Channels

Recent hebben wij een artikel op deze site gepubliceerd over ownershipcultuur. We hebben daar veel positief commentaar op gekregen. Het natuurlijke streven van medewerkers naar ownership komt voort uit drie psychologische basisbehoeften: de behoefte aan een ‘thuis’, de behoefte om effectief te zijn en de behoefte om identiteit aan iets te ontlenen. Met name het wetmatige karakter ervan is beleidsmatig voor organisaties interessant. In een aantal reacties werd gevraagd naar een casus uit onze eigen adviespraktijk. Graag beschrijven we een traject bij een van onze klanten met als thema: Hoe geef je medewerkers het gevoel terug dat het ‘hun bedrijf’ is?

Aanleiding en achtergrond ownershiptraject

Onze adviesrelatie is een technisch industrieel bedrijf van middelgrote omvang. Een verandering in de strategische positie noodzaakt het bedrijf om de bestaande taakorganisatie om te vormen tot een marktorganisatie . Dit heeft niet alleen consequenties voor de besturing en de structuur, cultuur is ook een issue. Na een ingrijpende reorganisatie krijgen wij het verzoek een cultuurscan uit te voeren . De uitkomst doet de directie schrikken: De cultuur blijkt uitermate passief defensief en productgericht terwijl een marktgerichte organisatie juist klantgerichtheid, open communicatie, initiatief en doelgerichtheid vereist.

Lees ook:

'Ownership',

Om meer inzicht te krijgen in de onderliggende oorzaken en obstakels voor verandering besluiten we zowel leidinggevenden als uitvoerenden, in totaal een dertigtal werknemers, uitgebreid te interviewen over wat er werkelijk speelt binnen de organisatie. We concluderen dat er een situatie is ontstaan die gekenmerkt wordt door negatief ownership: De organisatie voelt niet meer als van de mensen zelf. Om nog enige greep op de situatie te krijgen verdedigen medewerkers hun eigen territorium met hand en tand. De randvoorwaarden ontbreken om daadwerkelijk aan constructief ownership te gaan werken.

We stellen een stappenplan op dat in een aantal fasen het gevoel van onderling vertrouwen en rechtvaardigheid terug moet brengen. De eerste interventie die wij voor ogen hebben is een belevenisvolle gebeurtenis, die het fundament moet vormen voor alle verdere acties. Hier komen we al meteen de eerste hobbel tegen, de directie staat sceptisch tegenover het event: ‘Het krijgt toch niet het karakter van een feest?’ en ‘Hoe zit het met de continuïteit, wie zorgt er voor de follow-up?’ Een begrijpelijke en terechte reactie, door de reorganisatie is zeker 10% van het personeel, door alle geledingen heen, vertrokken! We weten ze te overtuigen, maar zijn ons bewust van het risico dat we lopen. Externen vormen voorlopig een oplossing om de kar te trekken, maar we beloven ons maximaal in te spannen de eigen mensen gaandeweg het stokje te laten overnemen.

‘Event’ als interventie

We organiseren een event voor alle medewerkers van het bedrijf. Het event moet de start vormen van een nieuwe periode. Een tijdperk met nieuwe kansen maar met respect voor tradities en het verleden. Ownership speelt hierbij een belangrijke rol; het bedrijf moet weer van de medewerkers zelf worden, dus hun invloed honoreren, hun interesse voeden, hun belang benadrukken.

Voor we met medewerkers over het heden en de toekomst kunnen praten, moet het verleden eerst een plek hebben gekregen, we faciliteren daarom voor elke afdeling een kanteldag waarbij men ‘afscheid kan nemen’ van een aantal lastige zaken uit het verleden en van ‘oud zeer’. Tijdens deze kanteldagen merken we aan den lijve dat wantrouwen in grote mate het gedrag van de medewerkers bepaalt. Tijdens enkele sessies gaat het er hard aan toe, er is veel kritiek naar het management. Bij één afdeling leidt dit zelfs tot vertrek van de leidinggevende, hij kiest voor een staffunctie. Toch houdt men een goed gevoel over aan de kanteldagen. Medewerkers hebben met elkaar de belangrijkste pijnpunten kunnen bespreken en hebben een belangrijke stap gezet in het verwerken van het verleden.

We starten de voorbereiding en hebben nu veel vrijwilligers nodig die een deelproject willen trekken of een activiteit mee willen organiseren. De animo is laag. Natuurlijk niet verwonderlijk gezien het eerder geschetste klimaat. Na veel lobbyen en persoonlijke benadering weten we de minimale crew uiteindelijk bij elkaar te krijgen. We kunnen vooralsnog door.

