Channels

Met goed risicomanagement geen konijn meer uit hoge hoed, Bij grotere projecten gaat het weleens mis. En dan gaat het niet alleen over geld. Het gaat over verschillende aspecten van een project, waar iets mee mis kan gaan, zoals inhoud (scope), tijd, kwaliteit, omgevingsmanagement en tenslotte geld. Toch raar eigenlijk, want voor veel bedrijven vormen projecten en projectmanagement hun core business. Hierbij is één ding zeker: met alleen ondersteuning in een project door een administrateur of controller heb je de risico’s niet afgedekt. Je hebt projectbeheersing nodig. Dat geldt dan voor de aanleg van een HSL-of Betuweroute, maar ook voor een grote ERP implementatie.

Projectbeheersing en risicomanagement gaan niet echter over tools en technieken, maar over de mindset van mensen. Projectbeheersing gaat over mensen en hun EQ, en niet alleen over geld en IQ. Zoek de oplossing dus niet in handboeken en procedures.

In deze tijden van economische teruggang ligt het voor veel bedrijven voor de hand om te focussen op het verbeteren van resultaten op bestaande projecten, en niet zozeer om ‘sec’ meer nieuwe projecten te doen. Het lijkt daarom in deze tijd realistischer minder de nadruk te leggen op nieuwe klanten en nieuwe markten (meer omzet), maar juist op het slimmer en doelmatiger uitvoeren van bestaande projecten (betere kwaliteit, hogere marge). Als dat lukt zal automatisch het rendement op nieuwe projecten ook toenemen.

Lees ook:

Waarom werkt risicomanagement niet?

plaatje-konijn-uit-hoge-hoedBij projectbeheersing gaat het om de wijze waarop de directie van een organisatie en projectmanagers ondersteund kunnen worden bij het verkrijgen van inzicht in voortgang, kwaliteit en doelmatigheid van projecten door middel van projectbeheersing. In veel organisaties zijn echter voornamelijk projectadministrateurs of -controllers werkzaam. Hun aandachtsgebied is veelal in ieder geval budgetbeheer, en bijvoorbeeld het maken van een financiële forecast. In veel gevallen wordt een projectadministrateur, als die niet al te sterk in zijn schoenen staat, overruled door de projectmanager en feitelijk alleen verantwoordelijk gemaakt voor het bijhouden van de facturen en bonnetjes. Een wat sterkere projectcontroller zal al meer tegenwicht kunnen bieden, maar nog steeds zal zijn aandacht vooral uitgaan naar financiën, en een beetje naar het bereiken van de projectmijlpalen. Dan zijn nog steeds een aantal belangrijke aandachtsgebieden bij grotere projecten niet aangestipt, zoals scopebeheer, projectplanning en risicomanagement. En dan ook nog toegesneden op de fase van een project of programma; want risicomanagement in een verkenningsfase is bijvoorbeeld anders dan in een realisatie en bouwfase.

focus1

De projectadministrateur heeft vaak onvoldoende persoonlijke skills om als volwaardig projectbeheerser op te treden: je moet namelijk als tweede man op een project fungeren en opgewassen zijn tegen een sterke projectmanager.

Voor veel bedrijven en overheden is het lastig te bepalen waar je nu moet beginnen bij het verbeteren van projectbeheersing. Het is in dit verband belangrijk een beeld te laten vormen van de huidige stand van zaken. Om dat goed te kunnen doen is het van belang dat op een aantal punten in de projectorganisatie een stand van zaken in de vorm van een doorlichting wordt opgemaakt. Een voorbeeld hiervan is het beoordelen van de bestaande planningen op de toereikendheid. Een analyse van het bestaande risicomanagementproces is van belang en waarbij de cyclus beoordeeld wordt van het identificeren van risico’s t/m het evalueren van beheersmaatregelen en het bijsturen van zaken (plan-do-check-act). Hieronder wordt een aantal invalshoeken genoemd waarmee in een project rekening moet worden gehouden.

ArrayOver elk van deze invalshoeken dient door een projectmanager en zijn projectbeheerser in iedere fase van een project (van eerste idee tot realisatie) een beeld te worden gevormd.

  1. Strategie;
  2. Projectorganisatie;
  3. Projectdoelstellingen;
  4. Omgevingsmanagement;
  5. Fasering en Besluitvorming;
  6. Informatie, Monitoring en Control;
  7. Informatiesystemen;
  8. Budgetbeheer;
  9. Scopebeheer;
  10. Risicomanageme;
  11. Planning;
  12. Auditing;
  13. Contractmanagement;
  14. Rapporteren en Archiveren en;
  15. Kwaliteitsborging.

