Channels

Elf stoere mannen leren elkaar kennen in het geweld van de Tweede Wereldoorlog. Onder leiding van Danny Ocean plannen ze een enorme misdaad: ze willen op Oudejaarsavond maar liefst 5 grote casino’s in Las Vegas overvallen. George Clooney deed  dat, een halve eeuw later, nog eens over. Maar, zoals dat wel vaker gaat met het klakkeloos toepassen van een bestaande methodiek, bleek het resultaat totaal anders. De remake werd niet alleen een enorm kassucces. maar Ocean kreeg naast de buit ook nog eens zijn ex-vrouw terug. Andere context, zelfde interventie, andere uitkomst. Het één op één toepassen van de elf succesfactoren voor projecten als de Waalbrug in Nijmegen (zie Goed Projectmanagement bij de Waalbrug van Nijmegen) op hedendaagse projecten is dan ook geen garantie op succes. Net als bij Ocean’s Eleven hebben we bij Project’s Eleven te maken met een uitgebalanceerd samenspel. Hoe de balans eruit ziet, is contextafhankelijk.

“Een paar jaar geleden leverden we nog een pand op dat perfect voldeed aan de oorspronkelijke specificaties, maar in de verste verte niet aan de –inmiddels veranderde- wensen van de opdrachtgever. Dat doen we tegenwoordig anders. Contact is het toverwoord. Contact tussen partijen als bewoners, aannemers en overheid. Contact in en met je projectteam. Contact tussen mij en de opdrachtgever. Maar vooral contact tussen het projectresultaat en de oorspronkelijke aanleiding van de projectopdracht. De belangrijkste garantie voor projectsucces is niet het contract maat het contact.” Aan het woord is Els, projectleider in de bouw. Zij en Mark, projectleider in de jeugdhulpverlening, hebben hun projectdagboeken op tafel gelegd. We gebruiken hun ervaringen om de Project’s Eleven te illustreren en de projectleider (1) handvatten te bieden voor projectsucces.

Projectmanagement en projectsucces

In de meeste organisaties wordt niet gesproken over wat men onder projectsucces verstaat of hoe men het gaat meten. Terwijl uit onderzoek (2) blijkt dat projecten in organisaties waar dat wel gebeurt hun projecten succesvol afronden. Projectsucces is niet alleen het op tijd, binnen budget en volgens de vooropgestelde specificaties opleveren wat je beloofd hebt, maar bovenal het projectresultaat laten bijdragen aan het hoger gelegen doel in de organisatie. Het continu benadrukken van projectsucces op organisatieniveau vergroot de waarde van het project als een strategisch voordeel. Op basis van onderzoek (3) valt een lijst samen te stellen van elf projectsuccesfactoren: elementen waarmee je een omgeving kunt creëren voor projectsucces op organisatieniveau. Deze factoren kunnen, los van categorie of complexiteit, leiden tot projectsucces. We spreken hier met nadruk over ‘kunnen’, want projectsuccesfactoren zijn geen succesvoorspellers.

Lees ook:

Een noodrem voor projecten

Een waarschuwing is op zijn plaats: Dit artikel is geen recept voor projectsucces! Sterker nog: zo’n recept bestaat niet, wat projectmanagementauteurs of –adviseurs u ook beloven! Het samenspel tussen de elf factoren bepaalt, samen met de context waarin je dat spel gaat toepassen, of de Project’s Eleven leiden tot projectsucces.

De Project’s Eleven

  1. Projectdoel: het ontwikkelproces om te komen tot een gezamenlijk en concreet beeld van het te behalen doel in lijn met de organisatiestrategie.
  2. Projectvisie: Het perspectief van waaruit je kijkt naar het projectdoel.
  3. Topmanagementsupport: De ondersteuning van de projectvisie door het lijn- en topmanagement.
  4. Kennis en (technische) middelen: De beschikbaarheid van vereiste expertise en technologie.
  5. Gebruikersacceptatie: De waardering van het project door de eindgebruikers.
  6. Stakeholdermanagement: Het omgaan met interacties en invloeden van belanghebbenden.
  7. Projectecologie: De wisselwerking tussen het project en actoren en ontwikkelingen in de omgeving.
  8. Sociale vaardigheden van de projectleider: het adaptief en sensitief vermogen van de projectleider.
  9. Projectvolwassenheid van de projectleider: De ervaring van de projectleider in het omgaan met complexe vraagstukken.
  10. Projectteam: Het nastreven van de collectieve ambitie van het team.
  11. Projectmanagement: Het maken en monitoren van plannen om het projectdoel te behalen.

