De muziek-business is voorloper als het gaat om agile werken in netwerkorganisaties. Het organisatorische verband rondom een artiest bestaat uit autonome eenheden of freelancers – elk met een unieke competentie en beperkte functionaliteit – die (tijdelijk) in wisselende samenstellingen samenwerken aan het succes van de artiest.

Deze organisatievorm moet bestand zijn tegen hoge druk. In beperkte tijd een klinkende performance neerzetten waarin niets aan het toeval wordt overgelaten. Wat maakt dat het lukt? De praktijk van deze casus verschaft de ‘lessons learned’ voor agile werken.

Agile werken

De casus
Een succesvolle artiest start met een concerttour door Nederland. De tourmanager heeft een productieboek gereed en zorgt dat de aanloop naar de concerten in goede banen wordt geleid. Als eerste arriveren de ‘riggers’ in de concerthal om het decor op te bouwen. Een dag later verschijnen de mensen van de showtechniek en ook de geluidsmensen om alle apparatuur te installeren. De volgende dag zorgt het stage-management dat op het podium alle instrumenten op de juiste plek staan en zijn aangesloten. Op de dag voor het optreden staat de band paraat en komt de artiest zelf voor de generale repetitie. Ondertussen zijn de cateraars achter de schermen bezig zich te installeren. De merchandisers zetten hun kramen op bij de ingang van de concerthal. Op de dag van de aftrap van het concert melden de beveiligers zich en natuurlijk de mensen voor de kassa. Uiteraard zijn ook het management van de artiest en vertegenwoordigers van de platenmaatschappij van de artiest van de partij op de eerste concertavond om de contacten met de verschillende journalisten te begeleiden. Al deze autonome eenheden samen vormen de netwerkorganisatie voor deze concerttour.  

Lees ook:

Hoe we gaan werken in tijdelijke expertteams

Een succesvolle netwerkorganisatie onderscheidt zich door agile werken. Het multidisciplinaire team omarmt veranderingen in de aanpak gaandeweg het proces in plaats van deze uit te sluiten. Het team reflecteert frequent samen en gebruikt elkaars feedback om direct tot verbeteringen te komen. Alles is gericht op het neerzetten van het beste resultaat als team.

Binding en vertrouwen

De casus
Tijdens de generale repetitie wordt de set-list doorlopen. De artiest stemt continu af met de band en de ‘backing vocals’. Bij song 6 wordt uitgebreid stil gestaan. De artiest moet in het donker een cilinder instappen, maar de lichten blijven te lang op hem gericht. Vervolgens gaat de cilinder de lucht in. Het is de bedoeling dat het podium van de cilinder met daarop de artiest uit de cilinder daalt en ondertussen song 6 wordt ingezet. De timing loopt echter niet lekker. Het podium zakt te vroeg. De artiest zweeft al in de arena en de band heeft nog niet ingezet. Wanneer dat alsnog gebeurt, vraagt de artiest of het geluid harder kan. Vanaf de grond geven de tourmanager, stage-manager, cateraars en merchandisers continu feedback op het geheel. Men repeteert song 6 net zolang, totdat iedereen tevreden is met het resultaat. Het moet namelijk de klapper van de show worden.

In een netwerkorganisatie is vertrouwen de smeerolie om tot succes te komen. Dat begint met het vertrouwen dat een ieder in het team beschikt over de benodigde kennis en vaardigheden om aan de verwachtingen te voldoen. Ook wordt niet getwijfeld aan het vertrouwen dat een ieder in het team handelt naar beste vermogen en met de juiste intenties. Tot slot is het belangrijk dat een ieder wordt gewaardeerd om zijn bijdrage en input.

Al doende vanuit de werkvloer verbeteren

De casus
Na een koffie pauze wordt de generale repetitie hervat. De stage-manager instrueert de band om gereed te staan, zodra de artiest richting het podium gaat. De band begint te spelen en de artiest zingt. Ondertussen kijkt hij naar de beelden achter zich en steekt zijn duim op richting de showtechnici. Vervolgens stopt hij, terwijl de band doorspeelt. Zodra de band stopt, merkt de artiest op dat op de set-list een zwarte balk staat. Hij vraagt zich af wat daar de bedoeling van is en oppert daar een praatje richting het publiek in te lassen. De stage-manager geeft aan dat dit niet de bedoeling is, waarop de artiest hem vragend aankijkt. Daarop legt de frontman van de band uit dat het muzikale arrangement op dat moment van het ene nummer in het andere overgaat. De artiest begrijpt het en laat het zoals het is. De set-list wordt vervolgd. Ondertussen is de crew bezig de hekken rondom het podium te plaatsen en één van hen zet de lichten aan de voorkant van het podium in de goede stand. De artiest bukt zich tijdens het zingen en geeft het betreffende crew-lid een hand als teken van waardering. Op het podium instrueert de frontman van de band zijn bandleden met lichaamstaal en ‘cues’ via de microfoon. Na nog een nummer te hebben gedaan, stopt de artiest. Hij gaat op het podium bij de band zitten en complimenteert de bandleider voor de mooie arrangementen. De bandleider wijst onmiddellijk de 2 bandleden aan die daarvoor verantwoordelijk zijn. De artiest schenkt even persoonlijke aandacht aan hen om vervolgens verder te gaan met de generale repetitie.

Invloed van bottom-up is de onderlegger voor succesvolle netwerkorganisaties en agile werken. Een netwerkorganisatie met een cultuur die zich kenmerkt door samenspel is meer succesvol dan een netwerkorganisatie waarin hiërarchie leidend is.

