Wat is projectmanagement?

Elke organisatie gebruikt projectmanagement. Voor de meer bijzondere werkzaamheden installeert men een projectgroep of een projectorganisatie die met oplossingen moet komen. Vooral in de bouw is de samenwerking tussen verschillende aannemers in de vorm van een projectorganisatie gangbaar. Een projectorganisatie in de bouw is doorgaans ook belast met de uitvoering. Het voordeel daarvan is dat de denkers en de doeners redelijk dicht bij elkaar blijven.

Binnen bedrijven en instellingen zijn er projectgroepen en projectorganisaties met betrekking tot een grote diversiteit aan organisatie- en managementproblemen: zoals strategie, bestuur, investeringsbeslissingen, ICT, HRM, kwaliteit, klantgerichtheid en organisatiecultuur. Alles wat buiten de bestaande routines valt wordt dan een project. De projectgroep komt vervolgens met aanbevelingen en plannen waar de lijnorganisatie uitvoering aan moet geven. De overdracht naar de lijn blijkt vaak problematisch.

Succes en faalfactoren van projectmanagement

De volgende bijdragen geven heel compact een idee van de belangrijkste slaag- en faalfactoren:

Succes en faalfactoren van projectmanagement
Teun van Aken publiceerde in 1996 zijn inmiddels klassieke onderzoek naar het falen van projecten. De conclusies luiden:
- Instrumentgebruik correleert negatief met succes;
- Werkstijl correleert sterk met succes;
- Bij doelgericht werken is weinig instrumentarium nodig om succes te bereiken;
- In grijpbare projecten staat veel structurering succes in de weg.

Te weinig ExQ is oorzaak dat projecten mislukken!
In meer dan 80% van de gevallen wijkt het resultaat van een project af van het oorspronkelijk geplande. In circa 40% van deze gevallen wordt het project vroegtijdig gestopt! Wat is er aan de hand?

Tips voor projectmanagement
Anders dan de algemene manager, geef je als project manager leiding aan eenmalige projecten met een tastbaar eindresultaat. Een project heeft meerdere fasen, waarin het accent voor de projectleider steeds op andere taken ligt. Zie ook Effectief projectmanagement in een vierstappenplan met slimme tips voor de projectleider.

Zes veel voorkomende problemen bij projectmanagement

Elk project is anders. Maar een paar problemen komen altijd terug. Als u een van de volgende problemen herkent dan zit u meteen bij de link naar inzichten en oplossingen bij dit probleem.

Beheersing van infra- en ICT projecten
Bij projectbeheersing gaat het om de wijze waarop de directie inzicht verkrijgt in voortgang en doelmatigheid van projecten. In veel organisaties zijn daartoe projectadministrateurs of -controllers werkzaam. Hun aandachtsgebied is veelal budgetbeheer en bijvoorbeeld het maken van een financiële forecast. Vaak wordt een projectadministrateur, overruled door de projectmanager en feitelijk alleen verantwoordelijk gemaakt voor het bijhouden van de facturen en de bonnetjes.

Projectmanager versus verandermanager
Steeds vaker duikt het fenomeen verandermanager op bij (complexere) organisatieveranderingen waarbij ICT een belangrijke rol speelt. Deze verandermanager acteert dan naast, boven of onder de projectmanager.

Grip op overheidsprojecten met veel externen
In veel overheidsorganisaties worden externen, veelal afkomstig van grote advieshuizen en system integrators, tijdelijk ingezet om projecten te leiden en te bemensen.In de praktijk blijkt een dergelijke aanpak zeker geen garantie voor succes: projecten lopen uit, budgetten worden overschreden en doelstellingen worden niet gerealiseerd. Kritieke succesfactoren

Projectmanagement is een vak apart
Het is al een hele kunst om de vaart in een project te krijgen, ongeacht of het om grotere of kleinere projecten gaat. Het is nog moeilijker om er daarna de vaart in te houden.

Het managen van projectteams
Vaak zijn teamleden het oneens over de exacte doelstellingen en wie er precies deel uitmaakt van het team. Naarmate een team groter wordt, wordt het managen van de onderlinge relaties ook steeds ingewikkelder. De teamleider moet de omvang van het team beperken en het team duidelijk afbakenen. Zogeheten 'team destroyers' moeten onverwijld verwijderd worden.

Resultaat van projecten wordt verkeerd beoordeeld
De sturing van ICT-projecten is vanuit het klassieke gedachtegoed zeer eenzijdig gericht op techniek, budget en tijd. Overschrijding van tijdlijn en/of budget wordt in de media opgevolgd met schreeuwende koppen zoals ‘Veel ICT-projecten mislukken’ zonder al teveel nuancering. Deze door de tijd ingehaalde klassieke benadering vraagt om een flinke bijstelling.

Kritieke succesfactoren bij projectmanagement

Meer en meer komen we erachter dat bepaalde factoren doorslaggevend zijn voor het slagen van een project. Het zijn factoren met een grote hefboom werking. Als ze in orde zijn buigen veel andere factoren ook de goede kant op. Als ze niet deugen dan slepen ze veel andere factoren mee. Deze factoren zijn heel precies te benoemen. Dat betekent jammer genoeg niet dat het gemakkelijk is ze te veranderen in de gewenste richting.

De volgende twee artikelen geven het nodige inzicht en houvast.