Verbindend of analyserend perspectief

Hoe ziet zo’n samenspel er dan –bijvoorbeeld- uit?, vraagt u zich wellicht af. We helpen u alvast een handje op weg: Verreweg de belangrijkste factor van deze elf zijn de sociale vaardigheden van de projectleider: 20% van alle verbindingen tussen de elf factoren, start bij deze factor. Het vermogen van de projectleider om te werken met anderen, zijn vermogen een gezamenlijke visie te ontwikkelen, en zijn vermogen anderen, via effectieve communicatie, te motiveren zich te committeren aan die visie zijn allesbepalend in de weg naar projectsucces. Alhoewel certificeringtrajecten als IPMA en gerenommeerde opleidingsinstituten erg hun best doen deze vaardigheden bij u te ontwikkelen,  durf ik te stellen dat dat water naar de zee dragen is. Zij werken namelijk vanuit het perspectief dat sociale vaardigheden (of leiderschap, of communicatievermogen etc.) één van de tools uit de gereedschapskist van de projectleider is: Gedragscompetenties liggen náást technische en contextuele competenties. De Project’s Eleven geven echter aan dat de sociale vaardigheden van de projectleider de fundering van projectsucces is, waar het hele project op gebouwd wordt. In deze fundering zijn verbindingen met andere projectsuccesfactoren aangebracht. Dat is succes bekeken vanuit een wezenlijk ander perspectief: het verbindend perspectief (i.t.t. het analyserend perspectief van klassiek projectmanagement).

Projectmanagement en de kwaliteit van de samenwerking

Er bestaat een enorme sterke correlatie tussen de sociale vaardigheden van de projectleider en zijn team. De essentie daarvan is het motiveren van teamleden en het laten doordringen van de projectvisie op die teamleden. Selecteren van teamleden aan de poort (op bijvoorbeeld hun teamrol) is in de praktijk niet mogelijk, en heeft bovendien geen toegevoegde waarde (4).  Mark leidt zijn projectteam zoals hij een voetbalelftal leidt: “Het succes van een team met elf internationals ligt volledig in handen van de trainer. Je investeert in het team als geheel. Individuele talenten hebben ze al, anders komen ze niet in jouw team. Je motiveert mensen die uit het team dreigen te vallen. Als die twaalf eenmaal een team vormen, moet je ze loslaten. Leidinggeven aan professionals werkt niet. De enige invloed die je als trainer hebt tijdens het spel is het timen van de juiste wissel. En ja, soms moet je dan de beste speler vragen te vertrekken. Teambelang gaat boven individueel belang. Steeds weer de vraag: Hoe houd je het team als geheel op topniveau?

ArrayEen sterke binding tussen projectleider en team heeft een enorme impact op de omgeving van het project. De invloed van de sociale vaardigheden van de projectleider op projectecologie (vice versa) wordt steeds belangrijker. De omgeving van hedendaagse projecten is niet meer te analyseren: alles hangt met alles samen. Stakeholdersanalyses, krachtenvelden, invloedsschema’s… Ze zijn gedateerd zodra de inkt droog is. Ook hier biedt het klassieke perspectief geen soelaas. Een projectleider vandaag de dag moet een omgeving als één organisch geheel gaan benaderen. Het project van Els kent vele ‘organismen’. Analyseren van die omgeving tot actoren is niet haalbaar. “Ik behandel elke partij daarom als gelijke. De wetgever, de aannemers, de politiek, de bewonerscommissie. Die laatste had niet de kennis die wij hadden. Maar die heeft ze wel nodig om zichzelf te kunnen verweren tegen de plannen van de gemeente. Ze moet op basis van de juiste kennis kunnen inschatten of de plannen ook in hun belang zijn en of ze goed doordacht zijn. Ik gaf ze budget waarmee ze die kennis konden inkopen of verkrijgen. Later bleek dat dat de pijler van het succes is geworden, maar dat is maar goed dat ik dat toen nog niet wist. Anders had ik er misschien niet zo natuurlijk mee omgegaan.”