Autonomie en zelfsturing; condities voor agile werken

De casus
In voorbereiding op de concerttour heeft de artiest de set-list opgemaakt. De rest van de voorbereidingen heeft hij uit handen gegeven via de tourmanager. De ‘riggers’ hebben een voorstel gemaakt voor de opstelling van het podium. De showtechnici hebben op basis van de set-list de showcontent bepaald. De band heeft naar eigen inzicht een muzikaal arrangement gemaakt bij de set-list. De merchandisers hebben de T-shirts, posters, foto’s, kalenders en dergelijke in orde gemaakt voor de kraamverkoop tijdens de concerten. De autonome eenheden bepalen zelf wat zij haalbaar achten en nemen daarin hun verantwoordelijkheid. Wanneer alles samenkomt in de concerthal, worden onvoorziene zaken samen opgelost. Zo blijkt de ingehuurde led wall achter het podium te zwaar voor het montagesysteem. Er volgen geen verwijten. Een ieder denkt mee hoe dit op te lossen en de uitkomst is praktisch: het scherm wordt verkleind door wat tegeltjes weg te laten. De content-creator en de overige showtechnici kunnen daar prima mee leven. Noch de artiest, noch het publiek merken er iets van tijdens de concerten.

Je kan niet alles van te voren regelen. De professionals voelen genoeg autonomie om naar eigen inzicht te handelen. Onvoorziene tegenvallers worden meteen hersteld. Geen verwijten, wel de verantwoordelijkheid voor de oplossing oppakken

Wat uit deze casus leren?

  • De muziek-business kan als voorbeeld dienen als het gaat om succesfactoren in netwerkorganisaties en bij agile werken. Immers, de autonome eenheden en freelancers die ten behoeve van een artiest samenwerken, zijn te vergelijken met (delen van) afdelingen en medewerkers die in het kader van een project tijdelijk samenwerken om tot een bepaald resultaat te komen. Wat dat betreft vormt een netwerkorganisatie een prima basis voor agile werken.
  • Laat professionals uit verschillende vakdisciplines op ‘agile’ wijze samenwerken. Door in multidisciplinaire teams samen te werken aan één gemeenschappelijk doel, komen de klant en het resultaat centraal te staan. Door samen te experimenteren, te reflecteren en door onmiddellijk verbeteringen door te voeren in de aanpak en werkwijze, verbetert de kwaliteit van het resultaat.
  • Creëer een sfeer van onderling vertrouwen binnen het multidisciplinaire team. Dat begint met vertrouwen op de goede intenties van anderen, vertrouwen op hun vakmanschap en op hun zelfsturende vermogen. Het is ook belangrijk hun inzet en bijdrage te waarderen, vaak is een simpel gebaar al genoeg.
  • Geef de professionals van begin tot einde verantwoordelijkheid en bied hen de ruimte om invloed uit te oefenen op de gang van zaken en het resultaat. Het gunnen van autonomie aan professionals, versterkt hun drive om tot het beste resultaat te komen. Door hen verantwoordelijkheid te geven, is er van begin tot einde, commitment.
  • Een cultuur met ruimte voor invloed van bottom-up en gekenmerkt door samenspel, is een cultuur waarin mensen zich veilig voelen om te experimenteren en te leren on the job. Een dergelijke cultuur heeft ruimte om eventuele fouten samen op te vangen, zonder dat er wordt ‘afgerekend’.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Prima verhaal. Professionele voetbalteams zijn ook een perfect voorbeeld van agile teams van professionals met elk hun eigen specialisme. Nu nog een pakkend voorbeeld uit de wereld van organisaties, bijvoorbeeld een telecombedrijf of een woningcorporatie: zal moeilijk zijn, agility drijft op de snelheid en directheid van interactie, en op de neuzen in dezelfde richting: het ultieme doel. Projecten lenen zich daar voor, zoals bijvoorbeeld het maken van een film of het uitvoeren van een rockconcert. Als het gaat om het uitrollen van een nieuw produkt (een nieuwe mobiele telefoon) dan leent de eerste fase zich wel voor een agile team effort, maar de fase van bestendiging en continuïiteit die daarna volgt, veel minder.

Ik lees het verhaal als een prachtige metafoor voor de ziekenhuiszorg van de toekomst. Het ziekenhuis zal steeds meer in netwerken met andere zorgaanbieders multidisciplinaire zorg gaan leveren. Er is een hoop te leren van de muziek business

Mooi en helder artikel, Karin! En leuke invalshoek vanuit de muziekbusiness!

[…] te helpen zijn organisatie ‘wendbaar’ en ‘flexibel’ te maken. Hij had veel gelezen over ‘agile’ en ‘scrum’ en dat sprak hem enorm aan. Ik vroeg hem waarom hem dat zo aansprak. Wilde hij […]

Leuk illustratief stuk. Zet mij in ieder geval aan het denken. In deze context lijkt de agile netwerkorganisatie goed bezig. Wat in de praktijk echter wel vaak vergeten wordt is de belangrijkste stakeholder te betrekken; de klant. In muziek en theater zijn daar try-outs met publiek voor. Dat zou men in andere domeinen ook vaker moeten doen, bijvoorbeeld ook gebruikmakend van SCRUM.

Herkenbaar en goed gebracht verhaal, toch in de praktijk niet altijd evident om tot een goede afstemming te komen.

Ik vind het niet zo’n goed voorbeeld. De aanpak lijkt meer op implementatie. Ik zit zelf in de muziek en er gaat heel veel voorbereiding aan vooraf. Alles wordt van te voren uitgedacht en ook bij de opbouw en generale heb je altijd wat obstakels (kinderziektes), maar de voorbereidingen en besluiten (denkwerk en uitwerkingen) vooraf zijn zo belangrijk en dat kost veel tijd en dat is een samenspel maar er zijn ook altijd baasjes die top/down sturen

Toon alle 7 reacties
x
x