Het is een weinig toegepaste interventie. Een project tijdelijk stopzetten omdat het dreigt te ontaarden in een totale chaos en doorgaan onverantwoord lijkt. Bij onderzoek achteraf wordt regelmatig vastgesteld dat betrokkenen bij een project (al lang) wisten dat het niet goed kon aflopen en doorgaan alleen maar pure geldverspilling was. Als er voldoende aanwijzingen zijn dat rampspoed dreigt voor een project waarom grijpt dan niemand in?
Er zijn veel verschillende perspectieven om misstanden of knelpunten binnen projecten op te sporen. Als je met nieuwe technologieën bezig bent is het afbreukrisico groter. Zo heeft Shenhar met onderzoek al eens aangetoond dat binnen tijd en budget opleveren van hightech-projecten vrijwel onmogelijk is. Zijn boodschap is zeer simpel: Nieuwe dingen uitproberen kosten nu eenmaal leergeld. Marian Bosch-Rekveldt verwijst naar het instrument front end loading en de inzet ervan in het begin van een project om inzicht te krijgen in de complexiteit. Implementaties van Enterprise Resource Planning (toepassingen zoals SAP of Microsoft Dynamics) hebben vaak grote impact op bedrijfsprocessen. Mogelijk is de organisatorische complexiteit – structuren en processen veranderen immers – vele malen groter dan de technische complexiteit. Puentedura’s SAMR-model helpt om te bepalen wat de impact is van nieuwe IT-toepassingen. Grootte van een project kan ook een factor van betekenis zijn voor het wel of niet vastlopen ervan. Wanneer zekerheid (certainty) en overeenstemming (agreement) ver te zoeken zijn kom je volgens Ralph Stacey terecht in een situatie van desintegratie, anarchie en chaos. Je kunt dit maar beter vermijden is het devies.
Soms heeft een project last van politiek handelen en eigenbelang of liggen mensen regelmatig met elkaar overhoop wat niet bevorderlijk is voor het delen van kennis en de samenwerking. Teun van Aken heeft met onderzoek aangetoond dat teveel aandacht voor instrumenten een negatieve invloed heeft op het projectresultaat. Planning en budget halen zijn middelen ter ondersteuning maar mogen nooit een doel op zich worden. Om toenemende complexiteit te hanteren pleit Nicoline Mulder op haar beurt voor een andere wijze (value based) van projecten sturen. Omstandigheden binnen projecten zijn ook vaak wisselend en kunnen een bedreiging zijn. Je kunt een reis plannen van Amsterdam naar een plaats in de Alpen in Oostenrijk. Maar of je in de zomer reist of in de winter kan een groot verschil zijn. Projectmethodes houden amper tot geen rekening met deze verschillen in omstandigheden. Als je alleen een hamer als instrument hebt, dan lijkt alles op een spijker is een mooi gezegde dat hier van toepassing is.
De knelpuntenanalyse van Swinkels en Gielen is eveneens een handig instrument om te analyseren hoe een project ervoor staat. Deze knelpuntenanalyse kijkt vanuit meerdere perspectieven naar technische, organisatorische en mensaspecten van een project. Roos Dahmen en Barbera Dado bekijken het van de positieve kant en verwijzen naar de vijf kenmerken van succesvolle ICT-projecten. Ook zij hebben een meetinstrument waarmee inzichtelijk kan worden gemaakt hoe een project ervoor staat.
Het is dus mogelijk om in het begin of tijdens het verloop van een project misstanden en knelpunten in kaart te brengen. Precies de grens aangeven wanneer het (totaal) fout dreigt te gaan is echter lastig. Eigen onderzoek laat zien dat een dergelijk omslagpunt wel lijkt te bestaan. Bij een sturing die gewaardeerd wordt met ongeveer 5,0 op een schaal van 1 (zeer slechte sturing) tot 10 (excellente sturing) ligt mogelijk een kritiek punt. Wanneer dit wordt bereikt, versnelt het verval van het resultaat. Dit onderzoek is echter gebaseerd op evaluaties achteraf. Onderzoek naar het voorspellend vermogen van deze methode loopt nog.
