Business-IT-Alignment

Business en IT. De wereld van de klant en de wereld van de techniek. Vaak begrijpen ze elkaar niet. Veelal willen ze beiden het beleid bepalen ten koste van de ander. Kan het beter? Ja!

Wij draaien, u vraagt
In de tijd dat technische mensen, die zich bezig hielden met computers, er morsig uitzagen en vierkante ogen hadden, was IT een schimmig gebied vol technische haarkloverijen. Directeuren en gebruikers lieten zich bedelven onder jargon en wisten, na veel instructies, met moeite onhandig de F7 functietoets in te drukken om een bestand op te slaan. Systeembeheerders waren monarchen, die bepaalden wat er op een systeem gedaan kon worden en een server was een baby, waar niet teveel gebruikers met hun vieze vingers aan mochten zitten. Iedereen was onder de indruk van de prestaties van de computers, maar menigeen was ook bang door het apparaat de baan te verliezen.

Toen kwamen de mannen in pakken en verdween de morsige techneut naar de achtergrond. De voorsprong van IT werd alleen maar groter. Een gigantische 'me-too' reactie ontstond in het bedrijfsleven. Voordelen werden nog mooier verpakt en bedrijven hanteerden selffulfilling prophecies, die de waarheid creëerden dat IT-specialisten het allemaal wel wisten en het meedoen met de nieuwste technologiën het bedrijf op voorsprong bracht en wist te houden. Het zou anders uitpakken.

U vraagt, wij draaien
Toen bleek dat de beloofde Return On Investment uitbleef bij veel IT investeringen, menig IT project meer kostte dan begroot, en de personeelskosten van de IT afdeling alleen maar groeiden, werden veel bedrijven wakker. Van innovator werd IT het zwarte schaap. De CIO werd onder de CFO geplaatst en IT kwam onder financieel toezicht te staan. Business Units wilden zelf gaan bepalen wat de inhoud en de kosten waren van automatiseringstrajecten en beschouwden de IT afdeling als een verlengde van Facilities. Potloden, pennen en IT in dezelfde hoek.

Weer ging het mis. Business Units binnen bedrijven bleken onvoldoende in staat om de juiste impact te bepalen van IT techniek en verkeken zich op de benodigde IT kennis, die weliswaar steeds breder verspreid was, maar dan op cruciale punten weer net niet diep genoeg ging. Projecten liepen uit, functionaliteit bleek moeilijk of niet haalbaar omdat de projecten soms zelfs tegengesteld belang hadden en bovenal bleef het budgettair probleem bestaan doordat de kosten niet daalden.

Wij vragen, wij draaien
Hoe gaan we het nu dan wel doen? Allereerst moet de IT uit de hoek van de technisch specialisten, met 'onbekend maakt onbemind' logo. Businessmanagers moeten met verstand van zaken kunnen praten met IT. Ze zullen moeten gaan studeren. De manager die schouderophalend het nieuws verneemt dat een groot project binnen budget en tijd is geland in productie is niet meer van deze tijd. Te vaak is de doorstroming van mensen in een bedrijf te snel en doen managers aan spreadsheetmanagement. Op deze manier zullen investeringen, waarvan het rendement bij een opvolger pas zichtbaar wordt, vermeden worden.

IT moet zich verdiepen in de Business en van het eiland afkomen. Wat is de strategie van de onderneming, welke cultuur en competenties heeft het bedrijf en wat zijn de kernwaarden? Waar is het bedrijf goed in en welke kant wil het op? IT kan daarin zeker ondersteunen en meebeslissen, maar niet leiden. Architectuur, infrastructuur, processtructuur en een portfolio van toepassingen die passen bij het bedrijf zijn daarbij kernwoorden. Nog steeds hoor je het signaal dat alleen IT en Business met een verchillende insteek naar informatie kijken. Het zou ook een goede zaak zijn als IT budget niet bij een centrale IT afdeling zou liggen, maar bij de Business Units zelf.

Veranderen dus?
Ja! Veel problemen tussen Business en IT zijn terug te voeren op 'slechts' onbegrip; 'Splendid Isolation' van IT en een zekere arrogantie van de Business, 'wij bepalen wel zelf.' Het gezamenlijk optrekken van Business en IT houdt het bedrijf flexibel en stabiel tegelijk. En dat is nodig, de markt wordt immers steeds dynamischer. Een goede CIO zou hier prima het smeermiddel kunnen zijn binnen een organisatie. Eigenlijk is het begrip Business-IT-Alignment al verkeerd, omdat het uitgaat van een gap die er niet zou moeten zijn.

Naast de betere besluitvorming en een betere betrokkenheid van beide partijen speelt het managen van veranderingen een grote rol. Moeten, willen, mogen, kunnen, durven en doen zijn schakels in verandermanagement die niet separaat of gescheiden uitgevoerd kunnen worden maar juist integraal zullen leiden tot een beter verandervermogen van een organisatie.

Nieuwe projecten zullen scherp moeten voldoen aan een 'must have' criterium; aantoonbare toegevoegde waarde. Met discipline investeren. Besluitvorming moet plaatsvinden op een goed onderbouwde Business Case, die ook gaandeweg het project steeds getoetst dient te worden. Een project dreigt namelijk vaak pas te mislukken na een reeks van incidenten of kleine aanpassingen in functionaliteit. Zaken die in vele projectmethodieken natuurlijk uitgebreid beschreven staan, maar in prakijk zo weinig worden nageleeft. Alleen organisatorische wijzigingen doorvoeren of alleen een IT aanpassing implementeren zullen niet de beoogde toegevoegde waarde leveren.

Business-IT-alignment. Samen sterk.