Centraal in deze reeks van columns staan de resultaten van het onderzoek ‘Leading principles for IT related organisational change’ . 46 Projecten die te maken hadden met organisatieverandering waarbij informatietechnologie (IT) een belangrijke rol speelt zijn hierbij bestudeerd. In de vorige columns is onder andere ingegaan op de resultaatbeleving en de problematiek om te komen tot één gezamenlijk doel.
Het onderzoek ‘Leading principles for IT related organisational change’ laat de relatie zien tussen enerzijds het resultaat van projecten (of situaties) en anderzijds de wijze waarop dit resultaat is bereikt (sturing). Het onderzoek hanteert 6 hoofdprincipes voor de sturing. De hoofdprincipes sturen de inhoud van het vraagstuk op basis van de samenhang van technologie, organisatie en personen. Doelen op de verschillende niveaus van organisatie, groep en individu worden permanent afgestemd en verbonden met de inhoud van het vraagstuk.
In de vorige column is op basis van het onderzoek vastgesteld dat één gezamenlijk doel meestal ontbreekt. Complexiteit en impact worden hierbij vaak niet onderzocht. Verder blijkt uit het onderzoek dat de gekozen veranderaanpak meestal niet de voorkeur heeft van betrokkenen. Ook het tempo van veranderen wordt hier laag gewaardeerd met een 4,3 op een schaal van 1 tot 10. Maakt teveel ‘sense of urgency’ hier meer kapot dan je lief is? De 2 hoofdprincipes – één gezamenlijk doel en een passende veranderaanpak – aan de ‘bovenkant’ op organisatieniveau dragen niet (voldoende) bij aan het creëren van het gewenste veranderklimaat voor samenwerking en leren, de 2 hoofdprincipes op groepsniveau.
Aan de ‘onderkant’ op het niveau van individu hebben de twee hoofdprincipes attitude en competenties ook hun invloed op samenwerking en leren. Zeer opvallend is dat voor de 46 betrokken projecten de respondenten de eigen wil en competentie gemiddeld (veel) hoger waarderen dan die van hun collega’s. Dit consistente patroon wordt alleen doorbroken voor de 3 - qua resultaat met een gemiddeld 8,0 - best gewaardeerde projecten. Daar wordt de eigen competentie (om zich verandering eigen te maken) gemiddeld lager gewaardeerd dan die van collega’s. De psychologie geeft handvatten door dit fenomeen uit te leggen als de self-serving bias: Het zit gewoon in ons om je beter te vinden dan de ander.
Samenwerking en leren, aan de ‘bovenkant’ gestuurd door een gebrek aan duidelijkheid in organisatiedoelen en een verkeerd gekozen veranderaanpak en aan de ‘onderkant’ gevoed door individuen met een (veel) te positief zelfbeeld of (veel) te negatief beeld van hun collega’s – kies maar wat de voorkeur heeft - komt hiermee stevig in de verdrukking. Met een 5,4 als gemiddelde waardering van deze twee hoofdprincipes op groepsniveau mag je voor de 46 betrokken projecten deze conclusie best trekken.
Dit is de 4e en laatste column in de reeks van ‘De psyche van organisatieverandering’ waarbij de resultaten uit het onderzoek ‘Leading principles for IT related organisational change’ nieuwe inzichten hebben opgeleverd maar ook weer nieuwe vragen oproepen. De ontdekkingsreis naar de succesfactoren van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt is nog lang niet voltooid.
De links naar de vorige 3 columns staan hier beneden. De 4e link verwijst naar de achtergronden en hoofdbevindingen van het onderzoek ‘Leading principles for IT related organisational change’.
De psyche van organisatieverandering
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>