Channels

De artikelen en columns over de afgelopen jaren, laten een aantal trends steeds duidelijker zien. De trends leiden tot een herwaardering van management modellen en herijking van onze kennis. Veel modellen blijken niet goed bruikbaar. Andere management modellen bewijzen pas hun nut na de nodige aanpassingen. Deze aanpassingen laten een bepaald patroon zien. Een patroon waar gebruikers beter mee uit de voeten kunnen omdat het directer verbonden is met verbetering van het bedrijfsresultaat.

De trends. Wat groeit en bloeit? Wat zakt weg?

Leiderschap

Twee jaar geleden signaleerden we dat de toevloed van bijdragen over ‘dienend, inspirerend, bevlogen, nederig, authentiek of spiritueel’ leiderschap afnam. Dit jaar zien we dat deze afname doorzet. Aspecten die wél terugkomen zijn integriteit en moreel kompas. Een nabrander of de essentie van leiderschap?
Het accent komt steeds meer op het belang van sturing; en wel een bepaald soort sturing zoals beschreven is in Sturen op Verantwoordelijkheid.

Zingeving versus verloedering

De krachten van verhuftering, hebzucht en cynisme roepen ook tegenkrachten op. Velen zoeken naar zingeving. Duurzaamheid, de menselijke maat, vakmanschap, fatsoen en respect zijn daar uitingen van. In vele gedaantes doet de spanning tussen deze twee polen zich voor in organisaties. De bijdragen over vertrouwen, de menselijke maat en integriteit ten spijt, zijn verloedering en organisatierot nog steeds ons deel.
We kunnen het niet mooier maken dan het is. Wel kunnen we er de nodige aandacht aan besteden. Vandaar dat we in 2014 een apart channel Zingeving versus Verloedering zijn begonnen.

Nieuwe organisatievormen

De aandacht voor andere manieren van organiseren blijft groot. En met reden. Nieuw organiseren is nauw verbonden met het mobiliseren van betrokkenheid en verantwoordelijkheid tot en met de werkvloer. De motivatie daartoe kent twee accenten:
1. Een meer idealistische: organisaties moeten bijdragen aan professionele ontwikkeling, de menselijke maat en verantwoordelijkheid.
2. Een meer zakelijke: Alleen maar top-down werkt niet langer. Meer regels zijn de dood in de pot. Op alle niveau’s moet men zelf de verantwoordelijkheid voor een goed resultaat oppakken. Anders loopt de boel vast.
Uit veel voorbeelden blijkt steeds overtuigender dat er inderdaad een duidelijke relatie bestaat tussen nieuw organiseren en betere resultaten. Vandaar de toenemende verwondering dat de oude structuren zo taai blijken. Eigenlijk heel raar gegeven de overbekende feiten!

De kwaliteit van in- en externe relaties. Binding of ontbinding?

Dat het zowel voor de leidinggevenden als voor de professionals in de uitvoering steeds meer aankomt op goed samenwerken en communiceren blijft vele auteurs bezighouden. Hetzelfde geldt voor de samenwerking in de ketens van externe relaties en netwerken. De kwaliteit van de communicatie is dan van groot belang en kan mensen enorm bezig houden. De meest bezochte kennisbank-pagina van ManagementSite is Interne Communicatie. Tegelijk is er een toenemend besef dat we er met ‘Het is de communicatie!’ niet komen.

Lees ook:

De rol van de manager in de organisatie van de toekomst

                     Is het de communicatie of de relatie?

Opvallend is dat de aard van de relatie veel meer in beeld komt. Macht en afhankelijkheid spelen daarin een belangrijke rol samen met de mate van gemeenschappelijke belangen en vertrouwen. Naar mijn idee duidelijk een meer realistische visie. Die ook gevolgen heeft voor het organisatie-ontwerp. Zie de sectie hierboven over Nieuwe organisatievormen.