Met de nodige inspanningen is uiteindelijk het moment daar, de eventweek gaat van start. De verwachtingen zijn door een intensieve pr-campagne van enkele weken behoorlijk hoog gespannen, hopelijk niet te hoog.

Eventdagboek
Maandagochtend staat de directie vanaf half 6 de medewerkers op te wachten met een take-away ontbijtje en een handdruk. De toon is gezet. Velen zijn aangenaam verrast. Een enkeling weigert het ontbijtje, want ‘neemt immers zijn eigen trommeltje al 20 jaar mee.’ De eerste dag van het event staat het verleden centraal. Een tentoonstelling over de historie van het bedrijf wordt geopend, compleet met origineel gereedschap, oud beeldmateriaal en gepensioneerde medewerkers die belangstellenden over de tentoonstelling rondleiden. De eerste rondleiding duurt ongeveer een half uur, de laatste die dag, door het groeiend enthousiasme, 2,5 uur.Dinsdag wordt de tentoonstelling uitgebreid met foto’s van het heden. Op deze foto’s stellen afdelingen zichzelf voor met een motto en hun belangrijkste competenties. Het aanwezige personeel kan een uurstage volgen; een bezoekje aan een collega die in korte tijd iets over zijn werk vertelt en laat zien. In totaal heeft eenderde van het personeel een andere werkplek bezocht, behoorlijk veel gezien het continu-karakter van het bedrijf. Het werkt, er volgen spontane uitnodigingen om een bezoek terug af te leggen. Een film wordt gedraaid die door de medewerkers zelf in een estafettevorm is gemaakt. De een heeft de camera na een interview overgegeven aan een ander.Woensdag staat de toekomst centraal. Medewerkers van verschillende afdelingen ontwikkelen tijdens een aantal toekomstworkshops innovatieve ideeën. Dit blijkt even een ‘brug te ver te zijn’. Er zijn weliswaar veel inschrijvingen maar bijna evenveel afwezigen. Zelfs de directie kan haar toezegging te komen niet nakomen door ‘drukke werkzaamheden’, wat natuurlijk niet helpt. Na wat ronselen gaan de workshops toch door. Degenen die aanwezig zijn, zijn wel enthousiast.

De tentoonstelling krijgt er futuristische trekjes bij en heeft zijn definitieve vorm gekregen. Ook wordt er een rondleiding georganiseerd in de nieuwe plant, het symbool van de toekomst. Een journalist schrijft zijn laatste stukjes voor de toekomstkrant, een visiedocument dat voor iedereen begrijpelijk en aansprekend moet zijn. Deze krant verschijnt de laatste dag. Enkele kinderen van personeelsleden zijn krantenjongen.

Donderdag, de laatste dag en apotheose van de eventweek, wordt een kunstwerk onthuld. De voorbereiding hiervoor was al weken aan de gang. Aan alle medewerkers is gevraagd een afbeelding te maken van hun persoonlijke symbool van het bedrijf. Ook hier ging het niet van een leien dakje. De kunstenaar heeft een aantal dagen alle afdelingen afgelopen om mensen te motiveren en te helpen. Uiteindelijk zijn de symbolen met elkaar verbonden in een duurzaam kunstwerk dat een plek krijgt in het bedrijfsrestaurant. De opening is een emotioneel moment; ‘Hebben wij dat gemaakt?’ is de verbaasde reactie. Minutenlang verdringen mensen zich om hun bijdrage te bewonderen. We sluiten de week af met een spectaculaire totaal theatershow met veel vuur en rook. Na afloop is er een parade waar iedereen nog wat kan napraten met een drankje en een hapje.
 Gelukkig is er veel ‘blauw’ te zien van productiepersoneel, een van de effecten van deze week.

Resultaat en follow-up

De reactie van de directie geeft aan dat het werkklimaat in korte tijd weer enigszins genormaliseerd is; “We kunnen weer normaal met ze in gesprek komen zonder dat er meteen negatieve kritiek loskomt.” Er is veel vertrouwen gewonnen, simpelweg door mensen met elkaar in contact te brengen en ze het gevoel te geven waardevol te zijn.

