Channels

De overheid werkt hard aan de digitalisering van de dienstverlening. Heel terecht. En dat dit niet meer vrijblijvend is blijkt wel uit het recente regeerakkoord. Want daarin staat heel duidelijk te lezen ‘dat burgers en bedrijven digitaal zaken moeten kunnen doen met de overheid’. Geen woord Spaans bij.  Geen moment te verliezen.

Digitalisering overheid raakt écht alles!

Een rondje langs de velden leert dat dit soort van projecten taai en weerbarstig zijn. En dat digitalisering zeker niet vanzelf gaat. Heel logisch. Want het operationaliseren van deze elektronische toegankelijkheid raakt namelijk alles. In eigen huis. Maar ook daarbuiten. Want informatievoorziening beperkt zich zoals we allemaal weten niet tot de grenzen van onze eigen hertogdom. Onder invloed van uitwisselen van informatie in netwerken wordt de afbakening tussen overheidsorganisaties, beleidsvelden en publieke terreinen diffuus. Meer en meer werken we in (virtuele) ketens. Die natuurlijk op elkaar afgestemd moeten worden. Maar er doet zich nog een andere fundamentele wijziging voor:

Digitalisering betekent acteren vanuit het klantperspectief. De klantjourney! En juist dat maakt dat we bij de opzet van dit soort projecten uit een compleet ander vaatje moeten tappen. Zo blijkt dat digitalisering nauwelijks een technisch vraagstuk is, maar vooral een kwestie van houding en gedrag. En laat de sleutel voor die andere kijk nou toevallig net in de directiekamer liggen: daar waar die hoort. Bij de top natuurlijk!

Digitalisering overheid. Van aanbodgedreven push naar vraaggestuurde pull

Te lang hebben we ICT-projecten op een traditionele wijze uitgevoerd. Middels een aanbodgerichte aanpak. Veelal geredeneerd vanuit een technology push. Geregisseerd door de ICT-ers of bedrijfsvoerders. Waarbij er eerst uitgebreide blauwdrukken werden opgesteld over hoe je zo’n project zou moeten uitvoeren. Met veelal dikke omvangrijke pakken papier. Voorzien van veelal ingewikkelde en ontoegankelijke schema’s. Om daarna wat was opgeschreven ook zo te gaan uitvoeren. Want zo was toch besloten door die verantwoordelijke stuurgroep! Gelukkig hebben we daarvan geleerd. Door korter op de bal te spelen. Met compactere time-to-market. Minder groots en meeslepend. Waarbij de uiteindelijke gebruiker een prominente rol heeft. Om zo direct in te kunnen spelen op de behoeftes van die afnemer: waar zij dan hun performance mee kunnen verbeteren. Hoe zij met die nieuwe wijze van werken nog meer publieke waarde kunnen creëren. Domweg omdat die afnemer daar direct baat bij heeft! En het mooie is als je hen daar zo bij betrekt: je spreekt hen aan op hun eigen verantwoordelijkheid. En dat het kan bewijst het succes van agile achtige methodes zoals Scrum. Waarbij we in multidisciplinaire teams werken die in korte sprints – iteraties met een vaste lengte van enkele weken – software opleveren. Die daarna direct wordt getest door een panel van deskundige gebruikers. Om zo volgens een aanpak waarin een scherp afgebakend probleem -dat met een klein aantal gemotiveerde ketenpartners wordt opgepakt-, tot een aansprekend resultaat te komen. En dat met dat bewezen resultaat verder wordt geïmplementeerd. Step-by-step dus. Want laten we wel zijn: in het donker zet je toch ook kleine stapjes, of niet soms?

Digitalisering overheid: houd de klantjourney centraal

Aldus leren we van fouten en is te voorkomen dat er mooie dingen worden gebouwd die later werkloos in de hoek staan te schimmelen. Zoals dat in het grijze verleden -en hebben we het dan eerder over jaren dan decennia- wél het geval was. Juist deze ‘see-feel-change’ benadering raakt de kern. In de sfeer van managementgoeroe Tom Peters: ‘wie de meeste dingen probeert, die wint’. Lift dus mee op die ontwikkeling: van een aanbodgedreven push, veelal vanuit de techniek naar een vraaggestuurde pull vanuit de behoefte. Waarbij de klantjourney centraal staat. Middels techniek uiteraard als driver om dat alles gerealiseerd te krijgen. Maar wel nadrukkelijk in die volgorde!

Een vaag vergezicht? Helemaal niet. Kijk maar eens wat er is gerealiseerd bij de Immigratie en Naturalisatiedienst (IND). Middels het INDiGO-programma. Waarbij grote delen van het productieproces worden gedigitaliseerd. Of bij de Belastingdienst/toeslagen. Waar de traditionele knip tussen business en informatievoorziening volstrekt passé is. Om de doodeenvoudige reden dat het primaire proces in een gegevensverwerkende fabriek informatievoorziening is! Waar hele processen volledig gestandaardiseerd, geüniformeerd en geautomatiseerd geschieden. Dus zonder tussenkomst van mensen! Of hoe boeren middels het Uitvoeringsplatform van de Dienst Regelingen middels volledige selfservice de verwerking van hun eigen subsidieproces online kunnen sturen en volgen.

