Channels

De conferenties, trainingen en boeken over verandermanagement gaan maar door. En telkens weer dat verhaal over die 75% mislukte veranderprojecten. Maar niet getreurd we beschikken nu over een steeds rijker arsenaal aan stappenplannen voor een betere aanpak.

Voorbeeld van stappenplan

  1. Start met een ‘burning platform’. Want anders komen de medewerkers niet in beweging.
  2. Plaats iemand uit de directie als mentor of sponsor in de stuurgroep. Dan nemen de mensen de verandering serieus.
  3. Stel de benodigde projectgroepen breed samen. Dan voelen de medewerkers zich vertegenwoordigd. Zo zorgen we voor draagkracht en acceptatie.
  4. Gebruik goede analyses van de problemen. Versterk de projektgoepen met experts van buiten dan weten we zeker dat men niet over één nacht ijs gaat.

Lees ook:

Verandert verandermanagement wel snel genoeg?

We zijn nog niet eens begonnen met veranderen dus er zijn nog meer stappen nodig. En dan tot slot de implementatie oftewel het uitrollen van de verandering; dat vraagt ook nog wel een stap of drie.

Vind u dat het werkt?  Burning platform, sponsor, projectgroepen met Jan en Alleman. Experts van buiten. Uitrollen van de boel oftewel implementeren. Wat een armoe!

Hoe dan wel? Ik geloof steeds meer in een paar simpele principes die voldoende houvast voor het handelen moeten geven. Laat ik beginnen met een paar voorbeelden van wat ik bedoel. Als kapstok pak ik een belangrijk onderwerp dat bijna elke organisatie bezig houdt: Versterking van de klantgerichtheid.

Klantgerichter werken; drie voorbeelden

De directeur after sales besluit het callcenter een bescheidener rol te geven. Het dient voortaan als eerste lijnszorg bij klachten die gemakkelijk te verhelpen zijn. Hij zorgt daarnaast voor een tweede lijn die echt iets kan doen bij ontevreden klanten. Eén persoon die voor de klant in de weer is en die je kan aanspreken (en bellen) tot alles werkt. Immers dat is vaak de grootste klacht: “Niemand pakt de verantwoordelijkheid! Je wordt van het kastje naar de muur gestuurd.”

Een tweede iets andere aanpak: Deze is er op gericht om álle teams van een organisatie klantgerichter te laten werken. De kern noem ik “De 3 vragen benadering” die ik zelf bij een businessunit van SaraLee heb mee mogen maken: Ieder onderdeel van de organisatie tot en met de teams op de werkvloer gaat met 3 vragen aan de gang. 1. Wie zijn jullie klanten. 2. Weten jullie al op welke punten jullie kunnen  scoren bij jullie klanten. 3. Hoe ziet jullie actieplan eruit? Na 1 jaar waren er 150 verbeterinitiatieven die met elkaar een indrukwekkende verbetering van de klantgerichtheid te zien gaven. Dit traject werd direct aangestuurd door het topteam, regelmatig waren er voortgangs- en uitwisselingsbijeenkomsten met de teamleiders.

Nog een voorbeeld, nu van Maister . Het betreft een ‘Professional Service Firm’: Elk kwartaal zendt de baas een e-mail naar alle cliënten. De e-mail bevat drie buttons: een groene voor als de cliënt tevreden is, een oranje als er enige twijfels zijn en een rode als men ontevreden is. De baas bekijkt persoonlijk alle replies. Elk signaal dat oranje of rood is loopt hij persoonlijk na. De organisatie is opgebouwd uit kleine gespecialiseerde units telkens aangevoerd door een partner. Elk kwartaal worden de scores voor alle units bekend gemaakt aan alle medewerkers tot en met de postkamer toe. Dat mobiliseert een boel energie om het beter te doen.

Zijn dit drie ingewikkelde verhalen? Denkt iemand nu: ik mis het “burning platform”, de sponsor of de experts van buiten. Welnee. Wat is het geheim van deze aanpak?

Motto’s en principes

Het betreft drie verschillende oplossingen maar er zit één concept achter: “Breng of houd de verantwoordelijkheid voor de verandering in de lijn.”

