Een organisatie was bezig met het invoeren van een nieuw contract voor de uitbesteding van ICT-diensten. Het contract betrof de wereldwijde levering van standaard ICT-diensten voor werkplekondersteuning door een externe leverancier. De ICT-afdeling was eigenaar van het project en leverde het projectmanagement dat de externe ICT-leverancier aanstuurde bij het invoeren van het nieuwe contract.
Het te leveren projectresultaat van het contract was afgebroken tot deelproducten en op een tijdlijn neergezet. Projectmatig werken typeerde de aanpak. Het projectresultaat werd in delen, per land en per continent, opgeleverd. De voortgang van het project vorderde gestaag en in een aantal delen van de organisatie werd de ICT-dienstverlening reeds geleverd vanuit het nieuwe contract door de externe leverancier.
Gedurende de verdere voortgang van het project verslechterde echter de kwaliteit van de ICT-dienstverlening voor de reeds opgeleverde delen van het contract. De ICT-dienstverlening van de externe leverancier was van onvoldoende kwaliteit en had tot gevolg dat de gebruikers hiervan veel hinder ondervonden bij het uitvoeren van hun werkzaamheden. Om verdere verslechtering en volledige escalatie van de situatie te voorkomen, besloot het projectmanagement om (voorlopig) minder te sturen op een tijdige levering van de nog te leveren delen van het project. De nadruk werd gelegd bij het verbeteren van de kwaliteit van de al opgeleverde delen.
Onderhandelen, sturen op gemeenschappelijk belang en draagvlak creëren tussen de betrokken partijen typeerden deze gewijzigde aanpak. Langzaam maar zeker verbeterde de kwaliteit van de ICT-dienstverlening van de externe leverancier en keerde de rust terug bij de gebruikers van de ICT-dienstverlening. Escalatie was hiermee voorkomen. De levering van de nog te realiseren projectdelen werd weer opgepakt en afgerond. Het totale projectresultaat was echter niet op tijd gereed volgens de oorspronkelijk afgesproken tijdlijn. Het projectmanagement werd door een directielid van de ICT-afdeling slecht management verweten omdat het project niet op tijd gereed was.
Wat is uw mening?
Gerelateerde artikelen
Grip op overheidsprojecten met veel externen
Kees Groeneveld MBA RI QC
Projectmanager versus verandermanager
Leon Dohmen
Is projectleiderschap nou echt zo moeilijk?
Charles Monchy
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Een afgerond en goed werkend ICT project over zoveel stakeholders is m.i. een prima prestatie, ongeacht het feit dat de oplevering iets langer duurde.
Als manager heeft hij het belangrijkste doel gehaald, waarvoor complimenten.
Goed opdrachtgeverschap kenmerkt zich onder andere door betrokkenheid, draagvlak creëeren en het beschikbaar stellen van mensen, middelen en geld. Veelal wordt het 'projecteigenaarschap' bij een projectmanager neergelegd, terwijl deze de meeste factoren niet kan beïvloeden vanuit zijn positie.
Overigens is het voor het betreffende directielid uiteraard een manier om de schuldvraag van zijn bordje te schuiven!