Channels

De ingenieursbranche staat niet bekend om zijn marketingcompetenties. Marketeers zien de ingenieurssector als een verzameling inhoudelijk gedreven specialisten met een hoog eigenwijsheidgehalte. Geen wonder dat marketing binnen de sector nauwelijks ontwikkeld is. Niet aan beginnen dus, zou je zeggen. Toch blijkt het heel goed mogelijk. Je moet dan wel de spelregels goed kennen. Als je dat door hebt, kun je binnen drie maanden het verschil al merken. Met het voorbeeld van “Royal Haskoning”.

Marketeers: empathische flierefluiters

Het is natuurlijk een gemeenplaats, maar wel één met een kern van waarheid: technici begrijpen niets van marketeers en vice versa. Ingenieurs zijn mensen met passie voor hun vak. Het bezig zijn met het vak is leidend voor wat ze doen. Klanten moeten hen kiezen op basis van hun kwaliteit.

Lees ook:

Versla het spotgoedkope alternatief: kies de weg omhoog!

In hun ogen is marketing niet alleen overbodig, het is bovendien verraderlijk. Dingen mooier maken dan ze eigenlijk zijn, veel beloven en weinig doen, en mensen rommel aansmeren die ze helemaal niet willen. Zodoende is er een aantal weinig vlijende vooroordelen van technici over marketeers ontstaan:

  • Marketing is uitsluitend gericht op (onwetende) consumenten
  • Marketing is reclame en foldertjes
  • Een goed product verkoopt zichzelf en heeft geen marketing nodig
  • Marketing is iets mooier aanprijzen dan het eigenlijk is
  • Marketing is overbodig, want wij (technici) weten zelf wel wat de klant nodig heeft
  • Marketing werkt alleen maar kostprijsverhogend.

Technici: eendimensionale vernuftelingen

Om nog maar even door te gaan met karikaturale beschrijvingen: De kracht van marketeers ligt in hun inlevingsvermogen; doorgronden wat de klant drijft en verlangt, en dat nog beter kunnen verwoorden en verbeelden dan de klant zelf. Voor de marketeers zijn meningen feiten; wat de klant er van vindt, dat is de werkelijkheid. Dat is voor technici lastig om te accepteren. Een incompatibilité, die leidt tot vooroordelen van marketeers over technici:

  • Technici zijn te veel productgericht
  • Begrijpen niet wat de klant belangrijk vindt
  • Denken niet in toegevoegde waarde voor de afnemer
  • Zijn zelfingenomen met de technologie
  • Hebben weinig oog voor de omgeving
  • Ontberen een dienstverlenende instelling
  • Zijn (onbewust) arrogant tegenover de klant.

Marketing voor technische professionals

Een aparte sales/account afdeling voor professionals werkt niet goed. Het werk is hoog specialistisch en er loert een levensgroot risico dat “de buitendienst’’ beloftes doet aan klanten die volstrekt niet na te komen zijn met alle gevolgen van dien. Niet alleen conflicten met de klant dus, maar ook nog eens onderling. Een nachtmerrie voor menige manager. De professional moet derhalve zichzelf aan de gang houden en zijn eigen diensten in de markt zetten. Dit blijkt een lastige opgave te zijn.

Verkoop en ‘productie’ worden bij ingenieursbureaus noodzakelijkerwijs in dezelfde persoon gecombineerd. De focus op uitvoering van projecten domineert daarbij altijd. Dit heeft evidente nadelen. De neiging bestaat alleen reactief te wachten op spontane klantvragen. Als dit lang aanhoudt, verliest men na verloop van tijd de competentie om zelf werk te genereren en wordt men volledig afhankelijk van wat de markt uit zichzelf aanlevert.

Bij ingenieursbureaus draait alles om projecten en declarabele uren. Als je draait op verkoopbare uren, moet je uiteraard ook uren verkopen. Probleem is dat ingenieurs alleen aandacht besteden aan verkoop als er een gebrek is aan declarabele uren. Zodra de orderportefeuille weer gevuld is, vervalt deze stimulans.

Hoe marketing aan ingenieurs verkopen?

Hoe krijg je technici zover krijgt dat ze werkelijk geïnteresseerd raken in marketing en dat ze bereid zijn dingen te doen die ze nooit eerder gedaan hebben? Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden moet je je goed verdiepen in hoe een ingenieur denkt en wat hem drijft. De kansen dienen zich dan bijna vanzelf aan. Vaak werkt men heel hard en wordt er – relatief – weinig verdiend. Managers voelen in de regel wel aan dat ze ‘’iets niet goed doen” als het gaat om de verkoop van hun diensten. “Klanten selecteren alleen maar op prijs“ is een veel gehoorde klacht. Of: ‘’We maken wel allerlei plannen, maar als ik eerlijk ben dan komt daar maar zelden iets van terecht”. Wat ook veel voorkomt is dat er een aantal mensen van de groep boordevol in het werk zitten, terwijl anderen – die ook heel goed in hun vak zijn – te weinig te doen hebben. Aansporing van de manager werkt niet (echt).

