Channels

Werkt het INK-managementmodel? Een paar voorbeelden.

  • Een politiechef maakt bekend dat zijn organisatie na het bereiken van fase 2 op weg is gegaan naar fase 3. Gesterkt door  tussentijdse metingen op basis van het model denkt hij dat de organisatie er goed voorstaat. De  score op  de veiligheidsmonitor laat echter geen dalende trend zien en het aantal plankzaken (‘Kansrijke zaken’, i.c. aangiften van misdrijven, die om allerlei redenen door de politie niet verder in behandeling worden genomen. Een onderzoek in 2001 wees uit dat jaarlijks ca. 80.000 zaken op de plank belanden. Hierover heeft het Openbaar Ministerie met de politie prestatie-afspraken gemaakt.) neemt niet af volgens plan.
  • Een opleidingsbureau dat geplaagd wordt door een sterk dalende marktvraag voert een positiebepaling uit. Als vervolgstap volgt men het advies van de Handleiding om alle regelkringen op basis van de pdca-cirkel te sluiten. De leiding verwacht met deze aanpak binnenkort weer succesvol te kunnen zijn.
  • Een waterschap heeft een visie en verbeterplan ontwikkeld. Het plan is erop gericht dat de organisatie in 2006 zich zal hebben ontwikkeld tot een INK-fase 3 organisatie. Bestuur en management verklaren expliciet gecommitteerd te zijn aan deze koers.  Zij vertrouwen er op dat er een meer systeemgerichte aanpak ook zal leiden tot verbetering van de kwaliteit van het waterbeheer.
  • Een onderdeel van de krijgsmacht ontwikkelt een besturings- en informatiesysteem op basis van het INK-managementmodel. Een ander onderdeel van de krijgsmacht wil het model gebruiken voor formele borging. Beiden veronderstellen dat zij met het INK-model een normatieve referentie in handen hebben voor  het toetsen van hun organisatie.

Zinsbegoocheling

Gebruikers van het INK-management laten zich makkelijk op het verkeerde been zetten. Zij geloven dat het opklimmen in de fasen van het INK-managementmodel gelijk te stellen is met ‘excelleren’.Toch blijken ze de binding met de werkelijk relevante zaken die voor de organisatie van belang zijn om te presteren en vitaal te blijven eerder kwijt te raken dan te versterken gedurende het INK-traject. Zij besteden  eenzijdig aandacht aan de pdca-cirkel om hun organisatie van verbeterimpulsen te voorzien. Veel overheidsorganisaties  werken met het model. Onduidelijk blijft waarom juist deze organisaties zich zouden moeten spiegelen aan de ontwikkeling van industriële ondernemingen aan het  einde van de vorige eeuw, welke ontwikkeling aan het model ten grondslag ligt. Het werken met het model begoochelt kennelijk de zinnen. (Zie ook: ‘De wet als zinsbegoochelingstoestel’, Staatscourant, 119, 2004, betreft inaugurele rede van prof. Dr. G.J.Veerman over paradoxale effecten als gevolg van het normatieve in wet- en regelgeving.)

Gestrande implementaties

Rondom het model en het Instituut Nederlands Kwaliteit (INK) hebben zich kennispartners verzameld. Deze organisatieadviseurs zijn vooral businesspartners. Steevast herhalen ze de boodschap dat organisatieontwikkeling op basis van het INK-managementmodel leidt tot betere prestaties van de organisatie. Zij geven geen serieus tegengas bij fout gebruik. Sterker nog, ze gebruiken zelf het model als haarlemmerolie voor de organisatieproblemen die zij tegenkomen . ( Hoogendijk M.H. & L.A.F.M.Kerklaan (2003), Het INK-managmentmodel, Haarlemmerolie voor organisatieproblemen?, Sigma, nr 1.) De laatste tijd duiken toepassingen op waarbij aan het model een normatieve betekenis wordt toegekend. Het zijn deze ‘trendy toepassingen’ die wij bedenkelijk vinden: ze zullen leiden tot  mislukte vernieuwingstrajecten.

Lees ook:

Doen wij wel aan alle hypes mee?

