Channels

De laatste weken ben ik intensief betrokken geweest bij de review van een aantal grote (ICT) projecten. Het viel me op dat, ondanks dat we al 50 jaar ICT projecten uitvoeren, we niet snel leren. Het is wel aardig om in dit verband het meerjarige onderzoek van de ‘Standish Group’ aan te halen. Al in 1994 onderzochten zij het succesvol verloop van ICT projecten, in dat jaar waren 16% van de projecten succesvol afgerond. In 1998 was dit gestegen naar 26% en 2004 stond de teller op 34%, waarna in 2009 het ‘succes’ weer terugzakte naar 32%. Een ding is zeker: in Nederland doen we het niet beter.

Vanuit mijn eigen ervaring en de veelheid aan onderzoeken die ingaan op de vraag ‘waarom mislukken ICT projecten’, heb ik een top vijf gemaakt van de belangrijkste voorwaarden voor een succesvol project. Ik verneem graag of u het hier mee eens bent.

1. De allerbelangrijkste voorwaarde is rol van de opdrachtgever.
Een succesvol project heeft een opdrachtgever die zich écht verantwoordelijk voelt; voor het succes van zijn project, die ’s nachts wakker ligt als het project tegenslag heeft; die van de start tot het einde betrokken is; die voldoende mandaat en gezag heeft om veranderingen door te voeren in zijn organisatie. Daarnaast is het belangrijk dat een opdrachtgever (vaak de voorzitter van een stuurgroep) een intensieve, respectvolle en vertrouwelijke relatie heeft met zijn projectmanager. In de praktijk is dit natuurlijk lastig. Eindverantwoordelijke opdrachtgevers zitten vaak te ver van de operatie af, hebben een drukke agenda en delegeren hun verantwoordelijkheid naar beneden. Programma’s gaan vaak over afdelings- organisatiegrenzen heen, met als gevolg meerdere eigenaren. Mijn advies als er geen duidelijke opdrachtgever gevonden kan worden, gewoon niet starten met het project.

Lees ook:

ICT-projecten komen in de problemen omdat het ICT-projecten zijn

2. De tweede hele voor de hand liggende voorwaarde is een goede business case.
De afgelopen maand heb ik weer een aantal business cases mogen evalueren. Goed dat ze er zijn, want er starten nog steeds ICT projecten zonder voorafgaand een duidelijke kosten, baten en risico analyse. De business cases die ik gezien heb, voldeden geen van allen aan de minimum eisen; waren geschreven door de beoogd projectleider; de benefits waren vaag en alleen kwalitatief beschreven; de kosten beperkt tot de projectkosten; het ‘nulscenario’: wat gebeurt er als we niets doen? ontbrak. Ook antwoord op de vragen: ‘wie is verantwoordelijk voor het binnenhalen van de benefits, kortom wie moet zorgen dat na oplevering van het project de organisatie ook echt efficiënter gaat werken, was slecht uitgewerkt.
Mijn advies: de opdrachtgever is verantwoordelijk voor een goede business case. Als verwachte benefits te vaag of te complex zijn, doe dan je huiswerk over tot je wel kan aangeven wat het voorgesteld project voor je moet betekenen. Betrek alle partijen bij het opstellen en laat je ondersteunen door mensen met ervaring.

3. Reviewen is bijsturen, auditen is de achteruitkijkspiegel.
Zorg dat je in en rondom het project voldoende kritische mensen hebt rondlopen. Maak afspraken met je projectleider over regelmatige reviews. Organiseer dus je eigen kritiek. Beperk de reviews niet tot het project, maar betrek hierbij nadrukkelijk de omgeving van het project (boards, stuurgroepen, klankbordgroepen, etc.). Audits zijn formeel, kosten vaak meer tijd en auditors willen zaken zeker weten voor ze tot een uitspraak komen. Auditors komen met bevindingen, reviewers komen met aanbevelingen. Ook hier: meten is weten, maar ongeveer zegt vaak meer en bij projecten is snelheid essentieel om nog bij te kunnen sturen.