Voor Mark is het al even helder: “Werk altijd, maar dan ook altijd met een lange termijnvisie voor ogen. Die ligt veel verder dan het projectresultaat. Vier het behalen van het projectresultaat niet groots. Daarmee benadruk je alleen maar dat het dan af is, terwijl het echte werk dan pas begint. Daarmee maak je zoveel kapot in de omgeving van het project. In mijn project kon ik voor een prikkie het monteren van meubels laten uitbesteden. Ik kreeg de kunst voor het inrichten van het pand bijna gratis. Toch heb ik gekozen voor montage en creativiteit van onze eigen mensen. Het duurde veel langer. Het verloop en het deelresultaat was veel onzekerder. En het geheel was ook nog eens veel duurder, want ik kreeg al die interne uurtarieven op mijn conto. Maar het effect op de omgeving was onbetaalbaar: commitment, waardering, bewustzijn…. Er kwamen allerlei bewegingen in de omgeving op gang die ik niet kon voorzien en niet kon beïnvloeden. Maar die ik wel nodig heb voor mijn project.”

Het is dan ook niet opzienbarend dat de sociale vaardigheden, de ecologie en de projectvisie als succesfactoren nauw met elkaar verbonden zijn. Met name door die laatste is, van meet af aan, een nauwe samenwerking tussen projectleider en opdrachtgever noodzakelijk. En juist de start is het moment waar projectleiders de boot al missen. Te snel komen ze in de houding van ‘U vraagt wij draaien.’ Deze zogenaamd klantgerichte houding breekt ze op gedurende het hele traject. Hoe controversieel ook, ik pleit voor een veel actievere interactie tussen projectleider en opdrachtgever; waarbij de projectleider de verantwoordelijkheid op zich neemt voor de kwaliteit van de communicatie tussen projectleider en opdrachtgever. Alleen dan kan het proces van het creëren van een visie waarin het uiteindelijke projectdoel beschreven, en het projectresultaat gedestilleerd wordt, een door beide partijen gedragen resultaat opleveren.

Organisatiemissie, projectvisie en projectdoel op één lijn

Een goed projectleider kijkt niet vooruit maar achteruit. Hij neemt geen genoegen met een dikke ordner waarin tijd, geld en vereisten tot in de kleinste details zijn uitgewerkt. Maar hij blijft vragen stellen naar het waarom van dit project. Waarom wilt de opdrachtgever dit resultaat? Waar komt die behoefte vandaan? Wat is het achterliggende probleem? Wat is de aanleiding van dat probleem? “Tot hij moe van me wordt”, zo ervaart Els het iedere keer weer. “ In een gezamenlijk proces van achteruitkijken kun je bepalen wat de juiste oplossing is. Om daarna vooruit te kijken naar wat de juiste weg ernaar toe.”  Het is een vraag- en antwoordspel met van zowel opdrachtgeverkant als projectleiderkant de bereidheid om openheid in zaken te geven. Het is de verantwoordelijkheid van de projectleider om door te vragen totdat het beeld helemaal op tafel ligt: niet alleen bij de opdrachtbespreking, maar zeker ook gedurende het traject omdat verwachtingen veranderen. En het is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever scherp te blijven op die veranderingen. Die zal zich regelmatig af moeten vragen of de wijziging in zijn verwachtingen consequenties heeft voor het projectresultaat. Mark: “Daar waar menig projectleider met opgerolde mouwen in de startblokken zal springen om aan het werk te gaan, laat ik mij in de eerste gesprekken aan mijn shirt trekken om het gangmaken te vertragen. Ik ga er eens goed voor zitten in de boardroom als ik vraag: Wat zie je straks voor je als het project klaar is? En ook: wat zie je straks niet voor je? Ik vraag de opdrachtgever te visualiseren. Ik wil een film voor zijn en mijn ogen laten afspelen. Ik vraag de opdrachtgever de bewegingen en de beelden te beschrijven. Organisatiemissie, projectvisie en projectdoel liggen altijd op één lijn. Onze organisatiemissie is ‘het werken aan een toekomst met perspectief voor de jongeren. Dan moet je dus in je projectvisie laten terugkomen dat je wérkt met die jongeren. Vandaar mijn keuze voor montage en creativiteit van onze eigen mensen. Je moet ook toekomstgericht blijven. Vandaar dat ik projectsuccessen niet groots vier. Het is niet afgelopen, daarna! En de bril waardoor je kijkt moet de bril van de jongeren zijn. Je wilt hen perspectief bieden, dan moet je continu naar hen luisteren.”

