Ze willen niet, ze kunnen niet, ze durven niet ... (2)

Recent hebben wij een artikel op deze site gepubliceerd over ownershipcultuur. We hebben daar veel positief commentaar op gekregen. Het natuurlijke streven van medewerkers naar ownership komt voort uit drie psychologische basisbehoeften: de behoefte aan een ‘thuis’, de behoefte om effectief te zijn en de behoefte om identiteit aan iets te ontlenen. Met name het wetmatige karakter ervan is beleidsmatig voor organisaties interessant. In een aantal reacties werd gevraagd naar een casus uit onze eigen adviespraktijk. Graag beschrijven we een traject bij een van onze klanten met als thema: Hoe geef je medewerkers het gevoel terug dat het ‘hun bedrijf’ is?

• Aanleiding en achtergrond ownershiptraject
• ‘Event’ als interventie
• Resultaat en follow-up
• Samenvatting

Aanleiding en achtergrond ownershiptraject

Onze adviesrelatie is een technisch industrieel bedrijf van middelgrote omvang. Een verandering in de strategische positie noodzaakt het bedrijf om de bestaande taakorganisatie om te vormen tot een marktorganisatie . Dit heeft niet alleen consequenties voor de besturing en de structuur, cultuur is ook een issue. Na een ingrijpende reorganisatie krijgen wij het verzoek een cultuurscan uit te voeren . De uitkomst doet de directie schrikken: De cultuur blijkt uitermate passief defensief en productgericht terwijl een marktgerichte organisatie juist klantgerichtheid, open communicatie, initiatief en doelgerichtheid vereist.

Om meer inzicht te krijgen in de onderliggende oorzaken en obstakels voor verandering besluiten we zowel leidinggevenden als uitvoerenden, in totaal een dertigtal werknemers, uitgebreid te interviewen over wat er werkelijk speelt binnen de organisatie. We concluderen dat er een situatie is ontstaan die gekenmerkt wordt door negatief ownership: De organisatie voelt niet meer als van de mensen zelf. Om nog enige greep op de situatie te krijgen verdedigen medewerkers hun eigen territorium met hand en tand. De randvoorwaarden ontbreken om daadwerkelijk aan constructief ownership te gaan werken.

We stellen een stappenplan op dat in een aantal fasen het gevoel van onderling vertrouwen en rechtvaardigheid terug moet brengen. De eerste interventie die wij voor ogen hebben is een belevenisvolle gebeurtenis, die het fundament moet vormen voor alle verdere acties. Hier komen we al meteen de eerste hobbel tegen, de directie staat sceptisch tegenover het event: ‘Het krijgt toch niet het karakter van een feest?’ en ‘Hoe zit het met de continuïteit, wie zorgt er voor de follow-up?’ Een begrijpelijke en terechte reactie, door de reorganisatie is zeker 10% van het personeel, door alle geledingen heen, vertrokken! We weten ze te overtuigen, maar zijn ons bewust van het risico dat we lopen. Externen vormen voorlopig een oplossing om de kar te trekken, maar we beloven ons maximaal in te spannen de eigen mensen gaandeweg het stokje te laten overnemen.

‘Event’ als interventie

We organiseren een event voor alle medewerkers van het bedrijf. Het event moet de start vormen van een nieuwe periode. Een tijdperk met nieuwe kansen maar met respect voor tradities en het verleden. Ownership speelt hierbij een belangrijke rol; het bedrijf moet weer van de medewerkers zelf worden, dus hun invloed honoreren, hun interesse voeden, hun belang benadrukken.

Voor we met medewerkers over het heden en de toekomst kunnen praten, moet het verleden eerst een plek hebben gekregen, we faciliteren daarom voor elke afdeling een kanteldag waarbij men ‘afscheid kan nemen’ van een aantal lastige zaken uit het verleden en van ‘oud zeer’. Tijdens deze kanteldagen merken we aan den lijve dat wantrouwen in grote mate het gedrag van de medewerkers bepaalt. Tijdens enkele sessies gaat het er hard aan toe, er is veel kritiek naar het management. Bij één afdeling leidt dit zelfs tot vertrek van de leidinggevende, hij kiest voor een staffunctie. Toch houdt men een goed gevoel over aan de kanteldagen. Medewerkers hebben met elkaar de belangrijkste pijnpunten kunnen bespreken en hebben een belangrijke stap gezet in het verwerken van het verleden.