4. Hang je niet op aan een methode.
Prince2 en MSP zijn prima projectmanagement methoden. Ze zorgen voor een kader en een gemeenschappelijke taal. Prince2 is vooral voor opleidingsdoeleinden bijzonder geschikt. Maar ik ken geen enkele organisatie die deze projectmanagement methodes integraal toepast. Het overbekende PINO (Prince in Name Only) kom ik het meeste tegen. Een ervaren projectmanager zal dankbaar gebruik maken van dit soort methoden, maar begrijpt ook dat projecten maatwerk zijn en dat hij te maken heeft met mensen en een omgeving. Ik hoorde pas de uitspraak: “een beginnend projectleider besteedt 90% van zijn tijd aan de sturing van zijn project en 10% aan zijn omgeving. Bij een ervaren projectleider is dit precies andersom.

5. Halveer het aantal projecten.
Veel projecten worden gestart om de incompetentie of de starheid van de ‘lijn’ te camoufleren. Kleine aanpassingen die eigenlijk in de staande organisatie zouden moeten worden opgelost, worden opgetild tot projecten. Veel andere projecten worden gestart om de manager van een probleem te verlossen of een probleem naar achteren te schuiven. Daarnaast weten we inmiddels allemaal dat teveel projecten de ‘going concern’ verstikken. ‘Key users’ die full time bij verschillende projecten rondhollen, gefrustreerde afdelingen en ruime gelegenheid voor medewerkers en management om zich te verschuilen in projecten. Kortom stop hiermee.

Ik wens alle opdrachtgevers en betrokkenen bij een project veel wijsheid toe.

Drs. P.G. Noordam
Directeur Bisnez Management

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Met meer dan 20 jaren ervaring in projectmanagement, kan ik simpelweg zeggen: voor 90% eens!

Ik mis nog een heel basic valkuil: het niet hebben van een duidelijke SMART doelstelling, die begrepen en gedragen wordt.

Een mooie opsomming die idd ook voor alle andere dan ict-projecten zinvol is. Ik werd getriggerd door ‘Hang je niet op aan een methode’. Helemaal eens. Veel I- en ICT-project-collega’s lijken niet gewend te zijn, of het lastig te vinden, het krachtenveld te managen en zich te verdiepen in de energie van dat krachtenveld. Een absolute aanrader is dan ook eens een blik te werpen op PMC, projectmatig creeeren. O.a. de – gelijkwaardige – relatie opdrachtgever-projectleider staat hierin centraal, net als de blik op de omgeving van het project, en het aanspreken van de ontwikkelkracht van mensen. Dit gecombineerd met de structuur van Prince2, maakt dat projectsucces weer een stapje dichterbij komt.

Projectsucces is inderdaad vaak minder toeval dan je zou denken. Goede analyse. Alle punten zijn herkenbaar. Met name punt 4 zie je in de praktijk dat inspanning en resultaat niet elkaars logisch gevolg zijn. Een methodiek is een goed uitgangspunt, maar niet meer dan dat. In de uitvoering bepaal je het resultaat. Leuke quote ook.

Absoluut herkenbaar en helemaal mee eens! Ook met de opmerking van Marc om projectdoelstellingen duidelijk en SMART te maken.

Heel herkenbaar, en inderdaad maak het project ook SMART. Uit een aantal onderzoeken is bekend dat inzet van social media ook een succesfactor kan zijn.

Ik zou de succesfactoren willen bepalen vanuit een toekomst perspectief, bijvoorbeeld vanuit Society 3.0 van Ronald van de Hoff. Door de inzet van sociaal kapitaal kan het aantal succesvolle projecten zomaar verdubbelen.

