – INDIVIDUEEL: OBJECTIEF
– HET
– gedragsmatig
– hersenen en organisme

– geldigheidsclaim: waarheid, correspondentie, representatie, propositioneel
– gezondheid: orthodoxe geneeskunde (operaties, medicatie, gedragsverandering)
– organisaties: theorie X (nadruk op individueel gedrag)
– theoretici: B.F. Skinner, J. Watson, J. Locke

– extreem sciëntisme: ‘materie is werkelijkheid’ (denk aan: Wij zijn ons brein, Dick Swaab)

COLLECTIEF-BUITENWERELD: INTEROBJECTIEF
– HET/ZIJ
– sociaal systeem en omgeving
– het systeemtheoretische web

– geldigheidsclaim: structureel-functionalisme, netwerk van sociale systemen
– gezondheid: zorgbeleid, economische factoren, verzekering, systeem sociale verzieningen
– organisaties: systeemmanagement (beklemtoont sociaal systeem en omgeving daarvan)
– theoretici: T. Parsons, A. Comte, K. Marx, G. Lenski

– extreme systeemtheorie (‘het web van het leven is werkelijkheid’)

Zoals je weet gaat de discussie over de taaiheid van organisatievernieuwingsvraagstukken mij zeer aan het hart. Mijns inziens wordt op ManagementSite echter juist in die discussie het belang van de subjectieve domeinen (nog) te weinig onderkend.

Deze domeinen kunnen eigenlijk alleen goed worden benaderd op een ‘bejegenende’ (interpretatieve hermeneutische) wijze en met een scherp oog voor het (on)bewustzijn en de bewustzijnsontwikkeling van mensen. Daarmee wordt casuïstiek echter al snel uniek-persoonlijk en zelfs onnavolgbaar, en de materie diepzinnig en lastig grijpbaar.
Daarom ook wordt binnen de conventies van de objectieve domeinen het stilstaan bij, nadenken, spreken en schrijven over de intra- en intersubjectieve dimensies van het organiseren gemakkelijk afgedaan als ‘vaag’ of ‘zweverig’ of ‘niet voor mij/ons van toepassing’.
En als het belang van de subjectieve dimensies al wordt onderkend, wordt het omgaan ermee vaak onderling losgekoppeld en ook in vergaande mate losgekoppeld van de objectieve dimensies (eenmalige management-heidagen, aparte vertrouwelijke individuele coaching-trajecten en verder ‘over tot de orde van de dag’).

Dit is uiteraard begrijpelijk en daarom ook onvermijdelijk. En waarschijnlijk al helemaal op internetsites waar ‘een beetje vaagheid’ door lezers al snel als ‘heel veel vaagheid’ wordt ervaren (?).
Maar draagt dit daarom niet juist bij aan de taaiheid en weerbarstigheid van de praktijk in veel van onze organisaties?
Of anders gezegd: liggen hier misschien nog innovatieve kansen en i.h.b. ook voor ManagementSite? Of is dat (nog) niet realistisch? Of heb ik last van een blinde vlek?

Met vriendelijke groet,

Lex

Bronnen (beknopte versies van enkele van Wilbers werken)

Ken Wilber: Een beknopte geschiedenis van alles
Ken Wilber: Integrale visie op het leven, God, het universum en alles

Beste Lex,

Ik reageer op je commentaar van 15 juli 2012.

Voor mij is er geen twijfel dat veel van het handelen van bestuurders en managers (en medewerkers ook) is gebaseerd op al dan niet gearticuleerde ‘levensbeschouwelijke’ opvattingen. Centraal daarin staat het mensbeeld dat men heeft. Extreem gezegd: zie je medewerkers als luie mopperkonten die je slechts met dwang aan het werk krijgt of als redelijk gemotiveerde individuen die het leuk vinden om hun werk goed te doen?

Het is geen populair onderwerp, het mensbeeld. Men spreekt er liever niet over. Hooguit word je getrakteerd op obligate teksten als ‘onze mensen zijn het kapitaal van de onderneming’. Toch zit daar voor mij het aanknopingspunt. Zo kun je gewoonweg op basis van het mensbeeld van de top van een organisatie, als van zelf nagevolgd door het management, voorspellen of bijvoorbeeld het nieuwe werken van de grond zal komen.

Dat ik ondertussen niet naïef ben, hoop ik nog uit een te zetten in mijn reactie op het commentaar van Willem Mastenbroek van 17 juli.

Paul Verburgt

Beste Willem,

Voordat je denkt dat ik naïef ben: als ik in een eng land zou wonen, dan had ik liever een kalashnikov dan een prettig mensbeeld!