Het wordt ook steeds duidelijker dat internet en social media van grote invloed zijn op het relationele netwerk. Niet alleen de manier van communiceren maar ook het functioneren van de organisatie, de relaties met klanten en het businessmodel worden er ingrijpend door beïnvloed. Zie bijvoorbeeld ons dossier Nieuwe media en communicatie. De voortgaande versnelling van deze ontwikkeling betekent dat we een spannende periode tegemoet gaan met grote kansen voor het ondernemerschap en grote uitdagingen voor onze publieke organisaties.

Gedragsverandering

Zoals in het vorige punt al aangestipt, vereisen de intensievere afhankelijkheden een intensievere samenwerking en dus ander gedrag. De acceleratie van verandering betekent een extra druk op de samenwerking. Zelfkennis, benul van het effect van je eigen gedrag, elkaar op gedrag durven aanspreken…. Het wordt steeds belangrijker. Wat ook ‘nieuw’ is, is de grotere aandacht voor de zogenoemde ‘onderstroom’, ‘de ongeschreven regels’ of ‘de plek der moeite’. Daar is meer oog voor. Zo nodig probeert men de ongeschreven regels op tafel te krijgen om de samenwerking te verbeteren.
Het hoe en wat van gedragsverandering krijgt veel aandacht in ManagementSite. Ook feedback en coaching blijven belangrijke onderwerpen.

Veranderen, innoveren en ondernemerschap

Veranderen, innoveren en ondernemerschap zijn onderwerpen die in toenemende mate aandacht krijgen. Profiteren van de mogelijkheden die ICT biedt, nieuwe business-modellen, wendbaarheid als hoogste goed, disruptieve innovaties. Meedoen met de globalisering, niet toegeven aan toenemende complexiteit maar juist het cultiveren van eenvoud. Co-creatie met klanten, on-line ondernemen, de nieuwe media inzetten…. het zijn ‘hot topics’.

                  De roep om eenvoud wordt sterker

Zijn onze organisaties niet te star? Al die regels en het bureaucratische gedoe zien velen als een belemmering voor innoveren en ondernemerschap. De roep om eenvoud wordt sterker. We willen creativiteit en dynamiek maar we moeten aan de gang met ingewikkelde projectvormen, businessplannen en verdienmodellen. Kernwaarden, strategie, visie, missie …. Zijn dat de goede antwoorden? Wat komt er van terecht? De twijfels nemen toe. Zie het dossier Eenvoud versus complexiteit.

Herwaardering van managementmodellen

Wat is de kern van de hiervoor genoemde trends. Is er een rode lijn of een bepaald patroon in te herkennen. Waar gaat het naar toe?

Om te beginnen is er een toenemende argwaan voor management modellen en stappenplannen. Programma’s en systemen worden al gauw gezien als ballast. Te vaak heeft men er weinig baat bij gehad. De adviesbranche krijgt dan ook stevige klappen; idem ‘In-company opleiding & training’. De toepasbaarheid, de gebruikswaarde, de bijdrage aan verbetering van resultaten in het dagelijkse werk roept teveel vragen en kritiek op. Dat brengt mij op de volgende vraag.

Hoe toepasbaar zijn management modellen?

De toets op onze kennis over beter managen en organiseren is de vraag: Kunnen we deze kennis daadwerkelijk gebruiken en toepassen in onze praktijk? Om die test een eerlijke kans te geven moet die kennis op een toegankelijke manier in handen gespeeld worden van gebruikers. Laat hen er dan over oordelen. Niet is zo praktisch als een goede theorie! Theorieën en modellen genoeg maar zoals Obeng stelt ‘The key thing is implementation’. En daar schort het aan. De toepasbaarheid blijkt onvoldoende en wat niet toegepast wordt ontwikkelt zich niet verder en verdwijnt in de grafkelder. Volgens Obeng, deugt er maar heel weinig.

Ik ben iets optimistischer en ik constateer dat er in de praktijk op tal van punten wel degelijk een ontwikkeling naar beter toepasbare kennis is. Echter de wirwar van hypes en de dynamiek van alledag overwoekeren vaak deze ontwikkeling.