Het INK vindt zelf ook dat teveel implementaties van het model voortijdig stranden. Zij zegt dat dit vooral aan de adviseurs is toe te schrijven (Tam Tam om het INK-model, www.sigma-online.nl). Hoe dan ook, het afbreken van een “INK-project” is een forse schadepost voor de organisatie en zal managers en medewerkers altijd teleurstellen. Zij hebben er hun kostbare tijd en energie in gestopt.

In deze bijdrage richten wij ons tot managers die het INK-managementmodel in hun organisatie (willen) toepassen. Eerst verklaren wij het succes van het model, vervolgens bespreken we zes  vormen van contra-productief gebruik. Wij besluiten met een overzicht waarin we laten wij zien onder welke condities het model met meer kans op succes kan worden ingezet, maar ook hoe het (dus) niet moet.

Verklaringen voor het succes van het model

Commercieel gezien is het INK-managementmodel onmiskenbaar een succes. Het wordt met name veel toegepast door managers van overheids- en non-profit organisaties. Rondom het model zijn een stroom van boeken, brochures, handreikingen en handleidingen verschenen. Inmiddels zijn meer dan 150.000 Handleidingen verkocht. Andere indicatoren, zoals het aantal deelnemers van trainingen, staan er ook prima bij. Alleen al door het INK zelf zijn meer dan 8000 mensen opgeleid. Als verklaringen voor deze belangstelling zien wij de volgende kenmerken van het model.

  • het geeft handvatten voor ordening van de moeilijk in kaart te brengen complexe werkelijkheid van de organisatie;
  • het brengt een gesprek op gang tussen verschillende medewerkers en niveaus van de organisatie, die allen door een andere ‘bril’ naar de organisatie kijken;
  • het geeft een aanzet om deze verschillende ‘brillen’ te concretiseren, met name als men ertoe overgaat om maatstaven en indicatoren te benoemen voor de resultaatgebieden;
  • het maakt de medewerkers van de organisatie ervan bewust dat er een samenhang is tussen inspanningen en investeringen enerzijds en resultaten anderzijds;
  • het nodigt uit tot het onderzoeken van deze verbanden;
  • het is gericht op ontwikkeling en verleggen van grenzen (op ‘dynamische kwaliteit’).

De kenmerken zullen organisaties die behoefte hebben aan structuur voor hun kwaliteitsprogramma aanspreken. Zij gaan enthousiast aan de slag en de eerste ‘positiebepaling’ levert meteen al een ‘foto’ van de organisatie op. De medewerkers maken zich ‘jargon’ eigen waarmee zij over de organisatieontwikkeling kunnen praten. Als regel mobiliseert de doorlichting met het model (de zgn. positiebepaling) energie en besluit men om een volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie te zetten.

Diverse vormen van contra-productief gebruik

De populariteit van het model heeft ons geprikkeld te onderzoeken welke effecten het gebruik ervan in de praktijk oproept. Wij zijn geschrokken. In veel organisaties blijkt de gemobiliseerde energie even snel te verdwijnen als ze is gekomen. Deels wordt dit verklaard doordat in de praktijk veel tijd wordt gespendeerd aan de interpretatie van het begrippenkader van het model, bijv. wat moet een overheidsorganisatie verstaan onder het resultaatgebied ‘klant’ naast het resultaatgebied ‘maatschappij’ zoals het model het gebruikt. Gevolg: onnodig tijdverlies en stijgend gebrek aan interesse. Voor een ander deel komt dat door te hoog gespannen verwachtingen gekoppeld aan een verkeerd gebruik van het model. Verkeerd gebruik is contra-productief: het brengt schade toe aan organisaties. Waar gaat het dan mis?

1. Het INK en adviseurs raden organisaties aan om hun verbeterdoelstellingen en -activiteiten uit de ontwikkelingsfasen van het model af te leiden.

Organisaties krijgen het advies om de ‘deuken uit het spinnenweb’ (het spinnenweb is de resultante van de 1e positiebepaling met het model) te halen. Immers, om te excelleren moeten ze naar de volgende fase in het model. Het lijkt logisch, maar het is contra-productief. Al doende stellen organisaties verkeerde prioriteiten en focussen ze zich niet op de belangrijkste prestaties die zij vanuit hun eigen missie zouden moeten leveren.