ArrayProjectsucces zit verborgen in een fragiel samenspel van elf belangrijke factoren. Een spel dat is gebouwd op, en  verankerd in een enorme stevige basis: De sociale vaardigheden van de projectleider. Niet als af te vinken competenties, maar als de kernessentie van goed projectmanagement. Dat vraagt nogal wat van projectleider en opdrachtgever. Dat vraagt een compleet ander perspectief op projectmanagement dan dat ons vertrouwd is. Analyseren, workbreakdown, workpackages, organisatieharken,  exceptions en het blijven bijwerken van planningen komen in het woordenboek van het nieuwe perspectief op projectmanagement niet langer voor. Beheersen, certificeren en grip op je project krijgen zijn misschien een garantie voor schijnzekerheid, maar niet voor projectsucces. Integendeel. Helaas.


  1. Rob Buijtendijk stelde in zijn reactie op Goed Projectmanagement bij de Waalbrug van Nijmegen voor om goede projectmanagers (‘doing things right’) voortaan projectleiders (‘doing the right things’) te noemen. Een suggestie die ik graag overneem!
  2. Judgev & Müller (2005): A retrospective look at our evolving understanding of project success. PMJ, 36, p. 19.
  3. Naar literatuuronderzoek uit het proefschrift in wording van N. Mulder, 2010.
  4. Bijvoorbeeld Van de Water, Ahaus & Rozier (2007): Team roles, team balance and performance, JMD, 27, p. 499  of Senior (1997): Team roles and team performance: is there really a link? OOP, 70, p. 241.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het vermijden van risicobeperking is een belangrijke aanvulling op het bovenstaande artikel over projectsucces. Want risicobeperking in projectorganisatie leidt tot problemen

Hoewel er veel aandacht is voor projectorganisatie valt op dat veel projecten:
• meer geld kosten dan vooraf geraamd,
• later worden opgeleverd dan gewenst, en/of
• tot andere resultaten leiden dan verwacht.

Projectmanagers proberen deze risico’s vanaf de aanvang van het project te voorkomen om nadien de projectrealisatie te evalueren als geslaagd.
Met als hypothese dat zolang er niets misloopt, het project automatisch een succes wordt. Een gevaarlijke hypothese.
Immers, hoe meer inspanning je steekt in het voorkomen dat iets gebeurt, hoe groter de kans wordt dat je daar juist in terecht komt.
Het sturen op het voorkomen van risico’s leidt in projecten tot veel voorkomende fenomenen.

Lees hier verder: http://ami-consultancy.blogspot.com/2010/04/risicobeperking-in-projectorganisatie.html

Hoe goed bedoeld deze bijdrage van de auteur ook zijn mag, ik word er nauwelijks wijzer van. Dat communicatie, tussen alle betrokkenen: opdrachtgever, gebruiker, projectteam. projectleider en andere stakeholders van cruciaal belang is, is een open deur. Wat ik in deze bijdrage en in vele andere artikelen over succesvol project management mis is de rol van de opdrachtgever en zijn verwachtingen. Vaak heeft deze al een idee over het projectresultaat, de doorlooptijd en de kosten. En vaak zijn deze ideeen niet gebaseerd op de werkelijkheid. Het moet altijd sneller en tegen lagere kosten. En dan krijg je vaak ook nog niet zijn beste mensen als gebruikersdeskundigen in het projectteam maar zijn kneuzen. En als er dan ook nog altijd een extern adviesbureau te vinden is dat de klus belooft te klaren binnen de randvoorwaarden van de opdrachtgever, mag het duidelijk zijn dat maar weinig projecten uiteindelijk met succes worden afgesloten. Voor alle duidelijkheid: ik klaag daar niet over, want ik heb jarenlang een goede boterham verdiend aan het weer in goede banen leiden van mislukte projecten. Maar het blijft zonde van alle geld en inspanning die verspild zijn.