Las u iets over analyses, nadere studies of rapporten? Geen woord. Ging het over projectgroepen, taskforces of stuurgroepen? Niets daarvan. Weg met al dat gedoe.

De reguliere lijnorganisatie te beginnen bij de top pakt de verantwoordelijkheid voor verbetering. De bazen blijven bij de les, zitten er dicht bij en monitoren de voorgang. Hoe men de verbetering concreet invult laat men over aan de verantwoordelijke vaklui of professionals met de relevante operationele kennis. Ik noem dit: “Beleid omlaag, acties omhoog.”

Ook geen eindeloos geanalyseer en gepraat. Het motto daarbij is heel pragmatisch: “Doe wat werkt!” Soms nog aangevuld met de leuze: “De wijsheid zit in het doen!”

Breuk met het gangbare verandermanagement

Deze principes betekenen een breuk met het gangbare verandermanagement. Uitgebreide analyses, goed uitgewerkte stappen-plannen, fraaie planning-tools en systemen, stuur- en projectgroep-organisaties, soms nog versterkt met taskforces, gideonbendes en opleidingstrajecten: Zeer indrukwekkend allemaal maar al dit schoons legt het naar mijn idee af tegen een paar vuistregels die gedurende het hele verandertraject houvast geven. “Houd het in de lijn” en “Beleid omlaag, acties omhoog” zijn daar goede voorbeelden van.

Wat ook opvalt is de directe verbondenheid met het primaire proces. Het gaat niet over communicatieverbetering, cultuurverandering, het INK model, de balanced scorecard, kennismanagement of competentie-management. Het gaat in de 3 voorbeelden over scoren bij klanten en niets anders. Hierbij passen de motto’s: “Zoek het niet in de middelen”, “Begin bij het eind” en “Focus op het primaire proces.”

Niets is zo praktisch als een goede theorie!

Deze simpele principes met het eenvoudige concept van één regel -“Breng of houd de verantwoordelijkheid voor de verandering in de lijn”- zijn lang niet zo indrukwekkend als een 10-stappenplan. Jammer dan. Het is niet anders. De boodschap is wel heel praktisch. Dit brengt mij tot slot op een ander motto. Een motto dat Lewin al twee generaties terug verkondigde, namelijk: “Niets is zo praktisch als een goede theorie!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Helemaal mee eens! Sinds mijn eerste kennismaking met verandermanagement is mijn aanpak nauwelijks veranderd, ondanks de vele meters boeken die ik heb gelezen op aanraden van collega’s of die mij zijn verkocht als “must haves”. Aanvullend en enigszins nuancerend wil ik wel opmerken dat deze theorieën wel van belang zijn als kennismaking. Je inlezen in de vele manieren waarop je verandermanagement kunt bekijken, heeft mij wel mijn eigen manier laten ontwikkelen (overigens ook de overtuiging dat het niet uitmaakt welke aanpak je kiest, als je er maar een kiest). Weg met veranderen op hypes! Geef de manager handvatten, maar laat hem alsjeblieft weer zijn eigen team managen op zijn eigen manier.

Geweldig dat er iemand opstaat en het issue van verandermanagement weet terug te brengen tot iets waar het werkelijk om gaat en dat werkt !
Eeen kleine nuancering: Basisveronderstelling is een regulier lijnorganisatie die capabel is en in staat is de verantwoodrelijkheid te nemen voor verbetering. De vraag is”Hoe te handelen wanneer dit niet het geval is”.

Ik maak me wat ongerust, want ik ben het nu eens roerend met Willem eens! ;-)
Het woord zegt het al, het gaat over “ver” en over “anderen”, hoe kan dat nu mensen raken? Het zou immers eerder over “dichtbij” en over “jezelf” dienen te gaan wil het doordringen in de vezels van je vuile was.
Dus dank voor je aansprekende motto’s bedoeld voor die 25% verandertrajecten, die gaan slagen. Voor die andere 75% geplande grootschalige trajecten wil ik er nog aan toevoegen “Eindig voor het begin” en “Laat de doeners denken”.
Want is het met die grote veranderingen niet net zo als met “Haast is vergeten werk” dat in feite de oorzaak ligt in de voorliggende jaren van een verwaarloosde organisatie, opgejaagd door de waan van de dag en daardoor geen tijd nemend voor kleine en voor iedereen begrijpelijke,  aanpassingen aan de steeds veranderende omstandigheden? Dus haal de “ver” er uit en probeer het eens met wat over blijft: “ander management”.