De marketing afdeling van Royal Haskoning bedacht voor dit soort problemen een begeleidingstraject met als doel om binnen drie maanden aantoonbaar commercieel resultaat te kunnen behalen.

Case Royal Haskoning

Dit begeleidingstraject begint met een kick off voor de betreffende groep professionals. Uiteraard is de betrokken manager volledig “’committed”, hetgeen is doorgesproken in een stevig voorgesprek. De manager zelf legt voor zijn eigen medewerkers uit wat de noodzaak is om meer aandacht te geven aan verkoop en marketing en dat de komende tijd zijn focus hierop zal liggen. Het traject wordt begeleid door de afdeling marketing in de regisseursrol. Tijdens de kick off wordt met de groep eerst stilgestaan bij de vraag “hoe komen wij aan ons werk?”’. Veelal blijkt dat veruit het meeste werk verkregen wordt op basis van initiatief van de klant. Bij actieve marktbewerking gaat het erom hoe je meer vraag genereert dan nu het geval is. Het inzicht dat dit alles draait om pro-activiteit is de rode draad.

Hoe organiseer je pro-activiteit in een groep ingenieurs? Uitgaande van de professional die graag wil weten waar hij aan toe is en wil snappen waar hij aan begint, is structuur van het proces heel belangrijk. In de kick off bijeenkomst worden daarom de volgende aspecten systematisch verduidelijkt:

  • wat is ons gemeenschappelijk commercieel doel?
  • wie wil wat doen?
  • welke klanten verdienen onze aandacht en welke niet?
  • welke toekomstige klanten willen we hebben?
  • hoeveel tijd hebben we als groep te investeren in de benadering van deze klanten?
  • wie gaat wat wanneer doen?
  • wat is het beoogde effect op korte termijn en op langere termijn?
  • wie stuurt dit aan?
  • wat missen we aan vaardigheden om dit waar te kunnen maken?

Kleur bekennen: hunter of farmer?

Veruit de belangrijkste vraag is de tweede: wie wil wat doen? Het heeft immers geen enkele zin om mensen iets te laten doen wat ze eigenlijk – om wat voor reden dan ook – niet willen. Of niet kunnen. Om hierin voor iedereen duidelijkheid te krijgen wordt gewerkt met een eenvoudig model waarin een onderscheid wordt gemaakt tussen ‘hunters’, ‘farmers’, ‘birdwatchers’ en ‘back office’.

Een hunter ben je wanneer je bijvoorbeeld mensen gemakkelijk aanspreekt op een feestje die je niet kent. Je bent farmer wanneer je diepgaande vriendschappen aangaat met een beperkt aantal mensen, waar je alles van wilt weten. Birdwatchen doe je wanneer je je richt op langere termijn ontwikkelingen. Back Office kies je wanneer de persoonlijke focus is gericht op de inhoud, dus niet op de commercie.

De gedachte is wanneer mensen zich in hunten of farmen persoonlijk herkennen, het mogelijk moet zijn om dit gedrag toe te passen in het werk. Om er nu achter te komen hoe mensen zichzelf zien, wordt een heel eenvoudig testje gedaan. Er wordt gevraagd te beoordelen hoe men zichzelf nu ziet in termen van hunten, farmen, birdwatchen en back office (er mag maar 1 rol gekozen worden) . Er wordt ook gevraagd aan te geven of men zichzelf ziet als een topper, een beginner of daar tussen. Dit voor wat de vaststelling van de huidige situatie. Ditzelfde is natuurlijk ook te doen voor de gewenste toekomstige situatie. Welke ambitie heeft men?

Als er een verschil is tussen huidige situatie en ambitie, wordt gevraagd aan de deelnemers wat zij naar hun idee nodig hebben om op hun ambitieniveau te bereiken. Op die manier wordt bekend wat ieder individu beweegt. Maar dat niet alleen, ook kun je een beeld van de groep construeren. Zo komt het regelmatig voor dat men in het strategisch plan het verwerven van nieuwe klanten als doel heeft gesteld (hunten dus), maar er is niemand in de groep die deze ambitie heeft (er is geen hunter in de groep). Ook is het een keer voorgekomen dat men massaal voor birdwatchen koos. In de groep werd meteen duidelijk waarom commerciële ambities niet van de grond komen….