Helemaal eens met de vorige reaktie; het is ook mijn ervaring dat de meeste opdrachtgevers een overdreven rooskleurig beeld hebben van hun uit te voeren projecten. Het kost mij vaak veel moeite om dat roze beeld bij te stellen naar de harde realiteit. Goede projecten kosten tijd en geld, maar zijn dat ook waard als vooraf maar duidelijk is nagedacht over de te leveren benefits. En ja, vele opdrachtgevers hebben je team alvast voor je samengesteld. Ook daarover voer ik meestal stevige diskussies, want ik ga een project niet aan met een team dat onvoldoende geequipeerd is om tot een goed resultaat te komen.
Dat een coherent en sterk Project team voorwaarde is voor succes staat buiten kijf. Maar dat is voor mij toch echt een open deur in Projecten land.

[…] Vervolg via managementsite – Nicoline Mulder Geef een reactie […]

Ik ben het grotendeels eens met de reactie van Ger Ruiter.
Echter ik wil nog even benadrukken dat context erg belangrijk is. Ook de branche waarin het project wordt uitgevoerd.

In de ICT-branche ben ik vaak tegengekomen dat de opdrachtgever pas ging nadenken over het aandeel en verantwoordelijkheden van zijn eigen projectteam nadat de lumpsum opdracht aan ons als ICT dienstverlener was verstrekt. Tevens veranderde de scope van het project regelmatig omdat de eindgebruikers bij de opdrachtgever vooraf onvoldoende waren geinvolveerd en/of er onvoldoende draagvlak was. Gevolg van deze mis-perceptie was bijna altijd een gevechtssfeer tussen ons als opdrachtnemer en de opdrachtgever. En geloof me: degene die het geld heeft wint in de meeste gevallen de strijd, terecht of onterecht.

Nu werk ik weer geruime tijd in de engineering in Chemie en Petrochemie, alwaar de opdracht definitie en contracten veelal beter in elkaar zitten dan in de ICT-branche. Vaak is de projectmanager in onze organisatie tevens de proposalmanager en kan hij/zij vanuit die rol de definitie vooraf zeker stellen en afstemmen met de opdrachtgever. Tevens hebben we in onze branche te maken met projectteams aan de kant van de opdrachtgever die veelal bestaan uit mensen die meer terzake kundig zijn en ervaring hebben met projectmanagement.
Hier is dus veel meer sprake van gebalanceerde teams aan de kant van opdrachtgever en opdrachtnemer. Tevens betrekt men in de industrie in een vroeg stadium zowel de eindgebruiker (operations) als de marketing (business) bij het project en worden er continue risico-analyses en toetsing van de business case uitgevoerd. Ook hieruit ontstaat soms de noodzaak tot bijstelling van de scope, echter meestal zonder “oorlog” tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Hier wordt de omgeving als het ware door zichzelf “gemanaged”. Het is dus van essentieel belang dat een opdrachtgever voor aanvang (lees contractondertekening) van de opdracht binnen zijn eigen organisatie de perceptie van de eindgebruiker goed heeft gezet en een kundig projectteam heeft aangesteld. De sociale vaardigheden van de projectmanager zijn cruciaal, echter van de opdrachtgever mag men ook verwachten dat er een gezonde project omgeving is gecreeerd voor de aanvang van het project.
De project manager is geen voetveeg die als “Haarlemmer-olie” wordt ingezet om organisatorische problemen uit de wereld te helpen.

Chris Ciggaar
Senior project manager
Technip Benelux B.V.

Goed artikel Nicoline!

Hoe meer mensen schrijven en praten over het nieuwe projectLeiderschap hoe beter ik het vind.

Essentieel in het artikel vind ik de constatering dat de inzet van de 11 factoren contextueel bepaald wordt. Te vaak wordt de projectLeider onbewust belemmerd door een deformatie die maakt dat hij zijn beproefde methoden standaard inzet, zonder zich af te vragen of deze het best passen binnen de specifieke context. Zelfreflectie en zelfkritiek zijn dus essentieel hierbij! Binnen mijn eigen organisatie bespreken we geselecteerde aanpakken met collega’s om deze blindheid te voorkomen.

Ik wil nog wel een kanttekening plaatsen bij het gekozen abstractieniveau van het artikel. Het inzetten van een projectanpak is slechts een (1) aanpak voor het doorvoeren van een verandering in het licht van een te bereiken bedrijfsdoelstelling. Uit eigen onderzoek blijkt dat dat niet per definitie de beste aanpak hoeft te zijn voor de beoogde verandering.