Dank je, Peter. Leuk, deze ingrediënten op een rijtje! Eens met de aanvulling van SMART. Een andere formulering in deze uit de SF (Solution Focus) is ook interessant om mee te werken: Preferred Future!
Wat ik ook erg onderschrijf: Organiseer je eigen kritiek, in de ruimste vorm (dat betekent dus ook successen) en in de breedste context.
Wat mij triggert en wat m.i. onderbelicht blijft: de factor samenwerken, die “intensieve, respectvolle en vertrouwelijke relatie” aangaan, beïnvloeden, misschien zelfs wel met passie de klus samen klaren. Dit vormt een m.i. een essentieel onderdeel van een goede business case.
Ik wens alle opdrachtgevers en betrokkenen bij een project niet alleen veel wijsheid toe, maar ook veel genoegen!
Joske Diesfeldt,
Associatie voor OrganisatieOntwikkeling
http://aoopartners.com

Bedankt voor deze refreshment in project management. Uiteraard betreffen deze tips niet alleen ICT projecten of projecten in de private sector maar ook projecten in de publieke sector. Persoonlijk vind ik het heel belangrijk dat je als manager een referentiekader om je heen bouwt die steeds een meerwaarde kan toevoegen niet alleen in de preparation phase van je project maar vooral in de uitvoering.

Hier nog wat extra ingrediënten.

http://www.vka.nl/programma_en_projectmanagement_0

De vier genoemde elementen hier zijn uit onderzoek de meest belangrijke om grote ICT projecten wel te laten slagen.

Zo herkenbaar, 100% mee eens !
Automatisering is iets “organisch”. Het gaat om de mensen dus.
Automatisering moet altijd facilitair zijn. Dit klinkt logisch, maar hoe vaak hoor je niet dat de organisatie zich “maar” moet aanpassen aan een informatiesysteem. Waarom ? Elke organisatie is uniek en mag dan ook een unieke automatiseringoplossing verwachten.

Zeer waardevolle opsomming, waarvoor complimenten. Nog wel twee kanttekeningen:

Bij punt (4): “Een beginnend projectleider besteedt 90% van zijn tijd aan de sturing van zijn project en 10% aan zijn omgeving. Bij een ervaren projectleider is dit precies andersom.” Ik ben het zich eens met de constatering, maar ik wil erop wijzen dat dit niet betekent dat ervaren projectleiders hun projectsturing verwaarlozen. Het is juist zo dat ze (geholpen door een strakke organisatie en een deskundig en ingewerkt team) kunnen volstaan met 10% van de tijd waardoor ze hun handen vrij hebben voor de echt belangrijke zaken. Zoals het hier staat, zou je het kunnen opvatten als advies om de sturing van je team maar te verwaarlozen. En dan zijn we weer terug bij af.

Bij punt (5): We hebben projecten lange tijd gezien als Haarlemmer Olie voor elk business probleem, waardoor we uiteindelijk met z’n allen verdrinken in een zee van projecten die nooit afkomen en de medewerkers hun tijd moeten verdelen tussen duizend projecten en -oh,ja- ook hun eigenlijke werk. Tot zo ver eens met de stelling. Maar het domweg wegstrepen van de projecten is geen oplossing. We moeten niet doen alsof de business problematiek die eraan ten grondslag lag dan niet meer bestaat. De conclusie “Kortom stop hiermee” is wat te kort door de bocht. Liever: maak een volwassen afweging tussen problemen die werkelijk de investering verdienen om te worden opgelost en problemen waar wel mee te leven valt, maak de lijnorganisatie volwassener, meer procesgeorienteerd, meer lerend en minder hierarchisch zodat er een grotere zelfredzaamheid onstaat en gebruik het kostbare project-vehikel alleen voor problemen die dat waard zijn.

Beste Ron,
Dank voor je complimenten en reactie. Met beide aanvullingen ben ik het hartgrondig eens.
– een ervaren projectmanager weet dat goede sturing op het project noodzakelijk is, maar weet ook dat ‘sturing op de omgeving’ cruciaal is.
– Simpelweg schrappen van projectvoorstellen leidt tot verkeerde keuzes. Ik ben er wel voor om aan de hand van een beperkte set criteria het portfolio aan projecten te meten op bijdrage aan de organisatiedoelen. Ik maak zelf vaak gebruik van de criteria van Parker & Benson.

Toon alle 11 reacties
x
x