Niets geleerd van falende ICT projecten?

Columns

Overheid en ICT is een ongelukkige combinatie. Zo heeft de politie al geruime tijd last van problemen met hun IT systemen. Nu ligt er een aanvalsprogramma om deze problemen aan te pakken. Gaat dit werken? 
Het Aanvalsprogramma Informatievoorziening Politie 2011 - 2014 stelt dat voor de beheersing gebruik wordt gemaakt van MSP (Managing Successful Programmes) en PRINCE2. Voor zover deze methoden voor programmanagement en projectmanagement belangrijk zijn, worden ze inderdaad toegepast? Helaas hanteert de ICT industrie meestal een door eigen belangen gedreven visie die net zo weinig te maken heeft met deze methodes als Zuid-Afrikaans met Nederlands.

Een evaluatie vanuit praktijk en theorie

- In het Aanvalsprogramma lopen doel en middel door elkaar. Gaat het nu primair om ICT en techniek of om verbetering van de cultuur en werkwijze? Dit is belangrijkste oorzaak van het mislukken van “ICT projecten”. ICT is inderdaad vaak een grote, kostbare component maar niet de belangrijkste component. ICT is een middel, geen doel. Door focus op ICT zullen lijnmanagers en gebruikers afhaken. De discussie zal een technische aard krijgen en aanbieders/leveranciers zullen domineren. Het Aanvalsprogramma is geschreven door de Landelijke CIO, een interne leverancier en heeft daardoor een sterk op ICT gerichte toon. Slechts terloops wordt ook iets over werkwijze en cultuur gezegd.

- Er is alleen sprake van een ICT project of ICT programma als technische verbetering het doel is. Wanneer er geen enkele functionele gevolg is voor de gebruiker van ICT. Slechts in dit geval kan een (interne) leverancier een leidende rol hebben.

- Er is in het Aanvalsprogramma gekozen voor het besturingsmodel van een programma. Gezien de politieke en complexe omgeving is dit een logische keuze. Maar dan zijn de vragen: wat is de visie, wat is de Business Case? Hoe wordt de transitie van werkwijze aangepakt? Wat is de van de visie afgeleide Blueprint in termen van Processen, Organisatie, Tools en Informatie?

- Het Aanvalsprogramma lijkt vrijwel geheel gericht op Tools; een technische leveranciersaanpak. Daardoor zie ik geen effectieve rol voor de “gemandateerd opdrachtgever”. Het is niet realistisch of gewenst dat de DG-Politie of de raad voor Korpschefs zich effectief met techniek zullen bezighouden. Ineffectieve sturing door gebrekkig opdrachtgeverschap is het belangrijkste risico van deze aanpak.

- Als interne leverancier heeft de LCIO geen effectief sturende rol in dit programma. Een leverancier zal zich richten op de dingen goed doen (management). Maar er is behoefte aan een focus op de goede dingen doen (leiderschap). Dat kan alleen geloofwaardig van de opdrachtgever komen. Dit komt mede tot uiting in de deelprogramma’s onder de opdrachtnemer. Een leverancier die de “vernieuwing voorzieningen bedrijfsvoering” gaat aansturen? Dit is toch een taak van de Politie zelf? Toch niet van een (interne) ICT leverancier? Tenzij het slechts gaat om technische verbetering.

- Het is gebruikelijk om specificatie en bouw te scheiden zoals ook hier, gezien de subprogramma’s, het geval is. Het grote risico van deze aanpak is gebrekkige communicatie tussen het specificatie team en het bouw team. Meestal komt dit het sterkst tot uiting nadat de specificaties zijn goedgekeurd en de technische teams aan de slag gaan. Verkeerde interpretaties en wijzigingsverzoeken zijn dan aan de orde van de dag. Door de grote financiële gevolgen zullen wijzigingsverzoeken en herstelwerkzaamheden vervolgens worden afgewezen. Het resultaat zal niet voldoen aan kwaliteitseisen.

- Buitengewoon merkwaardig is de rol van “platform gebruikers”. Een onduidelijke rol met onduidelijke verantwoordelijkheden en waarschijnlijk een reden voor fragmentatie van eisen en wensen. In deze rol kan men roepen vanaf de zijlijn.