Het blijkt dat net als dat een projectaanpak contextueel bepaald wordt, op een hoger abstractieniveau de gekozen veranderaanpak ook contextueel bepaald wordt. Het kan dus zijn dat om een bepaalde verandering door te voeren in een bepaalde context, een andere veranderstrategie effectiever is dan de inzet van een projectaanpak. Een analyse vooraf moet bepalen wat de beste veranderstrategie is. Dit proces heb ik beschreven in de RSD-methode (Realiseren van Strategische Dromen) waar ik binnenkort een artikel over zal publiceren.

Het verhaal van Nicoline zal voor vele van de lezende projectmanagers lastig te doorleven zijn. Het schetst een situatie waarin alles steeds veranderd en waarin dus tot voor kort vaste waarde niet meer vast zijn. Wat betekent dit voor mij, zal ik het maar gewoon negeren en gewoon doorgaan met wat ik altijd al deed? Vragen waarvan de antwoorden bepalen of je in de toekomst een succesvolle projectLeider bent of niet. Mijn advies: niet lezen en overgaan tot de orde van de dag, maar doordenken en op acteren! Richt je minder op de harde kant van projecten (die zou je zo langzamerhand wel onder de knie moeten hebben) maar verdiep je in mensen, hun agenda’s en veranderkundige methoden (minder exact allemaal, maar wel erg leuk als je het door hebt).

Alleen met deze waardigheden zal je in staat zijn de juiste mix van de 11 factoren samen te stellen voor jouw specifieke context.

Nicoline: veel succes met je promotie onderzoek!!!

Rob Buijtendijk
Alg. Directeur
InnerVisie B.V.
Specialisten in strategie-implementatie

Nicole heeft schrijverstalent. Ze slaagt er ook nu weer in een onderwerp ‘leuk’ neer te zetten: Project’s Eleven. Inhoudelijk ben ik minder enthousiast. De bijdrage blijft het hangen in wat we al weten over projecten. Talloos onderzoek (Deloitte, Ernst & Young, KPMG, Standish Group,etc.) levert vergelijkbare lijstjes. Het ultieme lijstje bestaat niet. Nicole, tegen wil en dank zelf ook projectmanagementauteur maakt, zoals veel van haar collega’s dat ook doen, projectmanagement erg groot. Vooral achter de volgende zin blijf ik haken: ‘Hoe controversieel ook, ik pleit voor een veel actievere interactie tussen projectleider en opdrachtgever; waarbij de projectleider de verantwoordelijkheid op zich neemt voor de kwaliteit van de communicatie tussen projectleider en opdrachtgever.’ Dat is in mijn ogen een onmogelijke en een typerende houding: de projectmanager overspeelt zijn hand en slaat de wereld plat. Je kunt niet de verantwoordelijkheid op je nemen voor iets wat per definitie door twee actoren tot stand komt. We moeten het onderwerp misschien wat minder groot maken. Het gaat in organisaties niet om projecten, maar om mensen die iets willen. Of niet. Topmanagementsupport is in mijn ogen een gigantisch eufemisme. Veruit de meeste projecten falen omdat eindverantwoordelijke projectopdrachtgevers – bewust of onbewust – niet geïnvolveerd (willen) zijn. En al ‘managend by exemption’ de boel in het honderd laten draaien. Vaak onbewust, maar soms niet. Projecten kunnen in de handen van topmanagers een geducht wapen zijn. Als je een bijvoorbeeld een onwelgevallige fusie wilt laten mislukken moet je een groots ERP-project starten. Succes gegarandeerd! Geïnteresseerden kunnen zich melden!

Nico Beenker mmc
Certified Management Consultant
http://www.nicobeenker.nl

Aanvullend op de vorige reacties: is het een idee om de term ‘coachende leverancier’ te coinen? Deze leverancier is in staat om op een coachende manier om te gaan met de te rooskleurige of onrealistische verwachtingen van de opdrachtgever. Het gaat namelijk om de bewustwording van de opdrachtgever over de invloed van zijn eigen verwachtingen op project proces en -resultaat.

Heel interessant!