Dichter bij huis, ik weet natuurlijk ook dat sommige mensen echt te beroerd zijn om zich een beetje volwassen te gedragen en verantwoordelijkheid te nemen. Dan kun je als baas nog zo’n positief mensbeeld hebben, uiteindelijk bezwijk je voor dit negativisme.

Ik ben nooit erg gevoelig geweest voor medewerkers die zich positioneerden als ‘slachtoffer van het systeem’, al was het maar omdat hun vervelende gedrag doorgaans in hun eigen voordeel uitpakte en nooit in het voordeel van het bedrijf.

Maar, evenmin heb ik me er ooit toe laten verleiden om mijn positieve mensbeeld aan te passen aan die paar vervelende types die elke organisatie nu eenmaal in huis heeft. Omgekeerd, juist omdat de overkoepelende waarde van de organisatie ‘volwassenheid’ was, kon je ook zonder allerlei ingewikkelde prestatiemetingen iemand aan de kant schuiven die zich kinderachtig gedroeg. Het was denkbaar en kwam dus ook voor dat iemand werd ontslagen die zakelijk goed functioneerde, maar gemeten naar de waarden van het bedrijf disfunctioneerde. Ik erken dat niet elke rechter met deze argumentatie genoegen nam. Jammer dan, ik betaal zo’n kwelgeest liever een afkoopsom dan dat hij de stemming in de organisatie nog langer bederft.

Dat alles zijn evenwel incidenten.

Ik volg je als je zegt dat het ene netwerk positievere energie geeft dan het ander. Is het negatief, dan zie je medewerkers lijden én zich afhankelijk opstellen. Uit ervaring weet ik dat je als (nieuwe) topman met een paar ingrepen al de stemming kunt doen kantelen en ten positieve keren. een bewijs dat mensen volwassen zijn en graag met een beetje plezier werken.

De proof of the pudding is natuurlijk of de topman zich aan zijn beloftes houdt en niet bij de minste tegenvaller in ‘oud’ gedrag vervalt. Wie zich daaraan schuldig maakt, zal zich verzekerd weten van een uitermate negatieve en improductieve sfeer waar medewerkers als het ware ondergronds gaan.

Paul

Beste Paul,

In waardering op jouw openhartigheid, hierbij van mijn kant een persoonlijke noot.

Het positieve mensbeeld waarin jij zegt ‘heilig te geloven’, zonder daarin naïef te zijn, is bij mij in de laatste jaren geleidelijk aan steeds meer onder druk komen te staan. Dat maakt deel uit van een langdurig persoonlijk ontwikkelingsproces dat pijn heeft gedaan, maar dat ik toch als heel positief heb ervaren.

Als organisatieprofessional heb ik in mijn eigen beleving – net als jij (?) – zonder naïef te zijn altijd vanuit een krachtig positief mensbeeld gewerkt. En ik denk niet zonder succes. Toch zijn er redenen waarom ik daar de laatste jaren op voorhand veel terughoudender in ben geworden.
Misschien zou het eerlijker zijn om te zeggen dat ik ‘minder goed van vertrouwen in mensen’ ben geworden en tegelijkertijd meer ben gaan geloven in de Natuur of in het Leven of in God? Of is het in essentie beter om te denken dat ik toch realistischer of ‘minder naïef’ ben geworden? Dat laatste klinkt in ieder geval zakelijker en minder wereldvreemd.
Omdat objectiviteit in deze uiteraard niet bestaat, zijn dit in wezen niet neutraal oplosbare vragen. Wat doet het er ook toe, een verschuiving in mijn mensbeeld is er in mijn beleving wel degelijk.

De belangrijkste reden hiervoor is de keiharde realiteit in onze samenleving van de op deze site al lange tijd en veelvuldig besproken taaiheid van organisatieveranderingsprocessen en de vele daarbij behorende praktijkvoorbeelden van “organisatierot” en “verhuftering” zoals Willem Mastenbroek het noemt.
Wie zijn zintuigen niet in zijn zak heeft, kan het overal om zich heen zien en voelen. En ook in mijn werk heb ik aan den lijve het nodige meegemaakt, waar termen als ‘onoplosbare organisatierot’ en zelfs ‘verhuftering’ in de ogen van de meest notoire optimist ‘voor waar’ beter op van toepassing zijn dan het geloof in positieve mensbeelden.
Lang dacht ik dat ik niet naïef was, maar toch heb ik ervaren wat ik niet voor mogelijk hield (zie ook mijn reactie in dichtvorm op het artikel van Willem Mastenbroek: “Beter bestuur of verhuftering – het spel om poen en prestige in barre tijden”; http://www.managementsite.nl/672/strategie-bestuur/beter-bestuur-verhuftering.html).