We starten de voorbereiding en hebben nu veel vrijwilligers nodig die een deelproject willen trekken of een activiteit mee willen organiseren. De animo is laag. Natuurlijk niet verwonderlijk gezien het eerder geschetste klimaat. Na veel lobbyen en persoonlijke benadering weten we de minimale crew uiteindelijk bij elkaar te krijgen. We kunnen vooralsnog door.

Met de nodige inspanningen is uiteindelijk het moment daar, de eventweek gaat van start. De verwachtingen zijn door een intensieve pr-campagne van enkele weken behoorlijk hoog gespannen, hopelijk niet te hoog.

Resultaat en follow-up

De reactie van de directie geeft aan dat het werkklimaat in korte tijd weer enigszins genormaliseerd is; “We kunnen weer normaal met ze in gesprek komen zonder dat er meteen negatieve kritiek loskomt.” Er is veel vertrouwen gewonnen, simpelweg door mensen met elkaar in contact te brengen en ze het gevoel te geven waardevol te zijn.

Door medewerkers informatie te geven over het verleden (tentoonstelling), het heden (uurstages) en de toekomst (toekomstwerkplaats en toekomstkrant) konden zij zich meer identificeren met het bedrijf. Men heeft geïnvesteerd in het bedrijf door mee te werken aan het kunstwerk en mee te denken over de toekomst van de onderneming. De wederzijdse belangen werden tevens onderstreept door een programma te ontwikkelen dat aansluit bij de belevingswereld van alle medewerkers. Door de input ervaart men dat invloed van velen in de organisatie gewenst en nodig is om iets te bereiken. Een eerste stap op weg naar een normale samenwerkingssituatie.

De komende tijd komt het er op aan het opgebouwde vertrouwen te behouden door te laten zien dat het event niet op zichzelf staat. Dit is het gevoel dat achteraf gemakkelijk kan ontstaan, ‘het was een mooie week en nu weer back to normal’. Het venijn zit wat ons betreft dan ook in de staart. De continuïteitsproblematiek zit niet zozeer in de assistentie voor en tijdens het event, als wel in het denken van directie en management erna. Alhoewel er veel vervolgactiviteiten gepland zijn is het voor ons nog de vraag of het traject verder voldoende follow-up krijgt. We hebben wel een stevige stok achter de deur, een 2e scan die een beeld moet geven van de ontwikkeling van de cultuur na enige tijd. Dit geeft zeker het nodige urgentiegevoel. Daarnaast is er borging door een aantal gewenste cultuurkenmerken als criteria te verwerken in het beoordelingssysteem en wervingsprofielen.

Samenvatting

Deze praktijkcasus is het vervolg op een eerder verschenen artikel over ownership. Er wordt een interventie beschreven om weer tot een werkbare samenwerkingssituatie in een organisatie te komen. De organisatiecultuur is zo defensief dat welke verandering dan ook is uitgesloten. Ownership krijgt negatief gestalte door territoriumgedrag en coalitievorming. Er wordt een ‘event’ georganiseerd van een week doorlooptijd met de nodige impact. Er is aandacht voor verleden, heden en toekomst die in deze volgorde aan de orde komen. De voorbereiding gaat niet zonder vallen en opstaan, maar in de uitvoering succesvol. Het resultaat is een nieuw egaal speelveld, er wordt weer gecommuniceerd en medewerkers zijn beter aanspreekbaar. De zorg over continuïteit in het cultuurtraject blijft echter, alhoewel een aantal maatregelen het vervolg zouden moeten borgen.

Fred van Essen (1955, Pedagoog), werkte bij verschillende adviesbureaus waaronder bijna 10 jaar bij KPMG Management Consulting. In 1996 richtte hij samen met Maikel Batelaan Business Transformatie Groep op. Thans is hij zelfstandig gevestigd organisatieadviseur en associate partner van BTG.

Marco de Kok (1975, Sociaal Psycholoog) werkte een aantal jaren als zelfstandig gevestigd consultant en doceerde aan de Erasmusuniversiteit. Sinds 2005 is hij als consultant bij BTG in dienst. Hij adviseert met name op het gebied van ownershipcultuur en management development.

Literatuur:
Simon, De strategische functietypologie. Kluwer, 1990.
Organisational Culture Inventory; Human Synergistics.