- MSP heeft voor de uitvoering (delivery) een integrale focus op de Blueprint. Projecten gaan aan de slag met het maken van gewenste middelen. Op programmaniveau is het zinloos, zelfs schadelijk om specificatie en technische uitvoering van elkaar te scheiden. Deelprogramma’s zijn mogelijk, soms gewenst. Maar gebaseerd op doelen, niet op (technisch) specialisme. Ook PRINCE2 behandelt een multifunctionele aanpak. Het is natuurlijk mogelijk om een specialistisch team binnen een project in te zetten. Maar zelfs op dit niveau leidt deze aanpak meestal tot suboptimalisatie.

- MSP kent geen rol van Opdrachtnemer maar behandelt leiderschap door de opdrachtgever. Wanneer MSP leveranciers noemt, gaat dat slechts heel beperkt over een adviserende rol voor de Sponsoring Group bij vraagstukken over planning en (technische) haalbaarheid. Een leverancier kan een rol spelen bij het bewaken van de Blueprint, in de rol van Design Authority binnen de Programme Office voor dat deel van de Blueprint dat te maken heeft met het specialisme van de leverancier; in dit geval Tools en misschien Informatie.

- In het PRINCE2 model voor projecten (ook onder een programma) wordt een grotere rol voor de leverancier besproken. PRINCE2 gaat uit van een leidende rol van de opdrachtgever. Ook de projectmanager komt volgens PRINCE2 van de opdrachtgever zodat de focus op het doel blijft. Een PM van de opdrachtnemer zal zich vooral richten op het middel. Op dit niveau speelt een CIO slechts de rol van Senior Supplier of, wanneer een externe leverancier mede aan beheer onder de CIO levert, als Senior User.

- Dan is er een Review team met de Gateway Review aanpak. Een goed principe; helaas heeft de overheid van de Gateway Reviews een op ICT gerichte aanpak gemaakt, gedreven door de CIO’s. Wederom weinig effectief wanneer er vragen gesteld worden gericht op doelen en visie.

De echte vraag gaat natuurlijk over de kans van slagen. De hierboven geschreven observaties maken duidelijk dat ik zeer grote risico’s zie in de aanbevolen aanpak.

De meest waarschijnlijk uitkomst is dat er weer een technisch werkend (volgens de CIO en de leverancier) maar niet bruikbaar (voor de politie) resultaat komt. Een resultaat vergelijkbaar met de huidige situatie.
Door de aanbevolen structuur zal dit resultaat pas aan het licht komen na een lange tijd van kostbare inspanningen.
Gerelateerde artikelen
ICT & Internet
CIO_Karel_VanLambalgen_header

Toenemende complexiteit IT maakt communicatie steeds belangrijker

Erik Seveke
22994
1

ICT & Internet
De digitalisering van de dienstverlening van de overheid

Digitaal zaken doen met de overheid

Dirk-Jan de Bruijn
23112
0

Projectmanagement
Waarom mislukken ICT projecten? De top 5 voorwaarden voor succes.

Projectsucces is geen toeval

Peter Noordam
16116
11

Scrum - Agile
Scrum-mindset is breed toepasbaar!

Kort op de bal

Dirk-Jan de Bruijn
23758
4

Projectmanagement
Bij unieke projecten zijn evaluaties zinloos   - En een project is al snel uniek

Bij unieke projecten zijn evaluaties zinloos

S. Oosterling
10062
9

IT en Business
Business-IT-Alignment: Samen sterk of onbegrip en machtspelletjes?

Business-IT-Alignment

Gerard Jans
8523
1

Overheid
Zonder adequate informatievoorziening wordt het niets - We zijn niet in staat om de maatschappelijke baten inzichtelijk te maken

Zonder adequate informatievoorziening wordt het niets

Dirk-Jan de Bruijn
4464
1

Projectmanagement
Middels  cocreatie en 'kort op bal' wél succesvolle ICT projecten realiseren.

ICT projectmanagement: van push naar pull!

Dirk-Jan de Bruijn
15801
7

ICT & Internet
Contractmanagement? Pffff... - Wanneer vooraf niemand verantwoordelijk is, is achteraf ook geen schuldige te vinden

Contractmanagement? Pffff...

Nicky Hoenderboom
4277
1

Projectmanagement
Wat gebeurt er met de business case gedurende het project?

Business cases belanden veelal in de lade van de manager

Peter Noordam
7072
4

ICT & Internet
Acht gouden regels bij IT-investeringen - De acht Raines Regels

Acht gouden regels bij IT-investeringen

Actueel MNGMNTST
16104
0

Projectmanagement
IT-projecten bij de overheid: is het echt zo erg? - Een vergelijking met het bedrijfsleven

IT-projecten bij de overheid: is het echt zo erg?