Deze gang van zaken berust op een verkeerde interpretatie van het model die door het INK zelf is geëntameerd. In het verleden heeft het INK steeds het volgtijdelijk fasebegrip gehanteerd: fase 5 was beter dan fase 1. Dit geeft een verkeerde voorstelling van zaken want het model is van meet af aan gebouwd op niveaus van toenemende complexiteit ( Hardjono T. (2003), reactie op ‘Het INK-managementmodel, Haarlemmerolie voor organisatieproblemen?’ In: Sigma, nr. 1.) Het INK en de kennispartners hebben grote moeite om deze andere gelaagdheid hanteerbaar te maken. In de nieuwste versie van het model gaat het INK overstag en gebruikt dan het complexiteit-gekoppelde fasebegrip. Het INK stelt nu dat een organisatie kan excelleren in elke fase van het model. Maar omdat men in het nieuwe model nog steeds meer punten scoort naarmate men meer fasen heeft doorlopen, blijft de suggestie in tact dat excelleren aan het bereiken van de hoogste fase is gekoppeld. Wij zijn benieuwd hoe het INK dit gaat uitleggen.

2. Organisaties gebruiken de resultaatgebieden van het model om hun prestaties te meten.

In het model worden zgn. resultaatgebieden gebruikt waarin de belangrijkste doelstellingen van de organisatie zijn onder te brengen. Organisaties die het model toepassen ‘moeten’ indicatoren ontwikkelen voor deze gebieden. De filosofie van het model is dat zij zich hierbij richten op de wensen en verwachtingen van degenen die belangen bij de organisatie hebben (stakeholders). De misvatting is echter dat de gewenste prestaties van een organisatie op deze resultaatgebieden zullen samenvallen met de vanuit de strategie te leveren kernprestaties. De meetpunten die men aan het model ontleent zijn zelfs lang niet altijd de belangrijkste voor de organisatie. Werken met het INK-managementmodel kan daarom gemakkelijk leiden tot een relativering van het belang van strategie-ontwikkeling en daarmee tot een verkeerd organisatiefocus.

Ook hier wijzen we op verkeerd modelgebruik. Het INK-managementmodel reikt een denkkader aan en –anders dan velen willen geloven- geen representatief model van de eigen organisatie. Het INK moet ook hier de hand in eigen boezem steken. Zij heeft zich in de afgelopen jaren beijverd om aan het model de pretentie van stuurmodel toe te kennen en (daarom) aan het model een stevige normatieve lading mee gegeven.

3. Organisaties passen het model toe als instrument voor interne besturing en borging.

Adviseurs vertellen organisaties dat aan de organisatiegebieden van het model aanwijzingen, toetspunten, criteria, of regels kunnen worden ontleend. Deze kunnen gebruikt worden om de ontwikkeling van een organisatie te sturen. Ook het INK doet hieraan mee, zie het voorgaande punt. Niet alleen wordt het model als stuurmodel gekwalificeerd (zowel profit als not-for-profit), maar men acht het ook geschikt voor interne toetsing en borging. Door dat te doen maakt men van het model als het ware een eisenstellend model. Van geruststellende opmerkingen als ‘de kracht van het model is dat het heel weinig voorschrijft’( Ebbinge M. (2003), Kwaliteit is: bereid zijn in de spiegel te kijken (interview met R. Stassen, directeur INK). In: Sigma, nr. 1.) zijn we niet onder de indruk. We signaleren een toenemende neiging om normstellend bezig te zijn. Het INK geeft zelf verbetercertificaten uit (zie hierna: 5), en studeert onder meer ook op het stimuleren van een INK-erkenningensysteem .(www.ink.nl/nieuwsbrief/2-2004)

Het is nooit de bedoeling geweest om aan het model een normatief legitimerende functie toe te kennen. In feite ontbreekt deze geheel. Het model legt niets op, maar wordt niettemin normatief uitgelegd om er het ‘wat en hoe’ aan te ontlenen. Men negeert hiermee de oude wijsheid dat de kwestie ‘wat en waarom?’ vooraf moet gaan aan de vraag ‘wat en hoe?’. Veel beter zou het zijn als adviseurs eens zouden vertellen hoe met het model de eerste vraag kan worden beantwoord. Zij slaan dat over en beginnen hun cliënten te vertellen hoe (zij denken dat) het model geïnterpreteerd moet worden.

