De psyche van organisatieverandering (2)

Centraal in deze reeks van columns staan de resultaten van het onderzoek ‘Leading principles for IT related organisational change’ (zie link beneden). In de vorige column is een aantal eerste bevindingen en inzichten gedeeld op basis van een onderzoek van 46 projecten. Deze projecten betreffen organisatieveranderingen waarbij informatietechnologie een belangrijke rol speelt. Het gemiddelde resultaat van deze 46 projecten is met een 5,2 gewaardeerd. De wijze waarop dit resultaat is bereikt (sturing) scoort gemiddeld een 5,6.

De stelligheid en het absolutisme (onbeperktheid) van veel ‘veranderoplossingen’ die artikelen, andere publicaties en ‘snelle’ seminars al jaren aanbieden in de vorm van pimp-adviezen, tips en trucs en kant en klaar-stappenplannen moeten met een flinke korrel zout worden genomen als naar de resultaten van het praktijkonderzoek van de 46 projecten wordt gekeken (zie link beneden). Van deze 46 projecten scoren 27 projecten een resultaat lager dan een 6 op een schaal van 1 tot 10, waarvan de 3 slechtst gewaardeerde projecten een gemiddeld resultaat van 1,9 krijgen. 19 projecten scoren dus hoger, waarvan 3 projecten een gemiddeld resultaat van 8,0 halen.

Het resultaat van organisatieverandering waarbij informatietechnologie (IT) een belangrijke rol speelt kent altijd een samenstelling van de componenten technologie, organisatie en personen. Voor elk vraagstuk is de interactie tussen de componenten anders, verschilt de complexiteit en zijn resultaten nooit absoluut en eenduidig. Het resultaat is volgens het onderzoek onderverdeeld in een aantal deelgebieden waaraan vragen of stellingen gekoppeld zijn. Een aantal van deze deelgebieden zijn:
1.Is het resultaat een verbetering?
2.Past het resultaat bij het doel?
3.Sluit het resultaat aan bij de verwachting?
4.Is het resultaat goed geborgd in de organisatie?
5.De verandering heeft meteen na de implementatie een positief effect op je werksituatie.
6.De nazorginspanning is groot bij het zich eigen maken van het resultaat.

De deelgebieden 3 (verwachting), 5 (positief effect werksituatie) en 6 (nazorginspanning) kennen met een score van respectievelijk 5,0, 5,0 en 4,5 de laagste gemiddelde scores van de resultaatdeelgebieden. Zelfs bij de 3 projecten die gemiddeld een resultaat van 8,0 scoren is vast te stellen dat het deelgebied nazorginspanning hier slechts een 5,0 scoort. Vaak is dus veel nazorginspanning nodig om de organisatieverandering met bijbehorende IT-oplossing routine te laten worden. Dit betekent (veel) extra druk op de operatie en verstoring van de operationele routine. Naast een economisch perspectief kent organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt dan ook een sociaal/ethisch perspectief: Kun je het management en medewerkers aandoen ze op te zadelen met organisatieveranderingen en IT-oplossingen die de werkprocessen niet of onvoldoende ondersteunen of mogelijk zelfs (tijdelijk) hinderen?

Een andere onderverdeling naar kleine, middelgrote en grote projecten laat zien dat de nazorginspanning bij kleinere projecten minder vaak als zwaar wordt ervaren in vergelijking met de grote(re) projecten. De nazorginspanning legt bij kleinere projecten minder druk op de operatie volgens de inzichten van het onderzoek. Voor de grote(re) projecten ligt hier dus een belangrijk aandachtspunt. Ook is het positieve effect op de werksituatie (resultaatgebied 5) veel minder bij grotere projecten. Bij kleine projecten wordt dit positieve effect met een 5,8 gewaardeerd. Bij grote projecten scoort dit resultaatgebied een 3,3.
Nog een interessant inzicht is het verschil in resultaatbeleving tussen respondenten die in een managersrol hebben geacteerd bij de verandering en de respondenten die dit niet hebben gedaan. De respondenten met managementverantwoordelijkheid voor de verandering waarderen met een 5,8 het resultaat 23% positiever in vergelijking met de score van 4,7 van de niet-managers.

Tot nu bieden de meeste literatuur en onderzoek weinig houvast en inzicht in wat de belangrijke stuurprincipes zijn voor organisatieverandering waarbij IT een belangrijke factor is. De meeste onderzoeken zijn te algemeen of te eenzijdig. Het vakgebied verandermanagement houdt bijvoorbeeld veel te weinig rekening met de rol en impact van IT bij organisatieverandering. De discipline verandermanagement richt zich vaak te eenzijdig op de ‘zachte’ menskant en het gedrag van mensen. Het vakgebied projectmanagement richt zich weer teveel alleen op de technologie en verklaart falende projecten vooral vanuit het gebruik van instrumenten en de rol van projectmanager of opdrachtgever. Ook dat is een veel te beperkte zienswijze.

In de eerste column (De psyche van organisatieverandering (1))is al aangegeven dat naarmate de hoofdprincipes van IBAFrame meer worden nageleefd dit tot betere resultaten leidt. Echter, absolute resultaatgaranties zijn hierbij niet te geven. Daarvoor is het samenspel binnen het geheel van technologie, organisatie en personen te dynamisch, te wispelturig en te onvoorspelbaar. Ook al snap je hoe je eigen psyche (ongeveer) in elkaar zit, dan nog zul je beamen dat je er niet altijd vat op hebt. De psyche van een organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt is nog lastiger te begrijpen en te beïnvloeden. In de volgende column wordt ingegaan op het eerste hoofdprincipe van IBAFrame: Één gezamenlijk doel …