Grip op overheidsprojecten met veel externen

Columns

In veel overheidsorganisaties worden externen, veelal afkomstig van grote advieshuizen en system integrators, tijdelijk ingezet om projecten te leiden en te bemensen. Als een van de redenen wordt aangegeven dat alles beleggen bij een partij  het implementatieproces optimaliseert omdat de projectleider de medewerkers goed kent en daardoor de juiste mensen op de juiste plaats kan zetten. In de praktijk blijkt een dergelijke aanpak zeker geen garantie voor succes: projecten lopen uit, budgetten worden overschreden en doelstellingen worden niet gerealiseerd.

De centrale vraag is dan ook: Waarom mislukken zoveel projecten binnen de overheid.? Hoewel hieraan meerdere oorzaken ten grondslag liggen blijft er een belangrijke factor veelal onderbelicht: Er is bij de opdrachtgever onvoldoende aandach...

Leon Dohmen
Nog een partij met een mening erbij in het al overvolle speelveld van ICT-projecten. Volgens mij leidt dit tot nog meer geruzie. Wie moet de opdrachtgever dan b.v. geloven bij een meningsverschil tussen het regiebureau en de projectleider?

ICT-Projecten leiden volgens mij tot een beter resultaat wanneer het ICT-project vanaf het begin afstemming en verbinding durft aan te gaan met de (latere) beheerders van de ICT-oplossing en de (latere) gebruikers van de ICT-oplossing. Hierbij dient het ICT-project zich niet te beperken tot alleen het leveren van de technische oplossing, maar het ontfermt zich ook over de veranderingen (processen, structuur) die het ICT-project teweeg brengt in de organisatie en het leerproces dat lijnmanagement en medewerkers doorlopen bij het zich eigen maken van de technische oplossing en organisatorische verandering.
Nico Viergever
Lid sinds 2019
Volledig eens met Dirk-Jan en Rob.

Er lijkt een link gelegd te worden tussen overschrijdingen en de inzet van externen. Zou het niet simpelweg zo zijn dat de inzet van externen nodig is bij grotere projecten waarbij de overschrijdingen meer expliciet worden omdat het grote projecten zijn? Hiermee pleit ik overigens niet voor kleinere projecten zoals er nu veel bij de overheid wordt geroepen. Een groot project opknippen in veel kleintjes kan en zal vaak het effect hebben van een clusterbom: veel kleine ongeleide projectielen die individueel niet veel schade aanrichten maar samen een groot drama bewerkstelligen. Ik pleit voor goed ontworpen projecten met duidelijke doelen.

Misschien toch ook wat technische en theoretische onderbouwing. Men gebruikt bij de overheid toch overal PRINCE2? Daarmee is toch al alles geregeld wat Henk en Kees beschrijven? Daar is toch geen nieuw, ander orgaan voor nodig?

Met PRINCE2 als richtlijn zou het toch duidelijk moeten zijn dat ICT geen doel maar middel is en dat het doel duidelijk zou moeten zijn voordat een project gestart wordt? Dat heet een Business Case. De realiteit is dat men blijft volharden in ICT projecten; het middel staat voorop en over het doel wordt onvoldoende nagedacht. Daardoor haakt de toekomstige gebruiker af (het is toch een puur technisch project?) en daarmee vervalt het project tot “trial and error”: de gebruiker laat zich pas horen als er al iets ligt en zal vervolgens afkeuren. We moeten dus af van technische projecten (ICT projecten) en naar projecten met een duidelijke zakelijke rechtvaardiging. Rob gaat hier terecht op in.

De zakelijke rechtvaardiging van opdrachtgever en (ook interne) opdrachtnemer staan haaks op elkaar: hoe meer de opdrachtgever besteedt, hoe meer het voor de opdrachtnemer oplevert. Daarom stelt PRINCE2 ook terecht dat de projectmanager van de opdrachtgever moet komen, niet van de opdrachtnemer. Zeker niet wanneer dit een technisch teammanager en geen projectmanager is.

Nu zie ik al de reacties voor me: PRINCE2 is toch een heel bureaucratisch model wat alleen gericht is op de structuur van het project zoals Rob dat terecht veroordeelt? Nee, dat is PINO: PRINCE In Name Only. Dit is vooral in Nederland dominant. Want geïntroduceerd door een typische ICT leverancier (daarmee niet geïnteresseerd in de Business Case en organisatie/opdrachtgever kant, duidelijke rollen zoals Rob dat noemt) met een ITIL achtergrond (en daarmee gefocust op stabiliteit en niet op verandering). Deze partij begrijpt PRINCE2 niet en zal als trainingspartij een onvolledig ITIL-achtig verhaal ophangen met nadruk op papierwerk en templates. Komt bekend voor? Wat ik hierboven en hieronder stel, zal in de PINO variant niet of nauwelijks terugkomen.