Helaas of gelukkig (?), ondanks de vele voorbeelden waarin het wel goed gaat, en waarvoor Willem Mastenbroek ook onze aandacht onvermoeid blijft vragen (hulde daarvoor!), lukt het mij ‘in alle redelijkheid’ niet om al die hardnekkige organisatierot en ‘onvolwassenheid’ onder ogen te zien en ‘heilig te blijven geloven’ in een positief mensbeeld.
‘God zij dank’ gaat dit bij mij niet gepaard met de ontwikkeling van rancuneuze gevoelens en slachtoffergedrag. In tegendeel, langzaam maar zeker ben ik mij steeds meer gaan richten op ‘gewone’ mensen (lees: ‘met weinig status’), die zich in de dagelijkse praktijk van hun leven wel volwassen opstellen en/of die zelf-kritisch willen leren hoe zij zich (in hun volwassenheid blijvend) kunnen ontwikkelen.

Tot dusver heeft dit alleen geen leerzame (succes)voorbeelden van organisatievernieuwingsprocessen opgeleverd.
Inderdaad, juist in organisaties en relatienetwerken waar het vernieuwend werken aan en vanuit volwassenheid van vitaal belang is, is het positieve mensbeeld nog vaak: “onze mensen zijn het kapitaal van de onderneming”. Dat voelt niet vrij en volwassen aan, eerder liefdeloos en leeg.

Met vriendelijke groet, Lex

Beste Lex,

Mijn positieve mensbeeld staat niet gelijk aan het idealiseren van de mens. Integendeel, ik heb me altijd gerealiseerd dat mensen hun grotere en kleinere onhebbelijkheden hebben. Ik verdraag dat gemiddeld genomen goed, in de hoop dat dat men mijn onvolkomenheden ook wil dulden.

Bij mijn mensbeeld hoort ook niet dat de gemiddelde medewerker elke dag juichend naar zijn werk hoort te gaan, begeesterd door maar één ideaal, de klant dienen o.i.d. Voor mij mag er ook stevig gemopperd worden. Dat lucht op en geeft bovendien nog gevoelens van verbondenheid ook.

Mijn positieve beeld is juist gebaseerd op wat jij ‘gewone’ mensen noemt. Die ergeren zich ook aan huftertigheid en organisatierot. Ik zal ze niet verwijten dat ze daarin soms meegaan. Het is weinigen gegeven zich steeds en overal weerbaar op te stellen.

Een beetje ‘normale’ ceo of algemeen directeur moet in staat zijn de verhuftering van zijn organisatie aan te pakken. Dat vraagt meestal geen grootscheepse cultuurprogramma’s, maar een paar chirurgische, goed zicht- en merkbare ingrepen in de aanjagers van de bedrijfsverloedering, wat mij betreft gevolgd door een enorme uitbreiding van de eigen slagkracht van medewerkers en een minimalisering van management en staf. Het personeel zal daaraan slechts steun geven.

Ja en soms is een bedrijf zo verrot dat geen moedertje lief het meer kan redden. Je ziet het met name in de publieke sector waar het geld ondanks verloedering gewoon blijft stromen en ‘klanten’ geen alternatief hebben. De politiek wil dan nog wel eens zijn toevlucht nemen tot structuurwijzigingen of introductie van concurrentie. Het kan helpen, al heb ik het nog nooit gezien. Volgens mij is er maar één optie: opheffen en opnieuw beginnen.

Paul Verburgt

Beste Leon Dohmen,

Allereerst excuus voor mijn trage reactie. Dank voor je deelname aan de discussie.

De grap is dat de eenduidigheid er juist wel is. Ook al denk je dat dat niet kan. Waar het om draait is dat je oeverloze kunt vermijden door goed georganiseerde en gestructureerde klantfeedback. Dat voorkomt ook allerlei meningen over wat goed en wat slecht gaat. Het draait om de klant. Het is risicovol om alleen af te gaan op meningen van managers/directeuren/bestuurders over wat goed en slecht gaat. Mijn advies is om je op de eerste plaats te laten inspireren over wat klanten vinden en daarna iets te doen met deze informatie.

Een goed projectleider is volgens mij iemand die zowel een goed financieel resultaat op projecten boekt als zeer tevreden klanten genereert.

[…] In 3 maanden de klantgerichtheid verbeteren Herrie in de keuken van een ingenieursbureau Bart van Emden “De gesprekken met klanten leken een bokswedstrijd. Projectleiders kwamen met knikkende knieën bij de klant.” Wat te doen? Technici kunnen veel leren van topkok Herman den Blijker! […]

Toon alle 36 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of