Bij deze domeinen van projectbeheersing gaat het overigens niet alleen om “harde controls”, maar juist ook om de “zachte controls”. Beide moeten met elkaar in balans zijn om de gewenste projectdoelen te realiseren binnen de daarbij gestelde kaders. Want met instructies, quick reference cards en handboeken benaderingen kom je er niet. Het gaat immers om EQ en de persoonlijke vaardigheden van projectbeheersers.

Auteurs Frank Valkenburg en Koen Perik.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een zeer groot probleem in veel organisaties is de traditionele opdeling in zuilen. Dit is een opdeling die ooit is bedacht toen bedrijven het industriële tijdperk ingingen. Ondertussen komen er meer en meer mensen er achter dat dit model alleen werkt in een zeer stabiele omgeving. Zoals wanneer bij de opkomst van het industriële tijdperk de vraag groter is dan het aanbod. Er is geen concurrerend onderscheid nodig en het gaat toch wel goed met het bedrijf.

In de afgelopen jaren werkte dit model niet meer door globalisering en opkomst van Azië en andere “nieuwe” landen. We komen er nu achter dat door dit model de balans tussen macht en verantwoordelijkheid scheef komt te liggen. In veel zeer traditionele organisaties (denk aan de overheid) heeft niet de lijn maar de stafafdeling de macht. En dit terwijl de lijn wel de verantwoordelijkheid heeft. In veel traditionele omgevingen kan de lijn niet veel doen tenzij stafafdelingen zoals Financiën, HR, Legal, Inkoop, etc. hun akkoord geven. Het gevolg is bureaucratie, stroperigheid, ineffectiviteit en niet kunnen inspelen op verandering. Dit was wat misging bij de Betuwelijn. Het Ministerie van Financiën had daar alle touwtjes in handen (jammer dat de parlementaire commissie dit niet begreep). Een ander gevolg was zichtbaar bij het debacle van RandstadRail. Een commissie concludeerde dat hier alleen op tijd en geld werd gestuurd waardoor kwaliteit een probleem werd. Maar ook deze commissie begreep het niet helemaal want verderop werd een compliment gemaakt voor de manier waarop het project binnen tijd en geld eindigde. En dat jaar waarin RandstadRail stil lag dan; die kosten in dat jaar gemaakt werden? Tja, dat is een ander budget, dat telt niet.

Dit zijn directe gevolgen van de traditionele manier van organiseren. Een manier die absoluut aantoonbaar niet werkt in omgevingen die aan verandering onderhevig zijn. En deze traditionele, ineffectieve manier van organiseren is precies wat bovenstaand artikel voorstelt.

We moeten, zeker in projecten, weer terug naar de eenvoudige manier van organiseren waar opdrachten van boven naar beneden gaan en niet horizontaal via stafafdelingen. Geen stafafdelingen met macht, dus geen projectcontroller / -administrateur. Gewoon een projectmanager die verantwoordelijk is voor een oplevering waarmee de gewenste toegevoegde waarde bereikt kan worden.

Daarnaast wordt in het artikel een koppeling gemaakt met IT projecten. Waarom mislukken die? Simpel: omdat het IT projecten zijn. Geen enkele gebruiker zal meer belangstelling tonen; het is toch een technisch project? En daardoor wordt het kwalitatief onmogelijk om (zoals hierboven gesteld) datgene op te leveren waarmee toegevoegde waarde kan worden bereikt. Er kan alleen een technisch werkende oplossing worden opgeleverd. Operatie mislukt, patiënt overleden. En als we dit zien gebeuren tijdens een project wordt er op allerlei manier “bijgestuurd” zonder de echte oorzaken aan te pakken. De patiënt zal nog steeds overlijden, maar nu op een langdurige en kostbare manier.

We moeten dus af van IT projecten, ERP projecten, SAP projecten, etc. We moeten gaan denken over veranderingsprojecten waarmee toegevoegde waarde kan worden bereikt. En waarin IT, ERP, SAP etc. toevallig een (ondergeschikte) rol speelt. Als we ons blijven focussen op het middel en niet op het doel, zal altijd het zelfde teleurstellende resultaat bereikt worden. Denk aan het vorig jaar mislukte project bij UWV (schade ruim €80 miljoen) en de diverse mislukte SAP implementaties (Free Record Shop en andere).

x
x