ICT trends, strategie en uitvoering

Hans Wanders is CIO van Randstad wereldwijd. Deze multinational kan gezien worden als een all-round middenvelder: soms verdedigend en soms zeer aanvallend.

Wanders: "De kunst is het zoeken naar de juiste balans en geen paniekvoetbal te spelen. Bij innovaties is Randstad vaak de speler die afwacht hoe anderen pionieren, om zich deze verworvenheden vervolgens razendsnel eigen te maken. Tegelijkertijd zijn er genoeg voorbeelden te vinden van de rol van frontrunner die Randstad heeft gespeeld op het gebied van innovatie."

Hans Wanders studeerde wiskunde en was daarna acht jaar werkzaam bij McKinsey. Sinds 2002 werkt hij bij Randstad, waar hij sinds 2005 CIO is. Daarnaast is hij voorzitter van stichting SETU, die zorgt voor standaardisatie van elektronisch berichtenverkeer in de uitzendbranche.

Centraal cement op decentrale bakstenen

Bij Randstad zijn  de vereisten voor IT per land vaak heel specifiek; het heeft volgens Hans Wanders daarom weinig zin IT in de verschillende landen te centraliseren want dat zou erg ingewikkeld worden:

“HR services en met name uitzenden is voor 99% local-for-local business, daarom organiseren we IT per land. Daar komt bij dat Europa nauwelijks gaat over de HR regelgeving van landen. Veel regeringen kijken daardoor met argusogen naar flexibele arbeid en hebben allemaal hun eigen manier om daar mee om te gaan. Ook dat is in elk land anders”. Ook de keuze van technologie en architectuur laat hij grotendeels aan landen zelf over. Het core systeem, dat uitzendkrachten en klanten bij elkaar brengt en de plaatsingen en verloningen doet, is specifiek per land, die moet men vrij kunnen kiezen: “Opleggen welke systemen ze moeten gebruiken, werkt alleen maar tegen. Ik probeer het wel in te kaderen, vrijheid binnen kaders dus: ik zie het als centraal cement op decentrale bakstenen.”

Veel services worden dus lokaal ingekocht bij leveranciers, maar dit alles valt uiteindelijk wel onder één security-policy, één disaster-recovery-policy, één intrusion-detection-systeem en één gezamenlijk e-mailarchief. Door centralisatie kan ook synergie ontstaan: zo levert het bij elkaar schuiven van twee hoofdkantoren bij een overname al snel meer op dan de som der delen. Ook op andere gebieden is er voldoende schaal om te centraliseren: “We hebben een jaar geleden Google Apps verplicht gesteld als mail- en agendasysteem. Dat roept wel weerstand op: 'Gaat de holding zich nou ook al met de systeemkeuze bemoeien?'

Soms is decentraliseren gewoon beter, omdat dat mensen dwingt tot zelf nadenken. “Je kunt ze leiden, managen en daarmee voorschrijven hoe het moet, maar dan stoppen ze met zelf nadenken en doen blind wat jij zegt” aldus Hans.“Ik zeg dan: ‘Denk daar over na, dit is mijn aanname, maar jouw verantwoordelijkheid. Als je het anders wil, geef mij dan even een telefoontje.’ Ik help natuurlijk met controleren door middel van checkpoints, maar in principe ligt de verantwoordelijkheid dan decentraal. Want goed managen is ook weten waar je moet ophouden en waar managen micro-managen wordt”.

Big data: "we zijn een bedrijf, geen universiteit"

Hans is van huis uit wiskundige en opgeleid als statisticus. In die hoedanigheid is hij is sceptisch over Big data, als dit wordt opgevat als ‘alle data in een grote bak gooien, daar dan een grote server tegen aan zetten en daarna opeens veel meer weten’.

“Wij kijken wel naar data, gericht zoeken in data deden we 20 jaar geleden al en dat doen we nu nog steeds. Als je een hypothese of vermoeden hebt, dan kun je daar data bij zoeken om dat te bevestigen. Maar stel: we hebben een database met Amerikaanse arbeidsmarktgevens en plaatsingen en net zo'n database met Duitse gegevens. De analyses en inzichten die je daaruit kan halen voor de lokale markt zijn hetzelfde en dat doen we natuurlijk veel. Maar als je het bij elkaar in dezelfde bak stopt, wat win je daarmee? Dan zou je de Amerikaanse en Duitse markt met elkaar kunnen vergelijken, wat betreft arbeidsmigratie, ontwikkeling van wereldwijde arbeidsmarkten, economische markten. Daar is voor macro-economen nog heel wat uit te halen. Maar Randstad is een bedrijf en geen universiteit. Wij volgen de literatuur, maar schrijven deze niet. Ik denk dat we liever tweede zijn en iets proberen dat zeker werkt. Natuurlijk hebben wij onze innovatieve kracht, maar wij voelen ons ook zeker niet te goed om te kopiëren. Wij zijn niet van het not-invented-here, integendeel.”