Van groot belang om het eind voor ogen te hebben. In de praktijk zie ik dat het management dit soms onderschat. Veranderen kan pas echt als iedereen ziet waar het naar toe gaat. Focus op het primaire proces kan ik alleen maar onderschrijven. Geeft snel resultaat en veel energie. Je ontvangt tenslotte feedback van je eigen klanten.
Maar ja die top. Die wil nog wel eens verkondigen zonder  ‘het doen’ in de praktijk zelf te laten zien. Maar nog steeds blijft overeind; goed voorbeeld, doet goed volgen!

Hier kun je het haast niet mee oneens zijn: het klinkt, en is denk ik ook, heerlijk eenvoudig, to the point en pragmatisch. Prima motto’s ook. Waar ik wel mee worstel hoe je deze principes kunt vertalen naar veranderprocessen die niet direct te maken hebben met het primaire proces. Hier gaat het om klantgerichtheid en dan is het logisch om de klant voorop te zetten. Maar als je een verandering begeleidt zoals de invoering van een nieuw HR-systeem, dan gaat dat minder op. Uiteindelijke doel is dan meestal kostenbesparing. Of je dan de lijn zo snel in beweging krijgt….?

Antwoord aan Peter en Monica: als de lijn het niet kan, kan niemand het. Dus ga (als adviseur) niet proberen de lijn op te voeden of te trainen naar een niveau dat ze niet beheersen. Maar stel een verandering voor waar ze wel toe capabel zijn (Peter) of herformuleer het doel zodanig dat het de lijn wel gaat gaat aanspreken (Monica). Bijvoorbeeld: “kwaliteit omhoog en daardoor kosten omlaag”, of “meer gedaan krijgen met dezelfde mensen door slimmer te werken” ipv “het invoeren van een nieuw HR-systeem”. Dat nieuwe HR-systeem is immers meer het ding van de HR-adviseur dan van de lijnmanager.

Wat ik bedoel te zeggen is dat er een verschil is tussen veranderingen die verbeteringen zijn, vanuit een wens voorkomen. En veranderingen die vanuit nood, plicht of wet voortkomen. In het eerste geval kun je kaders aangeven en dan inderdaad de lijn zelf aan het roer zetten om binnen die kaders tot inspirerende ideeën en invulling te komen. In het tweede geval is er veel minder (geen) ruimte voor eigen invulling en dus voor inspiratie. Als de opdracht zou zijn: bedenk ideeën om kosten omlaag te brengen en kwaliteit omhoog, dan zou het wel opgaan. Maar dat is niet altijd de veranderopgave waar de organisatie voor staat.

In reactie op Peter: Goede sturing vanuit de top is een succesfactor van de eerste orde. Nu zal geen baas zeggen dat hij geen sturing wil geven. En dat meent hij ook. Maar het feitelijk gedrag is anders. Daar hebben topmensen soms goede redenen voor.

Voor de niveaus onder de top spreekt het niet vanzelf dat de lijnorganisatie de verantwoordelijkheid oppakt. Enige ondersteuning is soms noodzakelijk. Dat zie ik dan ook als de belangrijkste bijdrage van interne of externe coaches, trainers en adviseurs: De lijn sterker maken! Dat moet wel haalbaar zijn zoals Floris stelt. Als je dicht bij het primaire proces blijft, en dus ook dicht bij hun werk en hun verantwoordelijkheid dan neemt die haalbaarheid meteen flink toe.

Jan merkt naar mijn idee terecht op dat continue aanpassing en verbetering eigenlijk een onderdeel moeten zijn van het reguliere management. Dat is het doorgaans veel te weinig met het gevolg dat sluipenderwijs steeds meer problemen zich opstapelen. Ik noem dat organisatierot. Ton Leenen geeft daar goede voorbeelden van.