Door medewerkers informatie te geven over het verleden (tentoonstelling), het heden (uurstages) en de toekomst (toekomstwerkplaats en toekomstkrant) konden zij zich meer identificeren met het bedrijf. Men heeft geïnvesteerd in het bedrijf door mee te werken aan het kunstwerk en mee te denken over de toekomst van de onderneming. De wederzijdse belangen werden tevens onderstreept door een programma te ontwikkelen dat aansluit bij de belevingswereld van alle medewerkers. Door de input ervaart men dat invloed van velen in de organisatie gewenst en nodig is om iets te bereiken. Een eerste stap op weg naar een normale samenwerkingssituatie.

De komende tijd komt het er op aan het opgebouwde vertrouwen te behouden door te laten zien dat het event niet op zichzelf staat. Dit is het gevoel dat achteraf gemakkelijk kan ontstaan, ‘het was een mooie week en nu weer back to normal’. Het venijn zit wat ons betreft dan ook in de staart. De continuïteitsproblematiek zit niet zozeer in de assistentie voor en tijdens het event, als wel in het denken van directie en management erna. Alhoewel er veel vervolgactiviteiten gepland zijn is het voor ons nog de vraag of het traject verder voldoende follow-up krijgt. We hebben wel een stevige stok achter de deur, een 2e scan die een beeld moet geven van de ontwikkeling van de cultuur na enige tijd. Dit geeft zeker het nodige urgentiegevoel. Daarnaast is er borging door een aantal gewenste cultuurkenmerken als criteria te verwerken in het beoordelingssysteem en wervingsprofielen.

Samenvatting

Deze praktijkcasus is het vervolg op een eerder verschenen artikel over ownership. Er wordt een interventie beschreven om weer tot een werkbare samenwerkingssituatie in een organisatie te komen. De organisatiecultuur is zo defensief dat welke verandering dan ook is uitgesloten. Ownership krijgt negatief gestalte door territoriumgedrag en coalitievorming. Er wordt een ‘event’ georganiseerd van een week doorlooptijd met de nodige impact. Er is aandacht voor verleden, heden en toekomst die in deze volgorde aan de orde komen. De voorbereiding gaat niet zonder vallen en opstaan, maar in de uitvoering succesvol. Het resultaat is een nieuw egaal speelveld, er wordt weer gecommuniceerd en medewerkers zijn beter aanspreekbaar. De zorg over continuïteit in het cultuurtraject blijft echter, alhoewel een aantal maatregelen het vervolg zouden moeten borgen.

Fred van Essen (1955, Pedagoog), werkte bij verschillende adviesbureaus waaronder bijna 10 jaar bij KPMG Management Consulting. In 1996 richtte hij samen met Maikel Batelaan Business Transformatie Groep op. Thans is hij zelfstandig gevestigd organisatieadviseur en associate partner van BTG.

Marco de Kok (1975, Sociaal Psycholoog) werkte een aantal jaren als zelfstandig gevestigd consultant en doceerde aan de Erasmusuniversiteit. Sinds 2005 is hij als consultant bij BTG in dienst. Hij adviseert met name op het gebied van ownershipcultuur en management development.

Literatuur:
Simon, De strategische functietypologie. Kluwer, 1990.
Organisational Culture Inventory; Human Synergistics.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Persoonlijk vind ik dat alles wat eindigt op “oog” niet thuis hoort in een gezond bedrijf. Pas als de druiven zuur zijn mogen in de regel deze heelmeesters aantreden.
Ik vind het “event” zéér goed ingericht (complimenten), zowel naar inhoud als vorm en bezieling. Echter, de meiboom oprichten en een liedje zingen in een kring is één ding. De follow-up in termen van beton-harde veranderingen een ander.

Mijn bezwaar bij deze casebeschrijving is dat er wel degelijk goed is gezaaid, maar matig, slecht of niet geoogst is. Bij een dergelijke ommezwaai in de oriëntatie van het bedrijf (van techniek-passief naar pro-actief-klanten-prospects) hoort ook het kantelen van de organisatie en het allerbelangrijkste: het nieuw inrichten en tunen van de processen. Met alle IT-bellen en de papierwinkel die daarvoor nodig is. Hier wordt in de case niet over gerept, terwijl juist dáár het toekomstig onderscheid (competetive edge) wordt veroorzaakt. Voorbeeld: één uurtje eerder sluiten van de orderintake betekent één volle dag in de aflevering (sluiting van de KPN-loketten).

Mogen en Zullen
Bij het vorige artikel gaf ik in mijn reactie al aan dat m.i. “willen, kunnen, durven” incompleet is zonder “mogen” en “zullen”. “Mogen” en “zullen” betekent het proces opnieuw inrichten, taken en bevoegdheden zover als maar mogelijk naar beneden te brengen en . . . . te regelen (lees: formaliseren !!!!).