In de jungle van elkaar beconcurrerende modellen en ideeën ontbreekt elk houvast.

Veel auteurs van ManagementSite komen vanuit hun praktijk met leerzame ervaringen en inzichten. De praktijk is de beste toets en leermeester. Onze kennis en ervaring nemen toe. Al doende worden we handiger. Het grote probleem is dat in de jungle van elkaar beconcurrerende modellen en ideeën elk houvast ontbreekt. Hoe kom je te weten wat hout snijdt!?
Een van de mooiste dingen van dit magazine is dan ook om verslag te doen van het proces van kennisontwikkeling en de voortgang vast te leggen in onze kennisbank pagina’s.

Wat is het patroon van deze herijking? Is in kort bestek de kern van deze ontwikkeling te schetsen? Wat voor soort kennis valt af, wat komt op?

The rise and fall of management models

Al minstens 20 jaar circuleren er duidelijke signalen over de onzin van allerlei managementmodellen en  programma’s om organisaties te verbeteren. Verbazingwekkend hoe lang men tegen beter weten op het verkeerde spoor blijft doorgaan. Ik geef 2 voorbeelden van publicaties die korte metten maken.

Shaffer en Thomson, in Successful Change Programs begin with results ( HBR, 1992) maken duidelijk dat organisaties een boel activiteiten ontwikkelen die weinig van doen hebben met het primaire proces. De auteurs rekenen af met veel modellen en programma’s zoals ‘Shared Values, The learning organisation, Cultural change, Total Quality Programs, Knowledge management en Communication improvement’. Het zijn zaken die in de ‘middelen sfeer’ passen en niet verbonden zijn met resultaten en klanten. Zaken die meer de functie van een rituele regendans vervullen dan dat ze tastbaar bijdragen aan een positief bedrijfsresultaat.

De les is: Als er geen duidelijke en directe koppeling is met het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met de klant, stop!

Regendansen of resultaatverbetering

Het artikel trok aandacht in management magazines ook in NL. Shaffer en Thomson publiceerden een boek om hun inzichten te staven maar tegen de magie van de regendans waren ze niet opgewassen. De programma’s gingen door. Kritiek en waarschuwingssignalen ook in NL werden genegeerd. Er is en er wordt nog steeds veel geld verspild met programma’s over Cultuurverandering, INK-model, BSC, kernwaarden, competentiemanagement, POP’s.

Veel geld en moeite gaan naar zinloze activiteiten! Stel altijd de vraag ‘Wat merkt de klant ervan?’

Daarbij komt ook het toenemende besef dat, als de boel slecht functioneert, het vaak ligt aan hele simpele zaken die niets van doen hebben met een tekort aan programma’s, systemen of modellen.

Een uitgesproken vertegenwoordiger daarvan is Ton Leenen met het artikel Waarom falen ondernemingen? Het artikel is nog concreter dan van Shaffer en Thomson. Leenen’s aanbevelingen zijn van grote eenvoud. Ik denk dat hij volkomen gelijk heeft maar hij vond nauwelijks gehoor. Met enige volharding wist ik hem,  jaren geleden, te bewegen ‘Waarom falen ondernemingen’ voor ManagementSite te schrijven. De ondertitel ‘En waarom dit artikel voor u geen nut heeft’ drukt iets uit van zijn scepsis, gebaseerd op de reacties die hij ondervond. Dovemansoren! Veel NL bedrijven hadden gered kunnen worden. De tijd was er nog niet rijp voor.

                          Eenvoud en resultaatgerichtheid worden bepalend!

Kentering

Met de aanhoudende stroom van berichten dat de top van menige organisatie helemaal niet bezig is met beter organiseren en managen maar vooral met het spel om poen en prestige, is er een kentering. De argwaan voor mooie plannen, nieuwe systemen, fraaie cultuur-programma’s, schaalvergroting, doortimmerde regelgeving, kernwaarden, transformatie, integrale bedrijfsvoering en andere braaftaal begint door te zetten.