In de regel kiezen circa 40% van de mensen voor hunten of farmen. Met deze mensen beginnen we aan het traject. De backoffice volgt eventueel later, waarvoor een aangepast traject is ontwikkeld.

Ondanks de ambitie van hunters en farmers, hebben deze mensen vaak geen antwoorden op de eerder genoemde commerciële vragen. Zo weet men niet welke klanten winstgevend (wordt verward met grootte) zijn en welke markten het meest aantrekkelijk zijn (wordt verward met meest aantrekkelijke dienst/product). Daarom helpt de afdeling marketing door middel van outside in markt informatie en commerciële analyses om tot een heldere focus te komen.

Wanneer de focus eenmaal helder is (welke klanten willen we uitbouwen, wie willen we veroveren?), worden individuele plannen gemaakt waarbij klip en klaar is wat de individuele bijdrage is aan het gemeenschappelijk doel. De farmers gaan aan de slag met klanten waarop geïnvesteerd wordt om de relatie uit te bouwen, de categorie A-klanten. Deze categorie wordt samengesteld op basis van duurzame winstgevendheid, potentiële groei van de orderportefeuille en de kwaliteit van de relatie. Deze lijst klanten wordt voorgelegd aan de farmers en – in overleg – wordt bepaald wie welke klant gaat farmen. Per klant worden relevante doelen bepaald die nodig zijn om op korte termijn tot resultaat te kunnen komen. Veelal gaat het hier om het in kaart brengen van belangrijke personen bij de klant en het opbouwen van een relatie met deze mensen. Soms weet men niet wie (buiten de bestaande contacten) belangrijk is binnen een organisatie. Er wordt dan begonnen met de bestaande contacten om via hen in kaart te brengen wie belangrijk is. Daarna worden relaties met deze mensen opgebouwd.

Voor hunters is de opdracht niet wezenlijk anders, behalve dat het gaat om het leggen van relaties met toekomstige klanten. Aan de hand van business intelligence informatie (die in een aantal gevallen extern wordt ingekocht) wordt bepaald welke klanten de moeite waard zijn.

Er worden individuele doelen gesteld met een tijdshorizon van één maand, zodat de acties heel concreet en meetbaar worden. Zo wordt duidelijk wie contact opneemt met welke klant, wat het doel hiervan is en hoeveel tijd hiervoor nodig is. Elke maand worden de individuele plannen bekeken op voortgang en aangevuld.

Als je dit zo uitwerkt, blijkt al snel dat veel mensen grote moeite hebben met het proactief benaderen van klanten. Vaak denkt men (of het nu gaat om hunten of farmen) dat je een concreet product of dienst moet aanbieden. “Ik sta anders met mijn mond vol tanden…” wordt wel gezegd. Ze zijn immers gewend gevraagd te worden en weten niet goed wat je moet doen waneer jezelf het initiatief neemt. En als men al zelf het eerste contact legt, blijkt de gevolgde benadering vooral productgericht te zijn en sterk gerelateerd aan de eigen expertise (en dus niet gericht op het achterhalen van de klantbehoeften). De afdeling marketing helpt de collega’s bij het ontwikkelen van een aantrekkelijk benaderingsconcept. Soms wordt gekozen eerst een onderzoek in eigen beheer te doen, om zich verder te verdiepen in markttrends op een onderwerp dat de doelgroep aanspreekt. Potentiële klanten wordt gevraagd deel te nemen, zo dat niet wordt gehaald, maar eerst gebracht…Wanneer dit concept er eenmaal is, kan men daadwerkelijk aan de slag.

Learning by doing!

Om daadwerkelijk van start te gaan wordt een beltraining aangeboden. ‘s Ochtends wordt geoefend, ‘s middags wordt er ‘live’ gebeld naar klanten aan de hand van de individuele plannen. Niet alleen, maar samen met collega’s en onder professionele begeleiding. Doelstelling van zo’n dag is om zoveel mogelijk afspraken met klanten te maken.

Het traject beslaat minimaal drie maanden. Na de beltraining krijgen alle deelnemers individuele coaching, zodat ze gevolgd worden in hun ontwikkeling. Ook worden ze geholpen hun effectiviteit te verhogen op zwakkere onderdelen. Desgewenst worden hulpprogramma’s aangeboden als  EHBO (Eerste Hulp Bij Offertes), de Elevator Pitch (ontwikkeling van het benaderingsconcept / oefenen van de kernboodschap), Effectief Netwerken en Adviesvaardigheden.
Het succes van de methodiek wordt in sterke mate bepaald door de wijze waarop de leidinggevende van de groep opereert. Daarom wordt ook de manager begeleid in dit proces. Hij/zij leert hoe je kunt sturen op commercieel rendement.