Ik ben het wel eens met de volgorde: éérst de sfeer (momenteel) die volgens mij iets anders in houdt dan cultuur (langjarig gegroeide omgangsvormen) en dan pas harde veranderingen. Maar je moet ze niet “weggeven”. De goede sfeer, de verandering in basishouding, de nieuwe contacten tussen bedrijfsonderdelen en personen onderling moet m.i. direct gekoppeld worden aan nieuwe werkwijzen, herinrichting van processen en de nieuwe rol van de medewerkers daarin.

Case: 30.000 kg papier verkeerd gesneden
Speciaaldrukkerij. Een opdracht voor de overheid moet per sé in het weekend worden gedraaid. Alles is geregeld: papierleverancier, extern snijden (bottleneck), de hele rataplan. Zondagmiddag breekt de pleuris uit. Het papier arriveert wel op tijd, maar is helaas pindakaas, verkeerd gesneden. All hands on deck, ja, dat wel, maar geen order te draaien. Wat is er aan de hand? Papier heeft een “looprichting”. Een snijplan houdt rekening met HOE het papier het beste “loopt” door de persen. Goede raad is héél duur in dit geval: 40.000 euro schade èn een boze klant omdat de hele organisatie klaar stond voor inpakken en verzenden op maandagmorgen 07:00 uur. En waarom? Omdat op een pallet papier WEL een paklijst prijkt (als ie er niet is afgewaaid), maar NIET het productnamen of nummers in viltstift OP het plastic van de verpakking stond.

Samenvattend
Ik vind “gesleutel” aan sfeer en cultuur prima, alhoewel ik mij beter thuis voel in militaire structuren: “Kan me niet verdomme hoe je je erbij voelt als het maar gebeurt”.

En anders?

En anders een flinke “douw” of krijgsraad. Maar dan moet je wel zorgen dat de processen goed zijn ingericht, anders heb je meer soldaten voor de krijgsraad als aan het front.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Case met belangstelling gelezen, maar… wij organiseren al ruim 20 jaar projecten met ‘eigendom’. Daarin worden medewerkers uitgenodigd om zelf vorm te geven aan de organisatie, hun processen slim in te richten en zelf te sturen op goed resultaat. Zo’n proces vergt meer tijd dan beschreven in jullie case, maar het eigendom zit dan wel in de vezels van de organisatie.
Ik ben benieuwd hoe jullie verankeringstraject eruit ziet.

Wanneer jullie interesse hebben om meer te weten van onze aanpak, verwijs ik je graag naar een aantal case-beschrijvingen op onze website http://www.rubicon.nl

vriendelijke groet,
jacqueline naber

Eens met Jos dat er wel wat meer houvast in het veranderingsproces mag worden aangebracht.
Omzetting van taak- naar klantgerichtheid moet naar mijn overtuiging ook leiden tot een andere rolverdeling tussen de diverse partijen binnen de organisatie. Minder macht voor de bedrijfsbureau’s en meer ruimte voor relatiebeheer. Weg met de bureaucraten! De in de case beschreven interventie is wellicht goed om elkaar beter te leren kennen, maar zonder een visie op de wijzigingen in de onderlinge verhoudingen denk ik niet dat er voor de langere termijn veel verandert. Zoals vaker gesteld: cultuur en structuur zijn twee zijden van een medaille. Maak een vergelijking met een voetbalteam. Het kan noodzakelijk zijn de strategie van het team te veranderen van een verdedigend naar een aanvallend spel. Dit zal moeten leiden tot een andere rolverdeling op het veld.

Een mooi event, mooie opzet. Volgens mij hebben jullie er heel veel energie ingestoken. Ben benieuwd hoeveel energie het project gegeven heeft……

Zinnetjes die me opvallen:
1. …………Ownership speelt hierbij een belangrijke rol; het bedrijf MOET WEER van de medewerkers zelf worden………
(waar zijn de medewerkers het ownership (aan) verloren? De suggestie wordt gewekt dat medewerkers ooit het gevoel hebben gehad dat het bedrijf van hen WAS.)