Ook je proefschrift-in-wording interesseert me. Ik ben zelf bezig (eerste stadium, ‘position paper’) aan een proefschrift over gesubsidieerd innoveren, om preziezer te zijn: het effect van de subsidievoorwaarden op verloop en effectiviteit van innovatietrajecten in het MKB. Subsidieverleners eisen vaak gedetailleerde (project)planningen die weinig ruimte laten voor voortschrijdend inzicht, nieuwe visies op stappen en doelstellingen. Doel is om een subsidieregime te ontwerpen en testen dat de innoverende ondernemer de benodigde flexibiliteit biedt. Jouw ‘projects eleven’ is bruikbare input, hoewel de invalshoek anders is.

Ik zou heel graag eens een blik willen werpen op je literatuurlijst. Heb moeite met het vinden van studies naar een vergelijlkbare thematiek. ‘Focal theorie’ bij mij is Sarasvathi, haar studies over ‘causation’ versus ‘effectuation’. Maar daar omheen?

Rob Heine
Senior docent Faculteit People & Business Management
Hogeschool Zuyd
[email protected]

Dank allen voor jullie reacties. Om met Rob te spreken: het is goed dat er veel wordt geschreven en gesproken over projectmanagement, over waarom het zo lastig is en over -hoe het anders zou kunnen. Ik richt me graag op de laatste, want de waarom-vraag is al vele malen beantwoord. Desondanks blijven we verbetering en vernieuwing zoeken vanuit het vertrouwde perspectief van projectmanagement. Een perspectief dat wordt gekenmerkt door woorden als resultaatgerichtheid, beheersen, faseren en structureren.

Mijn gedachten over een meer succesvolle aanpak zijn bezien vanuit een geheel ander perspectief. Een perspectief waar de opdrachtgever niet een van de succesfactoren is, maar waar hij hét succes is. Een perspectief waar de roze wolk van de opdrachtgever de harde realiteit is (ik begrijp oprecht niet dat je als projectleider het ‘roze beeld van de opdrachtgever’ denkt te moeten bijstellen naar ‘de harde realiteit’). Een perspectief waarin geen softskills bestaan, omdat het project een en al softskills is. Het enige dat telt in dat perspectief is de wens van de opdrachtgever (of, voor wie het lastig voorstelbaar vindt, de businesscase). Die rechtvaardigt alles. Ook als die tijdens het project vele malen draait, veranderd, op zijn kop gaat of stopt. Roze wolken, complete andere ideeen over het resultaat, kneuzen in het projectteam en ga zo maar door. Het hoort er allemaal bij. That’s life.

Het is verre van mijn bedoeling projectmanagement groter te maken dan dat het is. Iets dat een resultaat kent dat concreet te maken is, dat gemanaged kan worden binnen een bepaalde tijd- en geldstructuur kan niet zo moeilijk zijn.
Waar we de mist in gaan is door zaken veel te snel en veel te vroeg een project te noemen en vervolgens projectmatig aan te pakken.
We kunnen op twee manieren reageren: of we gaan voortaan alle grote, complexe vraagstukken anders noemen (ideeen? wensen? beoogde veranderingen?). Dan is het onderscheid duidelijk. Rob B. heeft onderzoek gedaan naar bruikbare aanpakken.
Of we blijven ze een project noemen, maar gaan ze vanuit een compleet ander perspectief aanpakken.

It’s up to you.

Projectmanagement moet anders! Inderdaad. Projectmanagement wordt ingezet vanuit een traditioneel hiërarchisch ingerichte organisatie. Het zogenaamde “blauwdruk denken” werkt allang niet meer. Dat zie je wel aan al die “project landschappen” die ontstaan. Al die projecten – hoe houd je die in godsnaam ‘in control’? Het lijkt wel of “het doen van een project” core-business is geworden? De politieke en maatschappelijke veranderingen volgen elkaar zo snel op dat het bijna ondoenlijk wordt om steeds opnieuw een project te starten. De paradox tussen de dynamische dans van stabiliteit en verandering. Er moet een paradigma verandering plaatsvinden. Van een hiërarchische aangestuurde organisatie naar een meer proces aangestuurde organisatie. Daar is moed voor nodig. Moed om anders te denken, keten- en proces gericht. Door dynamisch te gaan organiseren. Als managers en medewerkers het dynamische duo Actie en Attitude inzetten dan is een project niet meer de vanzelfsprekende keuze op problemen op te lossen. Nee, als we kiezen voor dynamisch organiseren dan kiezen we voor oplossingsgericht management!

