Toenemende complexiteit IT maakt communicatie steeds belangrijker

Het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC) biedt naast algemene patiëntenzorg specialistische behandelingen die in een beperkt aantal medische centra worden uitgevoerd. Bij het LUMC werken maar liefst 7000 medewerkers, van artsen, gespecialiseerde zorgverleners,  onderzoekers tot IT'ers die de complexe combinatie van patiëntenzorg, wetenschappelijk onderzoek en onderwijs ondersteunt. Karel van Lambalgen er is sinds 1996 directeur ICT. Daarnaast is Karel sinds 2007 ook boardmember van de Merit Foundation die als doel heeft de behandeling van Reumatoide Artritis te optimaliseren. Tevens is Karel sinds 2002 auditor bij NIAZ, een onafhankelijk instituut dat kwaliteitsnormen voor zorginstellingen opstelt en individuele instellingen op hun verzoek toetst.

Samenwerken loont

In december 1972 startte het LUMC met een ziekenhuisinformatiesysteem, met visieontwikkeling en realisatie. Professor Bakker, die dat destijds heeft opgezet, kwam er al heel snel achter dat er zóveel informatie in een ziekenhuis nodig is, dat één ziekenhuis dat alleen niet redt. Hij zocht samenwerking met andere UMC’s, toen nog academische ziekenhuizen geheten. Uiteindelijk zijn zes academische ziekenhuizen gezamenlijk met Leiden verder gegaan met de ontwikkeling van een ziekenhuisinformatiesysteem. Het was een gezamenlijk ontwikkeling, ieder van de zeven locaties bouwde een stuk, de coördinatie werd vanuit Leiden gedaan. “In Leiden  waren we dus én lokaal implementator, ontwikkelaar voor het landelijk systeem en regievoerder: er was dus sprake van rolvermenging. In de 80er jaren hebben de academische ziekenhuizen dat opgelost door samen een bedrijf te creëren (BAZIS, later Hiscom). Zij ontwikkelden en leverden de software en implementeerden deze ook in samenwerking met de lokale ICT."

"De software die in 1972 gestart is, hebben we pas twee jaar geleden integraal vervangen, die heeft dus echt heel erg lang gedraaid - meer dan 35 jaar! Functioneel was het buitengewoon rijk, maar technologisch was het al lang niet meer van deze tijd, het was een te zwaar beladen kerstboom geworden. Dat moest dus veranderen.”

Het LUMC vormt tot op de dag van vandaag, samen met de 7 andere UMC’s, een netwerk, waarbij de ICT directeuren elkaar regelmatig ontmoeten om zoveel mogelijk van elkaar te leren en ook om gezamenlijk aan projecten te werken. Dit levert mooie kostenbesparingen op en tevens goede producten. Karel vertelt: “Zo hebben we als UMC’s veel tijd en energie gestopt in informatiebeveiliging in de zorg. We zijn daar nadrukkelijk leidend in geworden en hebben een dominante rol gespeeld in het creëren van bijvoorbeeld NEN 7510, de code voor informatiebeveiliging in de zorg. Deze functioneert inmiddels in feite als wet. En uiteraard hebben we deze beschikbaar gesteld aan de “BV Nederland. Een ander voorbeeld is het project waarbij we werken aan de standaardisatie van de patiëntoverdracht; als een patiënt overdragen wordt van de ene naar de andere zorginstelling, dan wil je uiteraard een gestandaardiseerde set van gegevens kunnen meegeven aan het andere ziekenhuisinformatiesysteem".

IT = verandermanagement

Karel geeft aan dat het werkveld IT ingrijpend is veranderd. Communicatie is nog crucialer geworden en in wezen leiden IT innovatie en -aanpassingen tot verandermanagement trajecten. Karel licht toe:

"Bij verbetering en vervanging van nieuwe IT systemen blijkt IT steeds meer de brug tussen het proces – de gebruikers - en de IT mogelijkheden. Een IT project draaien is geen technisch project, het is een organisatieveranderingsproces. Wij veranderen met hulp van een stuk techniek het proces van een bepaalde afdeling. Dit betekent dat we medewerkers vragen hun routine aan te passen en dat is storend en vergt energie. Dit proces dienen we dus zo goed mogelijk te laten verlopen. Daarbij zijn communicatie en visie zeer belangrijk. Ik vind de communicatieve vaardigheden voor IT’ers zelfs essentieel en daarom worden al onze IT’ers hier dan ook op geselecteerd én worden ze intensief getraind en begeleid". 