Weerstand en onbedoelde effecten

Nu zult u wellicht denken, dat is allemaal heel mooi maar als het puntje bij het paaltje komt dan hebben we daar geen tijd voor…En inderdaad komen we dit bij alle trajecten tegen. Hiervoor is een eenvoudige oplossing binnen handbereik voor iedereen die echt wil. Op de eerste plaats stellen we een projectplan op. Iedereen committeert zich aan dit plan en belooft dit plan als net zo belangrijk te behandelen als bijvoorbeeld een extern project. Iedereen is nog steeds geneigd ja te zeggen, omdat de consequentie van ja zeggen nog niet duidelijk is. Ja zeggen is in dit geval  niet meer zelf  beslissen of je iets wel of niet doen. Ja zeggen is overleg met de baas voeren als je – om wat voor reden dan ook – niet aan de verwachtingen kunt voldoen. Geen tijd is een excuus-truus. Toegepast timemanagement vormt daarom een belangrijk onderdeel van het traject. Met managers bespreken we dit onderwerp voorafgaand aan de start. Als een manager beslist dat hij / zij hier inderdaad geen structurele tijd aan wil besteden, dan kunnen we hem of haar niet ondersteunen en wordt het traject niet gestart.

Ook komt het voor dat managers ja hebben gezegd maar beperkt invulling kunnen geven aan deze nieuwe rol (sturen op commercieel proces). Als uitvoerders van het traject komen we dan vaak in aanraking met mensen die geen tijd hebben. Daarop volgt een gesprek met de leidinggevende met de bedoeling te achterhalen wat de oorzaken zijn. Zonodig wordt de leidinggevende dan individueel gecoached.

Mensen in de backoffice hebben soms de neiging achterover te gaan leunen. Zij denken dat de hunters en de farmers voor hun het werk maar moeten binnenslepen… Uiteraard is deze opstelling niet gewenst. Zij moeten zich immers aanbieden bij hunters en farmers waardoor deze kunnen blijven hunten en farmen. Daarom wordt voor mensen in de back office het interne relevante netwerk van de organisatie samen met hen in kaart gebracht en op vergelijkbare proactieve projectmatige wijze ingevuld.

De meeste weerstand van deze aanpak komt overigens in de regel van de senior medewerkers. Zij beschouwen het binnen halen van werk vaak als hun terrein en hebben een hekel aan transparantie. Ook het stellen van meetbare doelen vinden ze vaak een gruwel. De veranderkracht komt dus niet van hen maar van het aanstormend talent.

Resultaat en conclusie

De bovenbeschreven aanpak voor marketingimplementatie is intensief uitgerold binnen Royal Haskoning. Circa 25 van de 150 bedrijfsonderdelen hebben inmiddels met deze methodiek gewerkt. In ongeveer de helft heeft dit direct tot aantoonbaar verkoopresultaat geleid, waarvan in sommige gevallen dit al na drie maanden zichtbaar werd.  Waarmee is aangetoond dat marketing voor technici niet eenvoudig is, maar wel degelijk mogelijk. In veel gevallen zijn korte termijn effecten vrij snel zichtbaar. Maar de doelstelling is dit project over een langere periode vol te houden, in de overtuiging dat vele positieve effecten pas na langere tijd merkbaar zullen zijn.

Vragen aan U

Herkent u deze problematiek? Werkt u ook in een bedrijf waar productie en verkoop is gecombineerd in de zelfde personen?
Zou deze aanpak u ook passen of kent u andere werkende methodieken? Laat het svp in de discussieruimte bij dit artikel  weten!

Bart van Emden is marketing manager bij Royal Haskoning.
John Koster is hoogleraar marketing (Nyenrode) en vennoot van Holland Consulting Group.

Meer over acquisitie in het Dossier Acquireren van MananagementSite.
Meer artikelen van John Koster vindt u hier, bijv.:
Komt het nog wel goed met marketing?
Marketeers moeten zelf marktgerichter worden!
John Koster en Ed Peelen

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een leuk artikel, erg herkenbaar en erg passend bij het traject wat onze organisatie doormaakt. Geen technici, maar wel echte professionals (trainers & adviseurs). Juist in deze wereld koopt de klant “eerst de vent, dan de tent (eerst het wijf, dan het bedrijf)”. Enkel account management lijkt niet te passen.
Mensen vrijmaken, door de back office zwaarder te belasten in de declarabele uren en de hunters & farmers meer tijd voor acquisitie te geven.