2. ……….Woensdag staat de toekomst centraal. Medewerkers van verschillende afdelingen ontwikkelen tijdens een aantal toekomstworkshops innovatieve ideeën. Dit blijkt even een ‘brug te ver te zijn’. Er zijn weliswaar veel inschrijvingen maar bijna evenveel afwezigen. ZELFS(!!) de directie KAN(!!) haar toezegging te komen niet nakomen door ‘DRUKKE WERKZAAMHEDEN’, wat natuurlijk niet helpt……..
(Dit lijkt het moment om de bom te laten barsten. Hoe kan eigenaarschap genomen worden door medewerkers als de opdrachtgever, die ongetwijfeld behoorlijk in de portemonnee gedoken heeft geen ownership laat zien? Hier ligt m.i. de werkelijke case. De rest heeft een cosmetische uitstraling en komt instrumenteel over waarbij de opdrachtnemer zich de benen onder het lijf gelopen heeft om de boel te laten ‘lukken’. Zie hieronder de voorbeeldend uit de eigen tekst:)Het event-team is gaan redden:

3……….WE starten de voorbereiding en HEBBEN NU VEEL vrijwilligers NODIG……….. De animo is laag……..Na veel lobbyen en persoonlijke benadering weten we de minimale crew uiteindelijk bij elkaar te krijgen. ………..
(wie is de eigenaar??)

4………….Na wat RONSELEN gaan de workshops toch door…… (wie is de eigenaar?)

5. …… Aan alle medewerkers is gevraagd een afbeelding te maken van hun persoonlijke symbool van het bedrijf. Ook hier ging het niet van een leien dakje. De kunstenaar HEEFT EEN AANTAL DAGEN ALLE AFDELINGEN AFGELOPEN OM MENSEN TE MOTIVEREN en te helpen. UITEINDELIJK zijn de symbolen met elkaar verbonden in een duurzaam kunstwerk…………
(wie is de eigenaar?)

6……..De reactie van de directie geeft aan dat het werkklimaat in korte tijd weer ENIGSZINS GENORMALISEERD is; “We kunnen weer NORMAAL met ze in gesprek komen zonder dat er meteen negatieve kritiek loskomt.” …….
(dit klinkt in mijn oren als dat de medewerkers duidelijk hebben begrepen dat ze kritiek niet moeten laten horen, maar is het daarmee niet gewoon ondergronds gegaan? )

Vragen:
Heeft de directie ook zelf iets gedaan met de kritiek die geuit werd bij de blik op het verleden? Of was deze week een doekje vor het bloeden en blijft de directie hetzelfde opereren?

Is het bedrijf al wel toe aan continuïteit van de verandering?
De ‘stok achter de deur’ van de datum van de follow-up haalt m.i. weer het eignaarschap weg van de directie. Laten zij de opdrachtnemer maar weer betrekken als zij aan een 2e scan toe zijn. Als ze daar nooit aan toe komen is het ook duidelijk hoe zij zelf aan hun mensen laten zien dat ownership iets is wat een ander moet doen……

Het borgen met scans, metingen en wervingsprofielen en beoordelingssystemen blijft in mijn beleving de uitstraling hebben van belonen of straffen van goed gedrag. Degene die stokken achter deuren zet of metingen doet of verbeterprojecten uitvoert.

Ik zou wel willen weten waar de directieleden hun lol uithalen en of ze dat in hun werk ook kwijt kunnen. Ik gun ze dat ze daar hun aandacht aan kunnen geven, volgens mij is het niet zo lastig om daar ownership voor te nemen…….

Altijd bereid om met jullie verder te sparren……….
Hartelijke groet,
Marjolein Kalter
AndersZINs coaching & consultancy

Het is altijd de vraag hoe je artikel bij de lezer valt. Wat mij betreft is het goed als het ‘triggert’, iets losmaakt. De reacties zijn in ieder geval uitgesproken en men is er eens goed voor gaan zitten, waarvoor dank. Om te beginnen Jos, die stevig uitpakt. Buiten het feit dat hij blijkbaar allergisch is voor alles wat op ’oog’ eindigt voel ik mezelf in de eerste plaats organisatieadviseur en oefen dat vak met veel plezier en passie al bijna 25 jaar uit. Dat ik ooit sociale wetenschappen heb gestudeerd doet daar dacht ik weinig aan af. Maar goed op de inhoud zijn we het fundamenteel niet oneens, je moet uiteindelijk structuur, processen, werkwijze e.d. verbinden en verankeren met de zachte elementen zoals samenwerkingsklimaat, communicatie en cultuur. Overigens moeten deze wel congruent zijn want anders wint de cultuur het altijd. “Als we persé moeten, dan weten we altijd wel een manier te verzinnen om de boel te treineren of zelfs te saboteren”. Wat wij hier hebben willen beschrijven is een korte documentaire, een ‘filmpje’ over een bijzondere week van een bedrijf dat worstelt met vernieuwing en verzakelijking. En maar moeilijk afscheid kan nemen van het verleden. Die emotionele slag heeft ons voor ogen gestaan. Het is dan ook wat flauw om steeds de totale context erbij te halen. Een vb. ‘De therapeut heeft bij zijn cliënt een doorbraak bereikt, deze erkent eindelijk dat hij een probleem heeft en wil er ook aan gaan werken. Een collega zegt dat dit niks waard is, immers ‘als het systeem niet verandert blijft de cliënt dezelfde problematiek tegenkomen’. Maar Jos, ter geruststelling, er wordt ook hard aan de processen en structuur gewerkt.