"Een ander aspect wat maakt dat de moderne IT-er zeer goede communicatieve- en samenwerkings vaardigheden moet hebben is het feit dat IT zo complex is geworden dat er niemand meer is die alles snapt en weet. De afhankelijkheid van anderen is de laatste jaren zeer groot geworden. Deze toenemende complexiteit betekent dat techneuten iedere keer met andere techneuten uit andere domeinen de communicatie moeten aangaan. En tegelijkertijd ook in staat moeten zijn om goed te communiceren met dokters, verpleging en andere (zorg)professionals."

Giga IT project - ontmanteling ziekenhuisinformatiesysteem

In 1996, toen Karel startte hij bij het LUMC, werd een strategie ontwikkeld om het toen al 25 jaar oude ziekenhuisinformatiesysteem stapsgewijs te ontmantelen: “Het ziekenhuisinformatiesysteem anno 1996 bevatte alles, dus ook de hele financiële en kantoorautomatisering, en laboratorium automatisering. We hebben grote brokken van het ZIS afgehakt en daar andere (pakket) oplossingen voor bedacht. Uiteindelijk hielden wij een kern over, met name rond patiëntendossiers, en de administratieve en logistieke verwerking van de patiënten in het ziekenhuis. Gezamenlijk met het UMC Utrecht hebben we een strategie ontwikekld en een Europese aanbesteding uitgeschreven voor een nieuwe oplossing. Gezamenlijk met UMCU omdat wij met hen op dat moment in eenzelfde fase van ontwikkeling zaten en dezelfde cultuur hadden. We hebben dat samen voorbereid en gezamenlijk in één project op twee locaties een zoveel mogelijk gezamenlijke softwareoplossing geïmplementeerd. Het was standaard software maar wel met heel veel parametrisering (inrichting) erin aangebracht, die trouwens nu ook beschikbaar is voor ander klanten van deze leverancier. Aan dit nieuwe systeem hebben heel veel mensen gewerkt (bijna 10% van de organisatie was actief betrokken bij het ontwerp en de inrichting), ook in Utrecht. Daar is echt wel de nodige energie ingestopt. Het was een gigaproject.”

Big Bang

“Op een donderdag om 12 uur hebben we het oude systeem uitgezet. Uiteraard hadden we maatregelen genomen omdat de zorg altijd doorgaat. Zo stonden enkel noodzakelijke operaties op het programma welke met ondersteuning van papier werden uitgevoerd. We hebben eerst alle jaareinde processen gedraaid, daarna de van tevoren 6 à 7 keer geoefende migratie gedraaid en gecontroleerd en tenslotte alle cruciale koppelingen op vrijdagochtend aangezet, en weer getest of alles nog steeds functioneerde. Om 1 uur in de middag hebben we het nieuwe systeem feitelijk gestart en is iedereen, een paar honderd man support uit het project plus leveranciers, het huis in gegaan, waarbij we massaal letterlijk achter alle dokters en verplegers stonden. Die hadden allemaal heel weinig patiënten gepland, zodat ze de tijd hadden om in de praktijk te leren en vragen te stellen. Ondanks alle trainingen vooraf is de eerste ‘echte’ patiënt in het nieuwe systeem toch anders. Zaterdag en zondag hebben we geen poliklinische patiënten, dus een sterk gereduceerd aantal patiënten in huis. Op maandag kwamen die uiteraard wel en dan zie je die processen in het echt gaan lopen.”

Het ging bij de conversie om zo’n anderhalf miljoen patiënten records met bijbehorende dossiers, dat kostte flink wat kracht op de onderste laag, op de hardware. “Daarna ga je heel veel begeleiden.”