Wat ik interessant zou vinden is om te horen of er ook met flexibele beloning gewerkt wordt (sales bonus bij binnenhalen grote opdrachten) bij Has Koning en hoe dat ontvangen is binnen de groep ingenieurs. Leidt dat tot scheve ogen?

De interactieve ruimte bij de artikelen is niet bedoeld voor beweringen dat men ook ervaring heeft met deze vraagstukken en vervolgens de verwijzing naar de site van het eigen bedrijf. Kom in kort bestek met uw eigen ervaringen, ideeen of aanpak in deze ruimte of dien een artikel in bij de redactie van ManagementSite. U vindt het nodige houvast voor uw bijdrage in onze Info voor Auteurs op http://www.managementsite.nl/content/html/120.asp De redactie toetst de artikelen conform de richtlijnen die in deze Info staan vermeld.

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

Nee. Er is geen rechtstreekse koppeling tussen individuele salesprestatie en beloning. Dit zou naar mijn optiek ook niet werken, want dat werkt inderdaad scheve gezichten in de hand. Het gaat juist om de team performance. Natuurlijk verschaft een groep zichzelf de ruimte om te groeien in salaris zodra er gezamelijk meer verdiend wordt.

Zeer goed en artikel, echt een must voor alle professionele dienstverleners! Een praktijkvoorbeeld: wat ‘farmers’ vaak geweldig inspireert, is met hen na te gaan hoe ze met heel eenvoudige middelen de relatie met hun beste klanten kunnen verdiepen. Vaak kun je alllerlei win/winsituaties creeren door informatie gratis (uit) te delen in de vorm van (gratis) seminars, korte en gerichte nieuwsbrieven, korte stages voor jonge medewerkers van de klant, etc. Alles uiteraard gebaseerd op de diepe klantkennis die farmers ongebruikt hebben opgeslagen. De basisvraag is telkens: wat kan ik met weinig tijd en moeite voor mijn klant betekenen? Je staat versteld van de ideeen die op basis van zo’n eenvoudige vraag naar boven kunnen komen. Overigens: het artikel is natuurlijk zelf ook een mooi voorbeeld van een waardevolle coproductie tussen klant en ‘techneut’.
Floris de Monchy

Bart, John,
Eerst antwoord op de vragen aan het eind van hun knettergoeie stuk proza:
• Herkent u deze problematiek? Ja, wel degelijk
• Werkt u ook in een bedrijf waar . . . ? Ja, 20 jaar, nu eigen bureau
• Zou deze aanpak u ook passen? Ja
• of kent u andere werkende methodieken? Bij deze

Driewerf lof voor de pakkende wijze waarmee jullie situaties beschreven.
Na bijna 20 jaar als marketing consultant bij een grote multinational gewerkt te hebben zeg ik: jullie hebben de vinger pijnlijk op de zere plekken (meervoud). Het was goed voor een grote serie flashbacks.

Archetypes
Mijn ervaring is dat het maken van karikaturen of creëren van “archetypes” twee conflicterende signalen afgeeft:
• positief: acceptatie van de ander in zijn/haar rol (karikatuur)
• negatief: het belachelijk maken van iets dat ongewenst is cq niet begrepen wordt
Het eerste kun je uitbuiten, het tweede behoeft een “bedrijfsarts”

Wat ik mis in jullie stuk is een m.i. belangrijk punt: eisen te stellen aan een marketeer in een hoog-specialistische organisatie. Dan maakt het niet uit of dat nu een technisch bedrijf, een ziekenhuis of een universiteit betreft. In mijn langjarige ervaring met innovatie workshops heb ik drie types medewerkers als extreem moeilijke ervaren: Wetenschappers, Artsen, Ingenieurs en . . . Politici: afgekort WAIP’s. Ik heb ook gezien dat managers deze groepen als lastig ervaren. Waarom?

• omdat ze véél (soms wel ALLES) weten van aspecten waarvan anderen niets weten
• omdat ze leiderschap alleen accepteren als ie ook vakinhoudelijk een crack is
• omdat het belang van een papiertje evenredig is aan de status die ze er ZELF aan hechten
• omdat veel weten vaak (excuus naar de uitzonderingen) makkelijk leidt tot arrogantie
• ze niet vaak tegengas krijgen (kennis) en er daardoor moeilijk mee kunnen omspringen (oefening baart kunst)

Eisen aan de leiding bij vakspecialisten
We kennen veel bedrijven waar een directie opereert in “Situationeel Management” of waar “Vakspecialisten aan het roer staan”. Het eerste is regime maken met strepen tellen (werkt niet en terecht). Het tweede garandeert niet dat het commercieel tot een succes leidt en ook niet dat er acceptatie zal zijn bij medewerkers.