Innovaties

Randstad heeft zelf verschillende innovaties geïnitieerd, enkele voorbeelden:

• Investeringsfonds
  Vrij recentelijk is er een investeringsfonds en innovatiefonds gelanceerd waarmee allianties en participaties met innovatieve bedrijven worden gevormd. Het gaat daarbij vooral om het creëren van synergie op de lange termijn.
• i-Plan
  Daarnaast creëerde Randstad zelf een eigen software systeem, i-Plan, ter ondersteuning van de dienstverleningen, waarmee het zich onderscheidde in de markt.
• SETU
  Ook de eerder genoemde stichting SETU, die standaarden vaststelt voor flexwerkend Nederland, heeft een flinke innovatieve waarde gehad en leidde tot vereenvoudiging van het inhuurproces in de branche.
• Google Apps en Citrix
  De overstap op Google Apps én het feit dat bij Randstad al jaren geleden de core applicaties via het internet bereikbaar waren, toont ook aan dat Hans Wanders niet bang is in de voorhoede te lopen: “De meeste core-applicaties hebben we via internet en webCitrix benaderbaar gemaakt, zodat iedereen altijd en overal kan werken”.
• TAN-code
  Al vroeg in zijn tijd bij Randstad vond hij de TAN-code op zijn mobiel van (toen nog) de Postbank zo handig dat hij zijn afdeling vroeg: 'Kunnen wij dat ook niet zo doen?' Een half jaar later was de authenticatie voor alle medewerkers van de Randstadgroep in Nederland via sms geregeld.

In de nabije toekomst ziet Wanders een grote rol weggelegd voor cloud infrastructuur:

”De techniek is klaar, maar nu moet de geest nog klaar worden. Maar ik denk dat Randstad daar wel frontrunner in zal zijn”. Tegelijkertijd is hij van mening dat innovatie moeilijk te structureren is, zeker in een servicebedrijf waar discipline ook erg belangrijk is: “Discipline opleggen en innoveren gaan heel lastig samen. Ik denk wel dat in ons bedrijf de rigiditeit van de discipline iets losser is geworden om iets meer ruimte te creëren voor de lokale entiteit om met andere levermodellen te experimenteren”.

Welke uitdagingen zie je en welke successen?

Naast de behaalde resultaten op het gebied van innovatie zijn er in de toekomst ook voldoende uitdagingen, zoals de dalende marges in de uitzendtak:

“We moeten dus steeds efficiënter worden. We weten met onze drive de margedaling voor te blijven. Maar het wordt steeds harder werken."

Op de vraag:  of de dalende marges in de uitzendtak de laatste jaren voor andere IT-doelstellingen gezorgd?, antwoordt Wanders:

“We moeten steeds efficiënter worden en de IT levert daar een grote bijdrage aan. Het is echter moeilijk te isoleren van andere ontwikkelingen. Zo moeilijk zelfs dat het bijna een running gag tussen mij en onze CFO is geworden. Als hij me vraagt: 'Ja Hans, wat heeft IT nou bijgedragen aan de verbetering van de productiviteit?' dan zeg ik: 'Ja, dat weet ik ook niet, maar probeer je voor te stellen dat je helemaal geen IT had!"

Wel kan er bij overnames flink worden bespaard op IT-kosten, ook al is dat volgens Wanders geen droge optelsom:

“Als je in een land van twee hoofdkantoren en twee IT-systemen naar één hoofdkantoor met één IT-systeem gaat bespaar je significant. Bij de realisatie moet je wel rekening houden met lokale regelgeving. Zo kun je in sommige zuidelijke landen moeilijk een payroll splitsen in verschillende entiteiten. Dit soort trajecten bij overnames proberen we binnen een jaar af te ronden. Over het algemeen houdt elk land een eigen CIO of IT-manager, die met mij contact onderhoudt.”

"Verder kan de decentrale structuur een risico zijn, maar in plaats van daarvan in paniek te raken, proberen we het goed te managen.”

“Een andere uitdaging is dat vooral onze grote klanten steeds meer willen: buitengewoon goede mensen, gestandaardiseerde administratieve processen, management informatie, internationale management informatie. In die hoek, de management informatie maar ook de internationale variant: dat is zeker een challenge voor IT.”

Maar er zijn natuurlijk ook successen waar Randstad mee heeft gescoord, zoals het unit-concept:

“De manier waarop wij het uitzenden bedrijven is in alle landen terug te herkennen, terwijl het toch in alle landen eerst compliant is gemaakt met de lokale regelgeving en in een werkproces is vertaald. Maar dit concept, units met twee mensen die de relaties onder zich hebben en samen het werk verdelen, zie je in bijna alle landen terug, net als het inhouse concept van Randstad, terwijl de details toch aan de landen worden gelaten”.

Rust

Concluderend is Wanders tevreden met de richting die zijn bedrijf heeft gekozen.

“Randstad is een heel stabiele organisatie en dat is bij veel andere grote bedrijven wel anders. Soms volg ik een bedrijf een paar jaar niet, en dan is de bedrijfsstructuur ineens compleet veranderd. Ineens is er bepaald dat de divisies leidend zijn, de competenties of juist de verschillende landen. Daar is toch geen touw aan vast te knopen? Dat komt op mij over als paniekvoetbal. Randstad is heel stabiel en ik vind dat goed. Het geeft rust.”