Leon Dohmen
13556
6

ICT & Internet
ICT en automatisering bij de overheid - Falen is in ieders belang, projecten komen nooit af

ICT en automatisering bij de overheid

Actueel MNGMNTST
18176
5

Overheid
Waarom mislukken projecten bij de overheid zo vaak? - De opdrachtgever terug aan de bal

Waarom mislukken projecten bij de overheid zo vaak?

Peter-Willem Van Lindenberg
22052
2

Projectmanagement
begroeit

Grip op overheidsprojecten met veel externen

Kees Groeneveld MBA RI QC
25357
8

Projectmanagement
Bevrijd ons van de financiële houdgreep - Scenario 2012 voor de Euro-crisis

Beheersing van infra- en ICT projecten

Koen Perik
28028
1

ICT & Internet
vdayheart

Projecten niet opleggen maar samen ontwerpen

Charles Monchy
12370
2

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Anton Van Dort
Alleen al het feit dat men voorstelt om MSP (Managing Successful Programmes) en PRINCE2 te gebruiken voor de beheersing zegt al voldoende. MSP en Prince zijn methodes om projecten te managen en het maakt niet uit wat voor soort project dat is en wat het doel of geplande resultaat is. Je kan net zo goed stellen dat er tijdens het verandertraject gebruik wordt gemaakt van gebouwen om de medewerkers te huisvesten, zonder aan te geven wat voor soort medewerkers er nodig zijn. Of dat er gecommuniceerd zal worden via email, zonder dat je aangeeft wat er dan zal worden gecommuniceerd en wat je daarmee wilt bereiken.

Het is vanaf het inleidende kader direct al duidelijk dat dit programma de beroemde betonnen zwemvesten kan opleveren, zonder te kijken naar wat de politie nou echt nodig heeft om de criminaliteit te bestrijden in de komende eeuw.

Laten we achteraf alsjeblieft niet de ICT'er de schuld geven. En laten we ook de diender achter de balie wat credits geven als we voor ons gevoel te lang moeten wachten op de aangifte.

Zowel de ICT'er als de diender kunnen beiden niets aan doen aan het resultaat dit "aanvalsprogramma".
Leon Dohmen
IT ontwikkelingen hebben een grote impact op organisaties en mensen en dwingen organisaties en mensen om andere (virtuele) organisatievormen en samenwerkingsconstructies (bv. Het Nieuwe Werken) aan te gaan. Verschillende vakgebieden zoals verandermanagement, projectmanagement en IT-auditing hebben elk hun eigen visie op methoden en concepten voor de ontwikkeling en het gebruik van IT. Deze methodes die verschillende vakgebieden vanuit hun geïsoleerde visie hebben voortgebracht volstaan niet (meer) om vraagstukken waarbij IT een belangrijke rol speelt tot een goed einde te brengen.

Twee 'eenvoudige' adviezen:
1. Voor wat betreft het (te bereiken) resultaat: ontwikkel IT-oplossingen vanuit de samenhang tussen technologie, organisatie en mensaspecten.

2. Voor wat betreft het proces: zorg voor permanente afstemming en verbinding tussen project, de gebruikersorganisatie en beheerorganisatie.
Henri Koppen
Helder artikel, goede opsomming en geeft blijk van inzicht.

Vind de titel van het document al dubieus : Aanvalsprogramma Informatievoorziening Politie

Wat wil je daarmee uitstralen? Daadkracht?

Betekenis aanval: een poging de tegenpartij geweld aan te doen of van zijn positie te beroven ( http://goo.gl/cfu20 )
Jaap Reijling
Pro-lid
Governance bij rijksoverheid is altijd problematisch
Uit eigen ervaring kan ik aangeven dat binnen de overheid dergelijke projecten altijd " Hoog" in de organisatie worden belegd, waar geen of onvoldoende kennis is van de uitvoeringspraktijk. Kortom er worden ict-bouwstenen gemaakt, die later niet bruikbaar blijken te zijn en alleen tegen hoge kosten kunnen worden aangepast.
Zo is het geld snel op...
Nico Viergever
Auteur
Dhr Meijboom, CIO van de politie, is vandaag (25-4-12) naar aanleiding van een geheim rapport vertrokken. Het zou mij niets verbazen als bovenstaande observaties daartoe geleid hebben.

Meer over Projectmanagement