"De eerste week waren er duizenden calls naar de helpdesk, die daarvoor enorm was opgeschaald, maar het aantal calls viel snel terug. Het meest opmerkelijke moment was de eerste vrijdagmiddag. We gingen om 13.00 live, daarna was het aankijken wat er allemaal gebeurde. Vertegenwoordigers van alle afdelingen konden in meetings aan het eind van die middag hun verhaal kwijt. De eerste zei: 'Voordat ik ga klagen en problemen ga melden wil ik vertellen: het is buitengewoon goed gedaan.'Dat moment, die stemming, die ene zin is heel belangrijk geweest voor de stemming… Het ging dus heel goed, maar er zijn natuurlijk ook legio issues geweest, duizenden calls. Het was natuurlijk een project van een ongekende omvang.”

ICT uitdagingen voor de toekomst 

Dat enorme project heeft ervoor gezorgd dat de andere kerntaken van het LUMC, onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering, veel minder aandacht hebben gekregen. Op die vlakken is meer sprake van onderhoud geweest, want een organisatie kan de volledige energie nu eenmaal maar op één ding tegelijk richten. De afgelopen 3 à 4 jaar is enorm veel tijd en energie gestopt in de zorg, om een beter uitgangspunt te krijgen voor verdere verbeteringen, zowel procesmatig, als integratie met de buitenwereld en vernieuwingen in de zorg initiëren en implementeren. Karel: "We hebben nu een goed platform als uitgangspunt, waar nog veel meer uit te halen is en waarin we verder willen investeren. Maar aan de andere kant zijn die twee andere kerntaken plus bedrijfsvoering nu ook aan de beurt, met serieuze uitdagingen. Op onderzoeksgebied hebben we bijvoorbeeld te maken met veel data, die geanalyseerd moet worden: er wordt bij ons veel research gedaan in grote internationale samenwerkingsprojecten, met honderden terabytes aan data.”

In het onderwijs vinden ook grote vernieuwingen plaats, zowel de rol van ICT in het onderwijsproces als de manier van lesgeven, zoals e-learning: “Een belangrijk deel van die content wordt in academische ziekenhuizen ontwikkeld, dat doet het LUMC ook, maar we bouwen natuurlijk niet alles. Een cursus moet worden ingebed, als onderdeel van een programma, of van een hele opleiding.
Ook worden de eisen aan studenten steeds zwaarder wat betreft de bewijsbaarheid van wat ze geleerd hebben, hoe ze het geleerd hebben; portfoliomanagement gaat zijn intrede doen, dat vereist allemaal nieuwe systemen in IT die geïntegreerd in dat hele proces moet worden opgepakt. Dat kan je niet stand-alone doen, daar gaat veel tijd en energie in zitten.”

Rol CIO

De complexe combinatie van kerntaken maakt gevoel voor verhoudingen, niet alleen binnen de organisatie, maar ook in toenemende mate daarbuiten, buitengewoon belangrijk. “Het is een grote organisatie, maar we zijn slechts een klein schakeltje in het zorgproces, onderzoek en onderwijs. We hebben daardoor heel veel te maken met de buitenwereld. Ik onderhoud die relaties niet allemaal persoonlijk, maar ik moet er wel voor zorgen dat die relaties onderhouden worden, onder andere door mensen uit mijn team.” Ook hier speelt communicatie dus een grote rol.

Hoewel hij geen verandermanager pur sang is, moet hij wel verandermanagement aansturen: “ik moet voldoende van de techniek weten om de consequenties van veranderingen te kunnen inschatten. Een vrij brede rol dus, ik moet weten wat onze primaire processen inhouden. Ik moet opportunities, zowel de white spots als de black spots, kunnen identificeren, dus zaken die ontbreken die wij kunnen verbeteren."

Dit interview maakt deel  uit van een serie van 20 interviews met CIO's van bedrijven. Heeft u als CIO ook een bijzonder verhaal, neem  contact op met Erik Seveke, redacteur van het onderdeel ICT/Internet  van ManagementSite.