Het recent uitgevoerde onderzoek ‘Leading principles for IT related organisational change’ (zie slide 14 van link beneden) laat zien dat wanneer organisatieveranderingen waarbij IT een belangrijke rol speelt volgens een zestal hoofdprincipes worden uitgevoerd, dit tot betere resultaten leidt en tot een betere waardering van de wijze waarop deze resultaten tot stand komen (sturing). Van deze zes hoofdprincipes richten de eerste twee zich op organisatieniveau. De overige principes hebben als focus het team en het individu. Wat het onderzoek ook laat zien is dat de eerste twee hoofdprincipes met focus op organisatieniveau het laagst worden gewaardeerd. Het eerst hoofdprincipe - één gezamenlijk (organisatie)doel en beeld – scoort een 4,4 op een schaal van 1 (zeer slecht) tot 10 (uitmuntend). De categorie projecten met de laagste score laat voor dit hoofdprincipe een helemaal dramatische score zien van 1,8 (op een schaal van 1 - 10). Blijkbaar is het dus erg lastig om ‘alle neuzen in dezelfde richting te laten wijzen’ voor organisatieveranderingen waarbij IT een belangrijke rol speelt.

Een van de mogelijke oorzaken waarom dit hoofdprincipe slecht scoort is – dit is een aanname en geen bevinding uit het onderzoek - dat wanneer IT een rol speelt bij een organisatieverandering al snel gekozen wordt voor een technisch georiënteerde projectleider. Deze acteert teveel vanuit alleen een technisch perspectief terwijl organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt vooral gebaat is bij het sturen op de samenhang en wisselwerking van de drie-eenheid technologie, organisatie en personen. Bij vrijwel elk actueel organisatie verandervraagstuk voeren technologie, organisatie en personen een boeiend maar ook vaak ondoorzichtig samenspel. Elke organisatieverandering heeft zijn eigen psyche die lastig is te doorgronden.

Om het gezamenlijk doel te kunnen bepalen is het doorgronden van het samenspel tussen technologie, organisatie en personen een eerste vereiste. Hiervoor is een nieuw type projectleider nodig met competenties zoals strategische oriëntering, conceptueel denken en innovatief denkvermogen. Strategische oriëntering is het vermogen om het huidige samenspel van technologie, organisatie en personen te doorgronden en hoe zich dit zal ontwikkelen in de toekomst. Conceptueel denken is het vermogen om patronen en verbanden te zien in het samenspel van technologie, organisatie en personen die ogenschijnlijk niet met elkaar samenhangen. Innovatief denkvermogen omvat problemen oplossen op een creatieve en unieke wijze. Evenals conceptueel denken heeft het ook betrekking op ‘verder kijken dan je neus lang is’ binnen het samenspel tussen technologie, organisatie en personen.

Mogelijk dat bij u de vraag rijst: Waarom zou de projectleider deze competenties dienen te bezitten? Veel onderzoek naar het presteren van (IT-)projecten zoekt vaak zijn heil in het aanwijzen van een schuldige. De ene keer wordt hierbij de opdrachtgever als hoofdschuldige aangewezen, de andere keer de projectleider. Sommige onderzoeken concluderen dat beiden schuldig zijn aan een projectdebacle. Om het gekissebis over de schuldvraag te doorbreken stel ik voor om vooral de projectleider aan te spreken op zijn vakmanschap en de projectleider uit te rusten met deze noodzakelijke competenties. Hij neemt de opdracht aan en de opdrachtgever mag verwachten dat de projectleider het ‘vak’ verstaat van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Als je voor het bouwen van een huis een aannemer kiest ben je immers toch ook niet schuldig als de aannemer zijn werk niet goed doet en er een rommeltje van maakt.