Zie ook de LinkedIn groep Dynamisch Organiseren en De dynamische dans van stabiliteit en verandering, http://bit.ly/dfVGfk of http://www.innoessence.nl

De aard van de reacties so far vallen me wat tegen. En zijn in mijn optiek een weergave van de huidige status van PM. Naar mijn gevoel zitten veel PM”ers gevangen in hun eigen denken, in hun eigen vaak onbewuste patronen of perspectief. En zoeken het bij gebrek aan andere inzichten in utilitair en mechanistisch denken en oplossingen.
Ik vind het jammer dat Nicoline nu al bouwstenen prijs geeft van haar nieuwe perspectief op PM, zonder dit perspectief an sich te duiden. Maar ze zit wel dicht bij een nieuwe en naar ik denk baanbrekende werkelijkheid! Een perspectief of organiseren en managen dat al reeds zichtbaar wordt in organisaties. Organisaties met Rijnlandse kenmerken, waardegedreven, met het onderkennen van verhalen (eigen werkelijkheden) en meer waardevrije kennis. PM, onderken eens dat jullie vak nog jong is en evolueert langs verschillende wegen. En wees blij – doch kritisch – met een nieuw perspectief dan Nicoline schetst.

Steven de Groot
KULTIFA
http://www.kultifa.nl

Nicoline,

Inderdaad het blijft een boeiend onderwerp, in je “tweede termijn” kom je denk ik nog dichter bij de kern. Te vaak en veelal te snel wordt ergens een stempel “project” op gezet.

Met name in de conceptie fase wordt doorgaans al het zaaigoed uitgezet voor de, in de literatuur steevast herkende, problemen onderweg. Een daadwerkelijke toetsing, in een vroeg stadium van ideeën en van investeringen aan ondernemingsstrategie maar ook aan de cultuur van de organisatie vindt zelden plaats.

Dit heeft tot gevolg dat onderweg, te laat dus, de ogen opengaan en “het project” de nek wordt omgedraaid of dat een herstart wordt gemaakt .

Het oude adagium “bezint eer gij begint” blijft van toepassing. Voeg daar het “blijven stellen van vragen” zoals past in het vaak genoemde “Rijnlands model” aan toe en we beginnen stappen in de goede richting te zetten.

Henk van Soest
http://www.grupoactivity.com ; http://es.linkedin.com/in/henkvansoest

Projectmanagement moet anders. Projectmanagement wordt steeds belangrijker om onze business processen aan te passen aan veranderende omstandigheden. Soms veranderen de omstandigheden zelf zo snel dat een project gaandeweg ook nog flexibel moet zijn. Ik stel voor inspiratie te halen uit Agile projectmanagement dat op dit moment opgang maakt in de ICT sector. Zie hieronder het Agile Manifest dat de geest van Agile weergeeft (lenigheid).

Agile Manifest:
We ontdekken betere manieren om software te ontwikkelen door onze praktijkervaring en door anderen daarmee te helpen. Door dit werk hebben we geleerd:
• Individuen en interactie boven processen en tools,
• Werkende software boven uitgebreide documentatie,
• Samenwerking met de klant boven contract onderhandelingen,
• Reageren op verandering boven het strikt volgen van een plan,
te verkiezen.
Anders gezegd: de zaken aan de rechterkant zijn zeker belangrijk, maar we hechten meer waarde aan de zaken aan de linkerkant.

Agile is een manier van projectmanagement die ruimte schept voor menselijke creativiteit en flexibiliteit. Zo laat het ruimte voor de opdrachtgever om ook nog gaandeweg het project te leren en het projectresultaat aan te passen. Het mooie van Agile is dat het een aantal methodieken aanreik die de flexibiliteit van het project toch formaliseren/professionaliseren (bijvoorbeeld Time Boxing, Stand Up meetings en de MoSCoW benadering). Ik denk dat de Agile methodieken voor projecten buiten de ICT sector ook zeker bruikbaar zijn. Het vereist verder een actievere rol van de opdrachtgever zodat je zekerder aan kunt sturen op projectsucces.

[…] Goed Projectmanagement Anno Nu Projectmanagement moet anders, Nicoline Mulder, 13 april 2011. […]

[…] punten 1 en 2 hebben alles te maken met de toenemende kwetsbaarheid van projecten. Mulder schreef al in 2010 in ManagementSite:  De omgeving van hedendaagse projecten is niet meer te […]

Toon alle 16 reacties
x
x