De laatste jaren wordt deze kentering zichtbaarder. ‘Gebruik je boerenverstand’, ‘Zoek de eenvoud’ en ‘Laat zien dat het werkt’, winnen aan kracht. Kennisdomeinen zoals verandermanagement, prestatie-indicatoren, business-planning en cultuurverandering worden ontdaan van wat men als overbodig ervaart. Er is een toenemende druk om de talloze projecten binnen organisaties kritisch tegen het licht te houden en projectmanagement anders in te richten. Verandermanagement als aparte discipline is zelfs aan het verdwijnen. De reguliere lijnorganisatie, inclusief de professionals in de uitvoering, is aan zet. Daarentegen blijft een duidelijk grotere acceptatie van Innovatief Organiseren en Sturen op Verantwoordelijkheid uit. Voorlopig een station te ver? Dat gaat de eerstvolgende jaren spannend worden!

Gevolgen voor de Advies-branche

Menige dienstverlener op het terrein van beter managen en organiseren heeft deze ontwikkeling gemist. De nieuwe nuchterheid aangejaagd door de crisis is de belangrijkste reden dat firma’s in deze branche het moeilijk hebben gekregen. In plaats van eenvoud en een directe relatie met betere resultaten, komt men met indrukwekkende studies, diagnoses en rapporten met aanbevelingen. Of met programma’s en conferenties over belangrijke thema’s maar te vrijblijvend. Veel kantoren blijven ook hangen in activiteiten in de middelen sfeer; de bekende regendansen. Terwijl men juist in deze branche de hier genoemde trends had moeten omarmen.

De nieuwe nuchterheid

De nieuwe nuchterheid werkt positief. Het is nog lang geen gelopen race maar de tekenen zijn duidelijk. Kennisgebieden worden steviger gescreend op toepasbaarheid en eenvoud. Om vrijblijvendheid uit te bannen worden werkvormen bedacht die In-company Opleidingen en Management Development beter verbinden met de praktijk.

Dit leidt tot verbeteringen. De trouwe lezers van dit magazine zijn hier getuige van. Zie bijvoorbeeld de in deze tekst genoemde en gelinkte kennisbank-pagina’s over tal van onderwerpen.

We gaan er stevig mee door en hopen op uw aandacht, reacties, columns en artikelen. Zie Het idee achter ManagementSite.

Willem Mastenbroek
Hoofdredacteur ManagementSite.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Willem, wat een rijk overzicht. Ik heb je bijdrage wederom met veel waardering gelezen en vind dat je de trends heel treffend beschrijft. Er is nog 1 trend die ik er aan wil toevoegen (voor zover dat kan met zo’n bloemlezing): met de kentering in organisatiedenken is de neiging vaak om nogal negatief over managers te schrijven/spreken, alsof het een uniforme groep is die ‘er de schuld van is’ (gelukkig doe jij dat niet). Dat gaat mij aan het hart. Je zult maar manager zijn, met de allerbeste intenties in deze tijd willen bijdragen aan verbetering en in een periode werken waarin alles op losse schroeven staat. En als je dan niet in een keer op een ‘agile’ manier nieuwe wegen ontplooit, dat ben je de boosdoener. Ik geloof niet in scape goating. Wel in een benadering waarin we breed beseffen dat we voor fantastisch complexe uitdagingen staan om onszelf, en dus ook de rol van de manager – opnieuw uit te vinden. Met experimenteren, leren, fouten maken, successen herkennen en vooruit vallen (en opstaan).

Beste Mastenbroek, ik sluit mij volledig aan bij Meneer Ardon, een verrijking. Een stuk wat er voor zorgt dat we een stapje terug kunnen nemen uit het oerwoud van managementtrends en het bos weer kunnen zien. Welke zijn gegroeid, welke diep geworteld en welke sterven er.