Eisen te stellen aan een marketeer bij vakspecialisten
Specialisten hebben als groep de neiging te communiceren in termen van Features: technische eigenschappen van een product of dienst. Daar heeft de eindgebruiker zelden een boodschap aan. Die denkt en wil betalen voor Benefits. Dat gaat in totaal andere dimensies. Twee hoofdrichtingen: rationeel en emotioneel. De rijtjes zijn universeel en gaan in bijna elke situatie op:

Rationeel:
kosten, performance, snelheid, prijs, verkrijgbaarheid

Emotioneel: veiligheid, comfort, gemak, status, onderscheidend vermogen

Het vermogen om zich te verplaatsen in de situatie van “de gebruiker” is meestal niet de sterkste eigenschap van een vakspecialist. Enkele (herkenbare?) voorbeelden:

• potjes en flesjes die niet open te maken zijn (Olympische krachttoer)
• verpakkingen van titaniumplastic (betonschaar nodig)
• koffiefilters die in geen enkel apparaat goed passen (grootste gemene deler)
• “keyboard error, press F1” (DOS): waarméé dan in Godsnaam?

Tip 1:
Vakspecialisten zullen pas iets van je accepteren als je eerst de gang naar Mekka hebt gemaakt: je moet begrijpen wat ze zeggen, de nodige wierrook branden en ze vooral aanspreken op hun schier onmetelijke wijsheid. Dat valt niet altijd mee om zonder opborrelend maagzuur te doen. Toch maar doen.

Tip 2:
Je moet als marketeer kunnen denken in Features-Functions en Benefits en . . . dat kunnen aantonen. Soms is dat kinderlijk eenvoudig, maar soms moet er een model aan te pas komen. Zoals het Kano model bijvoorbeeld.

Tip 3:
De marketeer moet als een speer bekend raken met het vakgebied van de specialisten en minstens kunnen meedenken op FUNCTIONEEL niveau. Dat help niet alleen, maar je input zal eerst met een schamper lachje worden ontvangen, maar geleidelijk zal dat tot enige ver- of bewondering leiden. “Leuke knul, die marketingeling”

Tip 4:
Je moet als marketeer de grondbeginselen van de psychologie snappen. Er zijn drie soorten shit:
• chicken shit (beleefdheden, rituelen)
• bullshit (uiting van ergernissen, vaak projecties, die niet voor anderen bedoeld zijn maar zich bij jou, de uitverkorene, ontladen)
• elephant shit (onderbouwing van bullshit door verwijzing naar experts, literatuur etc)
Als je die uitingen gaat herkennen en . . . ermee kan “dealen” als marketeer, dan wordt het misschien iets.

Hoe marketing aan ingenieurs verkopen?
Argumenten zoals “bedrijfsresultaat”, “bijdragen”, “concurrentie” etc lijken op lucifers: je kunt ze maar éénmaal gebruiken. Herhaling werkt averechts, maar iets “anders doen” soms wel. Een belangrijk aspect is: het begrijpen (en kunnen hanteren) van wat mensen echt in beweging brengt. Het woord “Emotie” verwijst naar beweging. Hier zit een opening: maak het persoonlijk. Als goede woorden, flitsende presentaties, argumenten en zachte dwang niet helpen, dan blijft er maar één ding over: het gaat wel over JÓÚW baan.

Mijn advies is: doe dat alleen en uitsluitend als je ECHT goed in je spullen zit, je reeds krediet hebt opgebouwd en . . . in de buurt van een vluchtweg bent.

Marketing werkt kostprijsverhogend.
Open deur. Ja, natuurlijk is dat zo!!! Zeker als je het goed doet.
Daar hebben we iets op gevonden: Activity Based Costing. Elke handeling, hoe klein ook, wordt toegerekend aan het product of dienst. Dan test je of het in de ogen van de potentiële klant/gebruiker hout snijdt en. . . of ie ervoor wil betalen. En zo ja, hoevéél.

Tip 5:
Gebruik goed gereedschap. Werk met dezelfde tools als de vakspecialisten. Zorg dat je kunt simuleren in Excel bijvoorbeeld en dat je spullen “voor elkaar zijn”. Zorg dat je over de benodigde gegevens beschikt waarmee je scenario’s “hard” kunt maken. Zorg dat je iets afweet van Datamining (applaus zal u ten deel vallen) en dat de data en de infrastructuur die daarvoor nodig zijn er komen. Tuig iets als Knowledge Management op als het er niet is.