Met nadrukkelijke aandacht voor de maatschappelijke baten

Volkomen terecht dat we steeds frequenter worden geïnviteerd om helder te maken wat de waarde is die we dagelijks creëren. En waarbij we steeds beter de relatie moeten kunnen leggen tussen benodigde noodzakelijke financiële middelen en de uiteindelijk te realiseren benefits. Prima dus dat er op sommige terreinen ook heel strikt wordt vastgehouden aan het gebruik van een businesscase. Niet te verwarren overigens met een finance-case! Laat het maar zien wat het dan opbrengt: show me! Maar lastig is hoe je die maatschappelijke baten dan daadwerkelijk kwantificeert. Want behoudens fte reductie of lagere beheerslasten zijn die veelal kwalitatief van aard. Zoals een toenemende betrouwbaarheid als overheid. Of een meer duurzame overheid. Die zelf ook een beter oog heeft voor het milieu. Of het feit dat de overheid toegankelijker wordt. Transparanter. Of zelfs gebruikersvriendelijker. Of een overheid die garant staat voor een robuustere uitvoering met minder kans op fouten en risico’s. Of hoe meet je eigenlijk de relatie tussen beter benutten van je kostbare talent in relatie tot je effectiviteit? Of wat zijn eigenlijk de baten van een betere samenwerking met private partijen. Waarin ketenpartners elkaar over en weer beter weten te vinden. Waarbij systemen op elkaar zijn aangesloten en we in feite spreken van één virtuele organisatie. Om zo vanuit die onderlinge complementariteit de concurrentiekracht van de BV Nederland te verder te vergroten.

Lees ook:

Open data: dé koevoet voor overheidsinnovatie

Volgens mij helpt het erg om zo’n businesscase ook de voorzien van een soort van balanced score card. Waarin je inzichtelijk maakt op welke van die bovenstaande kwalitatieve terreinen je meerwaarde gaat realiseren. Opbrengsten dus. Uiteraard passend bij de kernwaarden die je als taakorganisatie hebt! En wat dat dan in kwalitatieve aard moet gaan opleveren. Om zo duidelijk te maken wat het maatschappelijke effect is van die investering. En om daar dan op de juiste wijze in te kunnen sturen. Gericht op die te verzilveren benefits. Om daarna daar dan ook lawaai over te maken. In de richting van je verantwoordelijke stakeholders natuurlijk. Opdat zij ook kunnen zien en voelen wat je dagelijks presteert.

Dat het zo werkt blijkt bijvoorbeeld uit de maatschappelijke meerwaarde van Digid. Met inmiddels een marktaandeel van > 80% (met meer dan 9 miljoen participerende landgenoten). Waar meer dan 600 organisaties uit het publieke domein op zijn aangesloten. Of TenderNed. Het online marktplein voor aanbestedingen waar aanbestedende diensten en ondernemingen elkaar vinden. De baten -zowel bij markt als overheid- kunnen oplopen tot €60miljoen aan besparing op administratieve lasten. Of het Landelijk Register Kinderopvang -waar bijna alle gemeentes mee werken- dat €8 miljoen heeft gekost en nu al meer dan €100 miljoen heeft opgeleverd.

Digitale transformatie overheid vraagt om andere competenties!

Om dat alles daadwerkelijk mogelijk te maken is een Chief Information Officer een voorwaarde. Een absolute randvoorwaarde! Waarbij die CIO op een krachtige wijze de overall regie op zich neemt. Niet alleen vanuit de techniek: want de I staat niet voor ICT, maar voor Informatie, en daarmee dus voor Innovatie! Die dus de brug slaat tussen de business en de techniek. Middels een adequate informatievoorziening. En vanwege die noodzakelijke doorzettingsmacht moet zo’n CIO dan ook participeren in het hoogste managementgremium van de tent. Waarmee de uitdagingen op het terrein van informatievoorziening daar worden geagendeerd waar ze horen: aan de directietafel natuurlijk! Op de plek der moeite. Om zo samen met de CEO (hoogste baas), de CFO (chief geld) en de COO (chief operatie) de juiste sturing aan dit type vraagstukken te kunnen geven! Vanuit een integrale visie. En om zo de transformatie van een taakgerichte organisatie (dossier centraal, papier, georganiseerd in silo’s) naar een zaak- of ketengerichte organisatie (klantbehoefte centraal, selfservice, maximaal digitaal, flexibele zaaksturing) daadwerkelijk mogelijk te maken! Om zo ook over de grenzen van de afzonderlijke koninkrijken te acteren. In de sfeer van de voormalige Britse premier Tony Blair: We have to organize government around problems, not problems around government.’

Noot redactie: De digitalisering van de overheid vordert onmiskenbaar. Maar tegenslagen zijn er ook. Zie ons dossier ICT-projeceten bij de overheid.

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x