Ook Marjolein heeft het artikel goed gelezen en vraagt zich af bij wie nu precies het ownership zit? De directie heeft in ieder geval haar lesje geleerd, medewerkers worden veel spontaner benaderd en zeker ook betrokken bij allerlei activiteiten. Dat is een groot winstpunt. Verder was er niet zo zeer kritiek op het verleden, maar een hang naar het verleden. Dit is een stuk verminderd, de blik is nu veel meer op de toekomst gericht. Ten slotte de continuïteit van de verandering, het is zeker geen proces van maanden maar van jaren. Maar de vitaliteit in het bedrijf is aanmerkelijk toegenomen en dat is sowieso noodzakelijk om het veranderingsproces gaande te houden.

Fred,
ik ben niet allergisch voor “ogen”. Ik zeg letterlijk “Persoonlijk vind ik dat alles wat eindigt op “oog” niet thuis hoort in een gezond bedrijf. Pas als de druiven zuur zijn mogen in de regel deze heelmeesters aantreden”. Met de nadruk op “gezond”.

Wat ik merk is dat men vaak aan menselijk gedrag gaat sleutelen (jumping to solutions) VÓÓRDAT gekeken is of processen goed ontworpen zijn, procedures kloppen, goed gecommuniceerd zijn en het geheel goed is ingebed in bevoegdheden en middelen. Dan nog even checken of mensen die ooit zijn aangenomen voor klus “X” waarvoor competenties “1 tot tig” nodig zijn wel toegerust zijn op de zojuist splinternieuw gedefinieerde (virtuele inkt is nét droog) taak. En, oh ja, of daartoe daartoe überhaupt kunnen worden opgeleid c.q. getraind.

Als het antwoord op deze vragen steeds driewerf “JA” is, pas daarna en uitsluitend daarná mogen wat mij betreft de poorten worden opengezet voor de agogen, psychologen, interimmers, bijklussende consulenten of wat zich daarvoor meent te mogen uitgeven.

Waar ik WÈL allergisch voor ben is quick & dirty geklooi met mensen.
(slaat niet op jou of jouw case, maar in het algemeen)

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Beste Jos,
Bedankt voor je reactie. Ik blijf het ondanks je nuancering met je oneens. We hebben het niet over psychopathologie in bedrijven, wat overigens ook wel voorkomt (lees art. verwaarloosde organisaties), maar over een analyse of diagnose van wat in het intermenselijk verkeer qua gedrag beter kan. Het is niet zo gek om daar een deskundige buitenstaander over te raadplegen. Het is erg lastig om jezelf te analyseren, te reflecteren of zelfs te confronteren. De herontworpen processen, structuren en werkwijzen waar je het over hebt komen meestal ook niet van organisaties zelf, maar van adviseurs (bedrijfskundigen, it-ers, ingenieurs etc.) die al dan niet met behulp van medewerkers aan de tekentafel zijn gaan zitten. Het zou mooi zijn als bedrijven alles zelf kunnen, maar dat zijn er denk ik maar een paar. Soms heb je gewoon wat hulp nodig.
Met vriendelijke groet,
Fred van Essen

Fred,
volgens mij zijn we het helemaal eens. Ik heb het alleen en uitsluitend over de volgorde.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Wat me opvalt is dat door een intensieve interventie mensen kennelijk wel willen en kunnen, maar nog niet altijd durven. Ik sluit me aan bij de reactie van J. naber; hoe ziet het vervoltraject eruit ? Veranderen heeft tijd nodig en medewerkers een week enthousiasmeren, inspireren en energie laten ervaren is een mooie start. Is de directie/leiding in staat de ingezette lijn wat betreft samenwerkingscultuur vast te houden samen met medewerkers ?

vriendelijke groet,
Anne-marie Barkhuis

Toon alle 9 reacties
x
x