Tip 6: EHBO (Eerste Hulp Bij Offertes)
Vaklieden beschouwen het opstellen van de (vaak meterslange) offertes als een pain in the ass. Het houdt ze af van de dingen die ze ECHT belangrijk vinden, zoals uitdenken, bouwen, testen, mooi maken etc. Je hand- en spandiensten zullen gretig aftrek vinden. Zeker als je de “crap” eruit haalt. Hoezo “projectkorting”? Elke millimeter korting moet worden beargumenteerd, anders heb je je “wisselgeld” al verspeeld nog voordat je aan de onderhandelingstafel zit. Help Minimum Setling Points te formuleren, Maximal Gain. Leg uit waarom een onderhandeling moet worden geleid door iemand die zelf niet onderhandelt.

Groet,
Jos Steynebrugh,
Change Enhancement, Zoetermeer

Dag Bart en John,

Mooi artikel en zeer herkenbaar. Mooie interventie ook.

Navolgend wat van mijn waarnemingen.

Ik heb in het verleden voor verschillende ingenieursbureaus gewerkt en daar verschillende benaderingen gezien. De ene keer expertise gedreven, dan weer vooral inspelend op het onderhouden van een goede onderlinge band (relatiebeheer, vaak op verschillende niveaus), soms sterk op de inhoudelijke klantvraag gericht (u vraagt, wij draaien)en heel soms vraagstuk gericht en meer procesmatig adviserend (context verkennend, inzicht vergrotend en meerdere keuzes bieden). Tenslotte zijn er nog de ingenieurs die vooral een sterke business drive hebben; ze zoeken naar de grote vissen en doen alleen de sterk winstgevende onderdelen zelf om de rest uit te besteden (de projectmanagers). De winst komt hier vooral uit het strak managen van de onderaannemers en de opdrachtgever. Deze laatste categorie komt ook nog wel eens op de proppen met een vaste prijs voor het oplossen van al uw problemen, calculeert risico in en verkoopt dus nachtrust aan de opdrachtgever.

Ook qua organisatie is er een grote diversiteit waarneembaar. Bureau A laat de beste techneut de acquisitie doen (vaak een afdelingshoofd of de projectleider), bureau B heeft een aparte verkoopstaf die vervolgens de verkochte opdrachten over de muur naar binnen gooit (accountmanagers), bureau C zorgt ervoor dat iedereen die buiten komt een neusje ontwikkelt voor kansen, intern een loket organiseert om ze neer te leggen en zoekt dan per kans de meest kanshebbende gelegenheidsverkoper daar bij (vaak inhoudsgedreven, soms ook vanuit een eerdere relatie of toch op persoonlijkheid). Wanneer een aangedragen lead tot opdracht leidt krijgt de aanbrenger een passende beloning.
Verder is veel koffie drinken bij de juiste personen in en rond de klantorganisaties gesneden koek voor de oude rotten. Zo weten ze waneer er projecten op stapel staan en hebben ze de outline van de offerte in hun hoofd al klaar voordat de aanvraag op de deurmat is gevallen. Deze oude rotten worden dan ook op handen gedragen omdat ze steeds opnieuw met (dezelfde) opdrachten van (dezelfde) klanten aankomen. Farmers ten voeten uit!

In de ICT branche zie je dat er meer aandacht is voor het verkoopproces zelf; multi level selling is daar bij de grote clubs ingeburgerd. Hierbij werkt een team samen aan het binnenhalen van de opdracht, veelal volgens een vaste methode en met een bidmanager die verantwoordelijk is voor het offerteproces. Van hoog tot laag in de eigen organisatie wordt de klant bewerkt, ook daar van hoog tot laag overigens. En vooraf wordt de klant en alle spelers daarbij goed in kaart gebacht.

Maar er zijn ook nog veel organisaties die erg inhoudsgedreven zijn, hun verkoop fragmentarisch georganiseerd hebben en het vooral moeten hebben van de kwaliteit van het product. De productie domineert, de klanten zijn vaak nauwelijks in beeld, laat staan dat bekend is welke klanten veel geld opleveren en welke vooral veel werk (80/20-regel).

Vaak maak ik zelf gebruik van een iets andere typering van mensen in het verkoopproces, maar de lijn is ongeveer hetzelfde. Ik hanteer als denkkader de kwadranten van de Ansoff matrix (bestaande klanten vs nieuwe klanten en bestaande producten/diensten vs nieuwe producten/diensten). Aldus ontstaat de farmer (relatiebeheer), de hunter (op zoek naar nieuwe klanten met het huidige portfolio onder de arm), de consultant (bij bestaande klanten in hun vraagstukken duiken en met nieuwe oplossingen komend) en de avonturier / business developer (die weet wat de organisatie allemaal kan en met die basiskennis op zoek gaat naar nieuwe combinaties in nieuwe markten).