Monica heeft gelijk als ze stelt dat er veranderopgaven zijn vanuit nood, plicht of wet die niets met het primare proces van doen hebben. Veel organisaties hebben last van bureaucratische regelgeving vanuit de overheid. Dat moet bestreden worden en tot dusverre vind ik dat niet erg opschieten. Hoe dan ook, iedereen snapt best dat we ons aan de wet moeten houden en als de nood hoog is werken de meesten best hard mee. Maar wat te denken van competentiemanagement, het INK model, cultuurverandering, kennismanagement, de Balanced Scorecard en de lerende organisatie? Mooie spullen maar ik zie dit soort trajecten – en daar zijn er nog veel meer van – heel vaak stranden in eindeloze discussies, fraaie rapporten en weinig of geen verbetering van het primaire proces. En wat introduceren we zelf – los van de overheid dus – niet allemaal aan bureaucratie in onze organisaties? Genoeg te doen. Opruimen die rommel!

[…] de verandertrajecten mislukt. Door slecht verandermanagement suggereert Willem Mastenbroek in een prikkelende column op deze site. Ik denk dat zijn verklaring deels klopt. Ik denk echter ook dat een belangrijk deel […]

Nog een goede vuistregel: Groot denken, klein doen!

Onlangs schetste een mij bekende bedrijfsleider een fraai beeld van waar de organisatie naar toe moest. Efficienter en klantgerichter was het credo. Heel mooi maar zijn plan van invoering wekte alleen maar weerstand. De mensen kwamen pas in beweging toen duidelijk werd hoe zij daar concreet en praktisch aan konden bijdragen. Dat ging niet top down maar in gesprekken op de werkplek tussen de bazen onderling en in de teams van vakmensen. Het werden kleine, haalbare stapjes allemaal in de goede richting.

[…] 2. Het malle is dat gangbaar verandermanagement vaak de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de lijn ondermijnt. Men brengt de verantwoordelijkheid voor verbetering over naar stuur- en projectgroepen soms nog bijgestaan door externe adviseurs, verandermanagers en coördinatoren. Onderzoek, programma-management, opleidingen… het gaat allemaal buiten de lijn om. Als klap op de vuurpijl verwijt men vervolgens de midden-managers dat zij de ‘leemlaag’ vormen die verandering blokkeert. Het kan nauwelijks  cynischer en destructiever! Zie in dit verband Goed verandermanagement nog ver te zoeken: Voetangels en vuistregels. […]

[…] Goed verandermanagement nog ver te zoeken: Voetangels en vuistregels Een goed concept met simpele … […]

[…] Goed verandermanagement nog ver te zoeken wordt een alternatief voor het gangbare verandermanagement beschreven. Ervaringen met het […]

Organisaties moeten zich sneller aanpassen. Is verandermanagement er klaar voor?

De versnelling van verandering is de afgelopen 5 jaar alleen maar toegenomen. Onze organisaties wachten niet tot verandermanagement hiervoor gereed is. In de meest dynamische delen van onze economie gelden reeds andere regels. De ontwikkeling van verandermanagement in de richting van eenvoud, tempo en resultaatgerichtheid, die ik 5 jaar geleden hier beschreef, zet versneld door. Start-ups, businessplanning, innovatie en scrum/agile geven het voorbeeld.

Kortom, ‘Uitrollen & implementeren’ zijn outdated! ‘In haalbare stapjes, iteratief, visie omlaag, acties omhoog, de lijnorganisatie aan zet, de wijsheid zit in DOEN met focus op de business & het primaire proces.’ dat is het nieuwe spel.

Geweldig stuk! Maar als consultants echt gaan doen wat werkt, hebben ze dan nog klanten?

Een slim persoon zei ooit: ‘People prefer a problem they can’t solve above a solution they don’t like’.

Als baas mag je laten zien en voelen dat met een middelmatige instelling je geen beter leven of werk krijgt. Kortom hoe vrijblijvend is het allemaal? Soms lijken organisaties leuke hobbyclubs, waar iedereen zelf een beetje aanrommelt en projectjes optuigt. En middelmatigheid de grootste gemene deler is.

Toon alle 15 reacties
x
x