Er zijn dus voldoende manieren, perspectieven en instrumenten om in kaart te brengen dat het met een project (helemaal) verkeerd dreigt te gaan en dat het tijdelijk stopzetten ervan een verantwoorde keuze is. Cruciale vraag is dan: Waarom wordt niets met deze inzichten gedaan? Waarom trekt niemand aan de noodrem? Mogelijk zit daar de zwakke plek van veel van deze analyses. Het bewijs is er, maar de opdrachtgever en projectleider ontkennen het probleem of hebben niet de moed om in te grijpen…
Gerelateerde artikelen
Aandacht voor gedragsfactoren tijdens project belangrijk
Marcel Kuiper
Soft skills voor projecten
Gerard Jans
Bij unieke projecten zijn evaluaties zinloos
S. Oosterling
Falende IT-projecten een schande voor de (IT)adviesbranche?
Nico Beenker
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik denk overigens dat het antwoord gezocht moet worden bij naaste collega's van mensen als Erik Staal (oud-Vestia), Bert Molenkamp (oud-Amarantis) en Sipko Schat (oud-Rabobank). Waarom trokken die naaste collega's niet aan de noodrem?
Dat is niet mijn verantwoordelijkheid, maar die van de projectmanager! Bij het opknippen van verantwoordelijkheden voor deelprojecten, activiteiten, zeggenschap en rollen ontstaat de illusie dat elke vorm van verantwoordelijkheid bij een of meerdere individuen zou zijn ondergebracht. Als er dan iets mis gaat of dreigt te gaan, en niet helder is gemaakt welke verantwoordelijkheden collectief, voor eenieder gelden, wordt dan ook makkelijk naar de projectmanager gewezen. We doen daarbij een vluchtige interne check voor wie wij vinden dat verantwoordelijk c.q. schuldig is.
Daarbij ook vreselijk geholpen door ons Ego dat al bij voorbaat met een beschuldigende vinger om zich heen stond te wijzen. Het hoeft dus ook niet altijd de projectmanager te zijn, het mag iedereen zijn behalve ikzelf. Het venijn zit hem in dat er wel gewezen wordt, echter vaak niet krachtig uitgesproken wordt. Kijk hoe wij in de geschiedenis omgaan met de boodschappers van slecht nieuws en klokkenluiders! Je bent wel gek om tegen het systeem, de groep, de machtgevers te ageren!
Wat ook niet helpt is dat veel projectmanagers in veel gevallen niet vanwege de sociaal-communicatieve vaardigheden in de betreffende rol zijn gekomen. Als mensen zich al durven uitspreken over de minder leuke zaken wordt het vaak met logica van de tafel geschoven, gediskwalificeerd, afgeblaft of ronduit genegeerd. Als het misgaat roddelen en kankeren we dus wel bij de klaagmuren van het fietsenhok en de coffee corner, maar niemand waarschuwt de kapitein. Het heeft toch geen zin er iets van te zeggen, het enige dat je er van krijgt is een aantekening bij je naam.
En veel medewerkers raakt het ook niet. We zijn, mede dankzij verregaande fragmentatie, nauwelijks nog betrokken bij enig initiatief, het waarom van het project, van de taak of van het werk dat je doet. Echte teams zoals in de topsport zie je nauwelijks. Ik moet doorgaan, ik moet blijven rennen, leveren en produceren is het adagium. Dat heeft impact op de mate waarin mensen eigenaarschap voelen en laten zien. Datgene dat maakt dat mensen alle losse en open eindjes aan elkaar knopen en verzorgen zonder dat ze daar direct voor verantwoordelijk zijn. Incidenten, issues en ideeën aandragen en aangaan.
Nee, ik ben moe, te druk of afgehaakt. Ik doe mijn ding, ik zet het wiel aan de wagen, maar of dat ding gaat rijden, ik betwijfel het en interesseert me ook niet echt. Net als waarom verander initiatieven niet werken: mensen vinden niet dat hen iets te doen staat (of ze dat nu leuk of niet vinden), hebben geen zin of vinden het onzin, voelen zich niet betrokken of onmachtig om het nodige te willen of kunnen doen, (denken dat) ze mogen niet & zijn niet bevoegd of last but not least hebben niet het lef, de moed om tegen de keizer te zeggen, laat staan roepen dat hij in zijn blote reet staat.