4. Organisaties gebruiken het model om te ‘leren’ of te ‘leren excelleren’.

In publicaties van het INK wordt steeds geadviseerd om verbeteringen toch vooral te realiseren via de route plan-do-check-act (de pdca-cirkel, ook wel Deming-cirkel). Het INK legt bij organisatieverbetering de nadruk op rationele besluitvorming op basis van de meetresultaten die aan het model ontleend worden (principe: meten is weten). Recentelijk werd als vernieuwing gemeld dat de pdca-cirkel nu ook in de resultaatgebieden is terug te vinden. Hierdoor is het model echter weer complexer geworden en worden organisaties gestimuleerd om steeds uitgebreide meet- en registratiesystemen aan te leggen. Belangrijker nog is dat deze aan de machinebureaucratie ontleende logica niet werkt voor het sturen van veranderingen.

Het INK kiest hier voor een verkeerd verandermodel. Tegenover de opvatting dat verbeteren begint met een rationele activiteit (plannen), kan de ervaring worden gesteld dat verbeteren primair op gang komt door emoties (voelen, willen). Innovaties en vernieuwingen komen eerder spontaan en event-driven dan system-driven tot stand. Door het uitsluitend gebruik van de pdca-cirkel als ‘prikkel’ wordt  de sense of urgency onvoldoende in de organisatie aangewakkerd. Met als risico dat het innovatietempo onnodig wordt vertraagd. Overigens wordt de laatste tijd door het INK meer aandacht aan implementatie besteed, onder andere door het werken met de ‘kleurenleer’ (van De Caluwé) als een standaardaanpak daarvoor voor te stellen. Dit neemt echter niet weg dat wij niet begrijpen waarom het INK haar (blauwe) model zelf  niet een warmer tintje geeft.

5. Organisaties worden gecertificeerd op basis van het INK-managementmodel.

Hier stuiten we op een bijzonder ongewenste ontwikkeling. Het INK  heeft  als nieuw ‘produkt’ een verbetercertificaat uitgebracht. Het woord ‘certificaat’ roept associaties op met kwaliteitscertificaten die gebaseerd zijn op normdocumenten, en daarmee met kwaliteitssystemen. Maar derden en belanghebbenden kunnen aan een INK-certificaat geen enkel vertrouwen ontlenen. Het INK overschrijdt hier een grens door aan het model expliciet normatieve waarde toe te kennen. Van de kennispartners hebben wij hierover geen serieuze bezwaren mogen vernemen. Wel zien we dat ze aanbiedingen doen om organisaties naar een hogere fase van het model te leiden zodat ze voor het certificaat in aanmerking komen. Inmiddels zijn ook diverse certificerende en accrediterende instellingen bezig zijn met het inbouwen van het INK-model in hun bestaande normatief certificatiekader, zoals het Nederlands Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen.

Deze ontwikkelingen zijn kwalijk. Er worden knollen voor citroenen verkocht: het model ontbeert nu eenmaal een normatief legitimerend kader. Ook ontstaat er nieuwe verwarring. Het certificaat is  in tegenspraak met de uitleg van het INK dat opklimmende fases gekoppeld zijn aan een opklimmende mate van complexiteit, en dat een organisatie moet excelleren in de ‘passende’ ontwikkelingsfase.

6. Profit en not-for-profit organisaties worden over één kam geschoren.

Het INK wil niet weten van aanpassingen die het model geschikter zouden maken voor de overheid en professionele dienstverlening. Het houdt angstvallig vast aan één model. Van verschillende zijden is betoogd dat het model niet zonder meer geschikt is voor overheid, professionele dienstverlening of de zorgsector. De behoefte aan enige aanvulling op het INK-managementmodel komt voort uit de ervaring die met dit model in de praktijk is opgedaan en de overdenking van de filosofie waarop het model berust. Er bestaan typerende verschillen tussen de private en de publieke sector ( Moriarty, P. & D. Kennedy (2002), ‘Performance measurement in public sector services: problems and potential’. In: A.Neely, A. Walters & R.Austin (ed.), Performance Measurement and Management: Research and Action, Cranfield School of Management, UK.) Zo maakt de toepassing in de praktijk maakt een vertaling op de specifieke situatie van een zorginstelling nodig ( Nabitz, U. & M. Wiersema (2001), ‘Nederlandse Kwaliteit; Zelfevaluatiemodel en Prijs’. In: Handboek Kwaliteit van Zorg, Elsevier Gezondheidszorg.) Indien de toepassing van het model in een instelling niet goed wordt begeleid, bestaat het gevaar dat professionals (artsen, verpleegkundigen, paramedici) het model niet zullen accepteren.

