Wat moertjes en schroefjes aandraaien en her en der een plankje bijschaven

Stel je eens voor. Je hebt net weer eens een reorganisatie achter de rug. Veel gedoe met eindeloze versies van gedetailleerde organisatie- en formatierapporten. En een diarree aan ‘was-wordt’ lijsten. Allemaal gericht op het realiseren van een adequaat plaatsingsproces. Waarbij parameters als aantallen HKP (herplaatsingskandidaat) en bezwaarschriften dominante onderwerpen zijn als graadmeter voor succes. Als dat allemaal achter de rug is maakt zich een gevoel van opluchting meester: hèhè, de organisatie is weer lekker ‘fit’. Kan zo weer een flink aantal jaartjes mee – gelukkig, want zo’n reorganisatietraject is natuurlijk ronduit corvee. Waarmee je met die nieuwe inrichting weer in staat bent om je te kunnen focussen op het uitvoeren van die voorspelbare vraag. De business as usual. Gebaseerd op die twijfelachtige premisse dat onze maatschappij maakbaar – en daarmee stuurbaar zou zijn. Holadiee…

Klinkt als Maginot-linie

Even je klassiekers opfrissen. La douce France in de twintiger jaren van de vorige eeuw. Zich heftig herstellende van ‘La Grande Guerre’ met maar liefst meer dan acht miljoen slachtoffers. Dát dus nooit meer! Kosten nog moeite worden gespaard om een nieuwe Duitse aanval te voorkomen. Zo werd opdracht gegeven voor de bouw van de Maginot-linie. Maar men zag destijds één essentieel punt over het hoofd: deze verdedigingslinie werd ontworpen door generaals die de 1e wereldoorlog hadden meegemaakt. Laat dat nou een loopgravenoorlog geweest zijn: lineair van opzet. Uitgangspunt bij de bouw van deze verdedigingslinie was ook dat de lage landen wel weer neutraal zouden blijven. Dus aan de noordelijke kant was verdediging niet nodig. Laat staan dat er werd gedacht aan een aanval van uit lucht. De nachtmerrie hebben we gezien toen de Duitsers in mei 1940 met hun Blitzkrieg om de Maginot-linie heentroken en Frankrijk in minder dan zes weken hadden veroverd. Domweg omdat de Fransen in de rug en vanuit de lucht werden aangevallen. Laat met die mogelijkheid nou nooit rekening zijn gehouden…

De wereld buiten verandert sneller dan de wereld binnen

Lijkt dus wel slim om de gordijnen eens goed open te zetten: om de buitenwereld in de volle omvang naar binnen te halen. Wat blijkt? Terwijl jij met je reorganisatie druk doende was met dat interne gezelschapsspel – druk doende om iedere vogel op de juiste tak te zetten – bevinden we ons in het hart van een cruciale verandering. Waarbij drie bewegingen gelijktijdig spelen én elkaar in de volle omvang versterken: een economie die zich transformeert van ‘bezit’ naar ‘gebruik’, een maatschappij van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ en een publiek domein van ‘rule based’ naar ‘value based’. Met een snelheid waarbij de stapjes vooruit niet meer verlopen in de normale lineaire looppas (met tempo 1-2-3-4-5-..), maar zich aldoor exponentieel verdubbelen qua snelheid (1-2-4-8-16-..). Allemaal ten dienste van het creëren van klantwaarde – wat het voorspelbare karakter in de volle omvang raakt.

Disruptie

Mogelijk gemaakt door ICT, internet en andere vormen van nieuwe technologie – denk aan 3D-printing en robotisering. Passend in de huidige participatiemaatschappij en gebaseerd op het nemen van eigen initiatief en het sturen op verantwoordelijkheden. En dat gebeurt sluipenderwijs: want disruptieve technologie is een absolute game-changer. Die traditionele spelregels in een rap tempo aan z’n laars lapt – mogelijk gemaakt door koppeling van mondiale technologie met lokaal vakmanschap. Niet voor niets dus dat – in navolging van de 4P’s uit de marketing – er wordt gesproken over de 4D’s: disruptive (verstorend), deceptive (misleidend), delocalised (zonder vaste plaats) en democratised (zonder entree barrières). Waarbij innovatie in feite afkomstig is van elk individu én volledig is geïntegreerd met het businessmodel. Wat niet alleen een oplossing biedt voor spanning tussen operational excellence (superieure uitvoering) en customer intimacy (klant centraal), maar door de unieke combinatie van menselijk contact en heel toegankelijke techniek wordt supersnel opschalen qua marktaandeel en positie mogelijk. Partijen als Airbnb, Uber en Booking.com zijn daar het levende bewijs van. Met als schaduwkant organisaties als Oad, Free Record Shop of Kodak die deze vernieuwing hebben gemist.