De borging zoals Kees en Henk beschrijven, wordt door PRINCE2 Assurance genoemd. Is daarmee, zoals Dirk-Jan terecht stelt, onderdeel van het opdrachtgeverschap. Maar ook de borging van het opdrachtgeverschap wordt door PRINCE2 benoemd (maar niet behandelt). Dit heet in PRINCE2 Quality Assurance. Dit is bij de overheid ook al (min of meer) belegd. Er is dus echt geen aparte club nodig zoals Henk en Kees voorstellen. Bij Binnenlandse Zaken is een afdeling ingesteld die zich bezighoudt met Gateway Reviews. Allen klinkt dit in theorie een stuk beter dan het in de praktijk waarschijnlijk zal zijn. De baas van deze club is namelijk afkomstig uit de zelfde hoek die PRINCE2 erg fout in de Nederlandse markt heeft gezet. Deze CIO (een interne leverancier dus) met een ICT focus heeft bij zijn aantreden al gesteld dat wat hem betreft de Gateway Reviews even populair moet worden als ITIL. Een teken aan de wand. Een slecht teken.

Inderdaad, Rob. Menselijke problemen. En die los je inderdaad niet op met meer structuren en procedures.
Gerard van Kilsdonk
Beste Kees,

Hoe goed je oplossing ook bedoeld is, maar ik moet helaas meegaan in het relaas van mijn voorgangers.

Ik kan mij prima voorstellen dat een projectmanager ondersteuning verkrijgt van een soort Project Support Office, maar ik kan niet meegaan in jouw visie op het feit dat daarmee een oplossing is gevonden voor de door jou geschetste problemen en om zodoende projecten succesvol te verkrijgen.

Er is inmiddels al voldoende feedback gegeven, maar twee punten zou ik daar nog aan toe willen voegen.

Allereerst ben ik het eens met Nico's toegift aangaande PRINCE2. Een projectmethodiek die zeer goed tot zijn recht zou komen om de door jouw opgesomde problemen te tackelen. Let wel, projectmanagement is grotendeels mensenwerk. Veel is dus afhankelijk van de competenties die een projectmanager dient te hebben om een project goed uit te kunnen voeren.

Daarnaast is het inzetten van externen vaak zo gek nog niet. Naast het feit dat zij de nodige deskundigheid, ervaring en vaardigheden hebben om verandertrajecten te managen, hebben zij tevens een objectieve kijk op het probleem dat zich voordoet en zijn zodoende beter in staat de omgevingsvariabelen te managen. Ik wil daar wel een kanttekening bij plaatsen. Men is namelijk snel geneigd om op IT projecten een ICT man / vrouw in te zetten. Daarbij loop je al snel het risico dat de business uit het oog verloren wordt. Integratie van de business met IT is namelijk van groot belang om de business betrokken te krijgen en draagkracht te verkrijgen voor je veranderingsproces.

Gerard van Kilsdonk MBA QC
Van Kilsdonk Business Solutions

PS: Ik kan de titel van jouw artikel overigens niet plaatsen ten opzichte van de inhoud.
Fred van de Wart
Helemaal eens met de reacties. Daarbij moet je ook nog eens bedenken dat je je in een politieke omgeving bevindt waar je sowieso al met grote hoeveelheid leme lagen te maken hebt om echt iets van de grond te trekken. Dus niet nog een laag erbij maar stimuleer strakker het hanteren van professioneel opdrachtgeverschap maar ga niet nog iets nieuws optuigen.

Fred
kees groeneveld
In ons artikel hebben wij aangegeven dat een (1) van de oorzaken van het uitlopen of mislukken van projecten gelegen ligt in het feit dat regie ontbreekt. In veel organisaties wordt Prince/2 gepredikt, maar vaak is dat een belijdenis met de mond. Hoewel in Prince/2 een heldere opdrachtformulering m.b.v. een PID belegd is en Quality assurance een sterk aandachtspunt is, zien we dat veel organisaties onvoldoende invulling geven aan een goede opdrachtformulering, goed opdrachtgeverschap en Quality Assurance. Interne toetsing op basis van objectiviteit en onafhankelijkheid vind niet plaats. In die organisaties waar projectmanagement nog in de kinderschoenen staat is de invoering van een (virtueel) regiebureau een mogelijkheid om te zorgen dat er getoetst wordt op goed opdrachtgeverschap en Quality Assurance. Een regiebureau kan een opvoedende werking hebben om opdrachtgevers, projectleiders en consultants scherp te krijgen en te houden. Ook in organisaties waar al veel ervaring is opgedaan met Prince/2 en waar goed opdrachtgeverschap heerst, kan een (vaak op virtuele basis opgezet ) regiebureau belangrijk zijn om opdrachtgevers en andere betrokkenen scherp te houden. In organisaties waar wij een regiebureau hebben ingericht zien we de resultaten sterk verbeteren zodat projecten binnen tijd en budget opgeleverd worden waarbij de kwaliteit voldoet aan de opgestelde eisen.

Kees Groeneveld & Henk van der Rijt
Xperts-4u BV (www.xperts-4u.nl)
Erik van Stokkom
Interessant verhaal. Er zijn verschillende methodes om projecten tot een goed einde te leiden. Ik heb zelf ervaring met grote projecten waarin Prince 2 werd gebruikt, maar ook met wat kleinere projecten waarin projectleiders met eigen methodes werkten. Succes was vaak afhankelijk van het duidelijk maken van de gekozen werkwijze, afhankelijkheden, doelen en resultaten. Goed projectmanangement kan niet zonder professionele communicatie welke methode je ook kiest.

Erik van Stokkom
IT-communicatieadviseur (www.itcommunicatie.nl)

Meer over Projectmanagement