  • Goed Projectmanagement Anno Nu
    Projectmanagement moet anders
    Een compleet ander perspectief op projectmanagement! Analyseren, workbreakdown, organisatieharken, exceptions en het blijven bijwerken van planningen helpen niet. Beheersen, certificeren en grip op je project krijgen zijn alleen een garantie voor schijnzekerheid, niet voor projectsucces. Wat dan wel? Succesfactoren bij uitstek zijn:
    1. De kwaliteit van de relaties met de opdrachtgever en zijn organisatie.
    2. De kwaliteit van de relaties binnen het projectteam.
    Dit doet een beroep op de sociale vaardigheden van de projectmanager.
  • Opdrachtgever grootste risico bij IT-projecten
    Met delegeren red je het niet
    Dat IT-projecten vaak mislukken is bekend. Maar dat eindverantwoordelijke opdrachtgevers meestal zélf verantwoordelijk zijn voor de problemen, veel minder. Sommige gerenommeerde IT-bedrijven maken hen het uitglijden ook wel erg gemakkelijk. Vanuit dit besef is het voor projectleiders  belangrijk om zelf actief bij te dragen tot goed opdrachtgeverschap.

Beide artikelen en ook de vele reacties in de discussieruimtes bij deze artikelen verschaffen tal van tips om de besproken sleutelfactoren ten goede te beinvloeden.

Verandermanagement en projecten managen

Projectmanagement en verandermanagement liggen in elkaars verlengde. De discussies over verandermanagement kunnen zeker op ideeën brengen. Neem bijvoorbeeld de cruciale rol van de lijnorganisatie. De verantwoordelijkheid voor het project komt immers te vaak 'vanzelf' bij de projectorganisatie terecht.  Onbedoeld ontstaat een bron van narigheid en weerstand bij de zogenoemde implementatie.

Veel organisaties project-ziek?

Veel organisaties zijn project-ziek! Overal zijn projecten voor. Maar wat komt er van al die projecten terecht?  Veel projecten verzanden. De zogenoemde implementatie stuit op weerstand. De lijnorganisatie heeft er geen boodschap aan. Het verantwoordelijke management laat de zaak op zijn beloop. De voor de implementatie aangestelde verandermanager wordt niet serieus genomen. De operationele drukte belemmert elk nieuw initiatief. Onvoorziene ontwikkelingen rijden het project in de wielen. En zo zijn er nog 100 redenen.

Overweeg altijd een aanpak waarbij niet een aparte projectorganisatie maar de reguliere lijnorganisatie het project oppakt. Wat is er vanzelfsprekender dan dat de uitvoerders van de verandering ook de verantwoordelijkheid voor de verandering oppakken? Zij hebben kennis van zaken, zij moeten er straks mee verder.
In dit verband is interessant: Lean-projecten wel succesvol maken over 'regie voeren op eigenaarschap in de lijn'. Tijdens Lean-projecten is er alle aandacht voor de verbetering. Echter na afronding van het project zien we vaak een terugval in gedrag. Waarom? Omdat het eigenaarschap van de verbetering bij de projectorganisatie ligt en niet in de lijn. U zou er bijna overheen lezen maar dit blijkt keer op keer een kritieke succesfactor voor goed projectmanagement. Voor enkele krachtige principes van verandermanagement die hierop aansluiten, zie: Vuistregels voor goed verandermanagement.

Projectmanagement van innovatie: trends

Veel organisaties starten projecten om producten of diensten te innoveren. Hier doet zich een belangrijke ontwikkeling voor. Het projectmanagement van innovaties krijgt in snel tempo een ander karakter. We kunnen spreken van totaal andere manier van projectmanagement waarbij denken en doen, verstand van zaken en de praktijk beter gekoppeld worden. De titels van de volgende drie artikelen laten daar al iets van zien. De inhoud en de related items bij de artikelen informeren u grondig over deze trend.

  • Leidinggeven aan het onbekende
    De innovatiekracht van je organisatie of team versterken.
    Een effectief innovatieproces vraagt radicaal ander leiderschap. De essentie gevat in vier vaardigheden en de nodige voorbeelden.
  • Innovatie vaak te traag en omslachtig
    Twee voorbeelden van een veel dynamischer methode.
    De oude modellen exploderen bij het eerste klantcontact. Hier voorbeelden van een veel betere methode voor het starten en opschalen van innovaties.
  • Why the lean start-up changes everything
    Lessen voor verandertrajecten gericht op vernieuwing
    De lean start-up principes kennen een hogere succes-score bij innovatie dan de traditionele aanpak. Simpel, snel en succesvol in vier fasen.

Projectmanagement en wetenschap

Onze kennis van projectmanagement ontwikkelt zich voortdurend. Boeken, tools, opleidingen en conferenties worden veelvuldig aangeboden.

De discussies over valkuilen en verbeteringen worden vooral gevoerd door praktijkmensen. Wetenschappers doen slechts beperkt mee in de kennisontwikkeling over beter projectmanagement. Dat is jammer want er gebeurt genoeg dat tot onderzoek uitdaagt. Lees hierover: Het leed dat projectmanagement heet en Wetenschap en praktijk in projectmanagement. De discussies bij deze 2 bijdragen geven ook een goede inkijk in de stand van zaken.

Praktijk gericht onderzoek is er wel maar te weinig. Zie bijvoorbeeld Falende IT-projecten een schande voor de (IT) adviesbranche?  en het het promotie onderzoek van Nicoline Mulder Value based projectmanagement.