En diegene die denkt dat deze wind wel overwaait moet ik teleurstellen: dit waait écht niet over. Experts beweren dat dit pas het begin is en beweren dat er de komende vijf jaar meer gaan veranderen dan in de afgelopen kwart eeuw. Dus: maak je borst maar nat.

Van optimaliseren naar vernieuwen

Onderstreept om eens te kijken wat er wordt geschreven over het initiëren van innovaties – gericht op het creëren van waarde. Sla het Managementboek van het jaar 2014 ‘Zakendoen in de nieuwe economie’ er maar op na. De centrale boodschap: maak een stapsgewijs onderscheid om te komen van ‘optimalisatie van het bestaande’ naar ‘gezamenlijke creatie van het nieuwe’. Marga Hoek onderscheidt daarbij de volgende drie stadia van innovatie:

• Operationele optimalisatie: 'doing the same things better'.
• Organisatorische transformatie: 'doing good, by doing new things'.
• Systeemvernieuwing: 'doing good, by doing new things together with others'.

Systemic change

Interessant dus om je te verdiepen in het begrip ‘systemic change’. Waarbij we het niet hebben over een systematische verandering. Systemic wil namelijk zeggen dat je de patronen in het systeem van de organisatie (of netwerk van organisaties) probeert te zoeken. De drijfveren, de waarden, het fundament, de prioriteiten. Om zo zicht te krijgen op het probleem achter het probleem. Kijk maar eens naar het functioneren van ons financiële systeem. Mooi beschreven in Joris Luyendijks bestseller Dit kan niet waar zijn. Pakkend verwoord door zijn opmerking dat je ook zonder slechte mensen een slecht systeem draaiend kunt houden. Juist dát raakt de kern van het vraagstuk. Een denkwijze die overigens wordt onderschreven door de theorie van de bekende Amerikaanse statisticus Edward Deming – de man van de kwaliteitsbeweging in Japan in de jaren zestig. Hij was ervan overtuigd dat verreweg de meeste problemen voortkomen uit het proces en niet vanuit een persoon. Van zijn hand is de bekende 80-20 regel: die regel is gebaseerd op de ervaring dat 80% van de problemen terug te voeren is op de wijze waarop het systeem of end-to-end proces (of keten) is georganiseerd. En dat slechts in 20% van de gevallen de problemen zijn toe te wijzen aan het functioneren van een individu. Kort & goed: alle reden dus om met die bril eens te kijken naar ons eigen systeem.

If you do not think about the future, you cannot have one

Juist dat vraagt veel van onze veerkracht: de snelheid waarin we in staat zijn om te reageren. Domweg omdat er steeds minder sprake zal zijn van voorspelbaarheid. En daarmee van maakbaarheid. In de sfeer van ‘wij-weten-wel-wat-goed-voor-u-is’. Geheel in lijn met hetgeen we van Darwin hebben geleerd: niet de sterkste of de grootste overleven, maar diegene die zich het beste aanpassen aan de veranderende omstandigheden.

Daarbij zijn twee inventies écht cruciaal: één is zicht krijgen op de toekomst – waar we straks staan als het af is, welke waarde onze tent in 2020 creëert, niet hoe we zijn ingericht, maar wat we uitademen – en twee de relatie leggen tussen hetgeen je wil bereiken (de benefits, dat beloofde land) en de ingesleten vastgeroeste patronen die daarvoor dan nú doorbroken moeten worden. Juist dát zou de backbone van die beoogde verandering moeten zijn. Immers: waar patronen worden doorbroken ontstaan nieuwe werelden. Geheel in lijn met de schrijver John Galsworthy (1867-1933): ‘If you do not think about the future, you cannot have one’.