Ook het denk-rijtje: wat (moet er gebeuren)->hoe (gaan we dat doen)->wie (doet er mee)->waarom (willen we dit?) eens omdraaien naar waarom (wil de klant dit)->wie (wil dit en wat zijn de persoonlijke drijfveren)->hoe (gaan we het doel bereiken)->wat (moet er dan gebeuren) geeft een heel ander perspectief en nieuwe energie.

Tenslotte: verkopen is teamwerk, ieder brengt daar het zijne voor in. Extra belonen? Prima, maar wel in het juiste perspectief en met oog voor het hele team.

Hartelijke groeten,

Ernst Wallinga
Management Resultants Noord BV

MOOI denkwerk van Ernst, Ansoff als terreinafbakening!.

Zo is de koppeling tussen Waarden, Missie, Visie, TPMc’s (Technologie-Produkt-Markt combinaties), SWOT, strategie, acquisitieplan, promotieplan en budget hermetisch afgedicht en de causale relatie gewaarborgd.

Echt mooi.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Beste Jos,
Allereerst heel veel dank voor je uitgebreide reactie op ons artikel! Bovendien een uitermate zinvolle bijdrage aan het verhaal. Met name de eisen die gesteld moeten worden aan de marketeer zijn belangrijk. Ik ben het hier helemaal mee eens.

Ik maak graag van de gelegenheid gebruik om je een doorkijkje te geven over hoe wij erin slagen marketing aan ingenieurs “te verkopen”.

Als wij als marketeers van mening zijn dat wij ingenieurs kunnen helpen om aantrekkelijk in de markt te zijn, dan moeten wij toch op zijn minst in staat zijn om aantrekkelijk te zijn voor een ingenieur. Het lijkt wel marketing dus, maar dan om het vak marketing te verkopen!

Het draait draait eigenlijk om de vraag hoe je technische mensen zover krijgt dat ze geïnteresseerd raken in marketing en dat ze bereid zijn dingen te doen die ze nooit eerder gedaan hebben. Om deze vragen goed te kunnen beantwoorden moet je weten wat de ingenieur drijft. Wat zijn dit voor mensen? Wat houdt hen bezig? Hoe denken ze? Waar zitten de verschillen? Wie is er bang voor wat? En welke benadering is dus kansrijk?

Wij kennen hiervoor talrijke creative benaderingen met high impact, waarvan ik er eentje met je deel:
In de ogen van ingenieurs zijn marketeers van geen waarde. Ze kennen de specifieke klant niet en ze hebben geen verstand van de inhoud. Kost alleen maar geld. Wat een uitdaging. Want als doorgewinterde marketeer weet je natuurlijk ook hoe je van een cost center een profit center kunt maken. Verkoop dus van jouw diensten aan hun klanten. Natuurlijk is het uurtarief van de marketeer daarbij veel hoger. Dit leidt tot kortsluiting in het hoofd, hoe kan dit?? vraagt men zich dan af. Dat zijn de situaties die je als professional moet kunnen realiseren. Daarmee maak je het verschil.

Beste Ernst,

Heel veel dank voor je aanvullingen op ons artikel. Je hebt duidelijk een aanvulling gegeven op situaties die zich kunnen voordoen. John Koster en ik hebben een situatie weergegeven die voor veel gevallen zullen gelden binnen kennisintensieve bedrijven die verkoop en productie in dezelfde persoon combineren.

De Ansoff matrix die jij gebruikt is uiteraard ook zeer goed bruikbaar. Voordeel van het hunter en farmer modelletje is dat mensen zichzelf hierin vaak herkennen. Dat maakt het wellicht ietsje makkelijker.

In aanvulling hierop, het gebruik van marketing modellen in zijn algemeenheid wordt door mij tot het absolute minimum beperkt. Vaak zie ik allerlei (marketing) plannen voorbij komen, de een nog mooier dan de andere. In diverse modellen wordt een conceptuele weergave gegeven van de buitenwereld. Echter, vrijwel al deze plannen – hoe waar ook – sterven in de regel een zachte maar zekere dood. Alle energie is in het maken van het plan gaan zitten. Het maken van productomschrijving en de productie van een folder is vaak het eindresultaat.

Het maken van plannen en het gebruiken van modellen op weg naar daadwerkelijk resultaat is naar mijn idee niet kritisch. De proactieve daad is dat wel.

Met vriendelijke groet,
Bart van Emden
Marketing manager Royal Haskoning

Toon alle 9 reacties
x
x