Een mogelijke toevoeging is de rol van (positieve) emotie op de werkvloer. In de traditionele organisatiebenaderingen worden emoties genegeerd of als problematisch gezien. Deze horen niet thuis op de werkvloer. Maar het belang van emoties voor organisaties wordt steeds meer erkend en toonaangevende bedrijven proberen emoties op een positieve wijze bij te laten dragen aan organisatie doeleinde.

Zo heeft Google al jaren een Chief Happiness Officer die het emotionele welzijn van medewerkers stimuleert.

Het online merchandise bedrijf Zappos is bekend geworden door binnen enkele jaren een omzet te realiseren van 1,2 miljard, met als sterkste concurrentievoordeel een cultuur gebouwd op het leveren van blijdschap en geluk. CEO Tony Hsieh heeft in 2010 een boek uitgegeven Delevering Happiness wat een New York Times bestseller is geworden.

In het grootschalig onderzoek onder zeven organisaties in drie sectoren van Teressa Amabile werden positieve emoties in het HBR (Harvard Business Review) The Power of Small Wins als sterkste voorspeller voor productiviteit, creativiteit, commitment en collegialiteit gevonden.

Al langere tijd werd emotionele intelligentie erkend als kerncompetentie van leiders door Daniel Goleman, waaronder in de HBR bestseller boek ‘primal leadership’. Meerdere onderzoeken wijzen ook uit dat leiders met een hogere EI significant meer omzet hebben.

Maar ook in minder toonaangevende bedrijven lijken emoties een plaats te krijgen. En gelukkig, emotie is wat mensen drijft, je kan ze onderdrukken en negeren, maar je kan ze ook op een positieve wijze inzetten.

Verplichte literatuur voor bazen, hoofdkantoormensen en adviseurs, dit schitterende overzichtsartikel van Willem Mastenbroek! Het lijkt uit de mouw geschud, maar het is de vrucht van diep inzicht en het vermogen boven de materie uit te stijgen.

Waarom verplicht? Omdat Willem, optimist als hij wil zijn, wel positieve trends naar ‘de nieuwe nuchterheid’ziet, maar de status quo is ongelooflijk taai. Vraag maar eens in je omgeving wie er bedrijven of instellingen kent die echt hebben gebroken met het traditionele beheersingscircus waarin management zo nu en dan iets ‘loslaat’? En dan mogen ze niet zeggen Buurtzorg Nederland, Semco of BSO van Eckart Wintzen. Stil hė? Heel soms kom je een organisatie tegen die het aandurft (ik noem de Amarantgroep, een heel grootzorgcluster in Brabant), maar zo lang het uitzonderingen zijn, is de trend waarvan Willem spreekt toch vooral een teken van een opkomend besef dat het zo niet goed gaat. Niet van een daadwerkelijke revolutie.
Ik geef ook de hoop niet op en kennelijk kost het heel veel tijd om de boel te veranderen, maar duidelijk is dat we er nog lang niet zijn.

[…] Mastenbroek, W. De trends voor 2015. Wat groeit en bloeit? Wat zakt weg?  ManagementSite, januari […]

[…] Management modellen: de trends […]

[…] en samenwerking is de drukst bezochte pagina. Deze ontwikkeling hangt samen met tal van andere opvallende trends betreffende managen en organiseren. Zo zijn er organisaties die het heel goed lukt om de verantwoordelijkheid van de professionals in […]

[…] De trends. Wat groeit en bloeit? Wat zakt weg? De herwaardering van management modellen Willem Mastenbroek […]

Wat me prikkelt is; met alle inzichten in – en kennis van – veranderende organisaties, hanteert het overgrote deel nog steeds de traditionele managementstijl. Wat maakt dat dit zo is, en wat is er voor nodig om (leiders in) organisaties bestaande – inmiddels onvoldoende werkende – patronen los te laten. Ik nodig uit tot ‘comfortabel verdwalen’.

Toon alle 8 reacties
x
x