Het probleem hier is dat het INK de ‘roots’ van het model lijkt te vergeten. Het model vindt haar wortels in het het EFQM-model dat zich baseerde op het ontwikkelingsproces van (enkele) industriële ondernemingen die op mondiale schaal opereren.

Resumerend: met het INK-managementmodel organisaties gemakkelijk op het verkeerde been kunnen worden gezet. Het model is geen ‘haarlemmerolie’ voor organisatievraagstukken. Te veel organisaties worden ‘het bos ingestuurd’. Zij gaan vrijwillig of ‘gedwongen’ door hun (interne)  toezichthouders aan de slag met een organisatieontwikkelingsproces op basis van het model zonder hun eigen visie, doelen en prioriteiten voorop te stellen, en hun eigen ‘praktische wijsheid’ te ontwikkelen.

Hoewel het INK zich op het standpunt stelt dat ze niet verantwoordelijk kan worden gehouden  over wat anderen met het model doen, blijkt toch dat ze er in bewilligt dat steeds meer pretenties aan het model worden toegevoegd en dat het model  steeds vaker wordt gebruikt waar het niet geschikt voor is. Hierin lijkt toch tenminste een grond gelegen voor een vorm van corrigerend optreden, maar ook die rol ziet het INK niet voor zich weggelegd.

Ter afsluiting van dit artikel presenteren wij een overzicht van toepassing van juist en van onjuist gebruik van het INK-managementmodel. Daarmee beantwoorden we tevens de hamvraag namelijk ‘wat voor een model is het INK-managementmodel?’.

Wanneer goed gebruik?

Om te beginnen geven wij aan voor welke toepassingen het INK-managementmodel  geschikt is

  • Beschrijvingsmodel. De stellingen van het model vormen een raster waarmee een inventarisatie van elementen -die al dan niet aanwezig zijn- in de organisatie gemaakt kan worden. Zo ontstaat een ‘foto’ van de organisatie. Hoe deze foto moet worden beoordeeld moet afgeleid worden uit de organisatiedoelen en organisatiecontext, en (dus) niet uit het model. De gebruiker moet overigens wel beseffen dat de foto wel met een specifieke camera (het model) is gemaakt en dat bepaalde onderdelen van de werkelijkheid onzichtbaar zijn gebleven.
  • Analysemodel. In dat geval gebruikt men de elementen en relaties van daartussen als denkraam om ordening  in de eigen situatie te brengen. Men kan bijvoorbeeld verbanden onderzoeken tussen resultaten en de wijze van organiseren. Het model kan hierbij de onderzoekers op ideeën brengen. De gebruiker moet zich tegelijkertijd wel realiseren dat het vinden van 1:1 relaties niet gegarandeerd kan worden.
  • Basis voor een kwaliteitsprijs. Dit is de ooit de reden geweest om het EFQM-model, waarvan het INK-managementmodel later is afgeleid, te ontwikkelen. Bij gebruik in relatie tot een kwaliteitsprijs moet men zich evenwel goed bewust zijn van het onderscheidendende criterium i.c. dat een prijs wordt toegekend op basis van ‘het kunnen hanteren van een mate van complexiteit’( Hardjono T. (2003), reactie op ‘Het INK-managementmodel, Haarlemmerolie voor organisatieproblemen?’ In: Sigma, nr. 1.)

Wanneer verkeerd gebruik?

Het INK-managementmodel wordt steeds vaker gebruikt voor toepassingen waarvoor het nooit is ontworpen en waarvoor het niet geschikt is.

  • Stuurmodel. Door te dwingen systematisch van alle meetactiviteiten in regelkringen op basis van de pdca-cirkel onder te brengen, creëer je verstarring en doodt je de werkelijke impulsen tot verandering en verbetering. Bovendien ruimt het model geen plaats in voor de externe en de interne werkelijkheid. De concurrentiesituatie, de politieke werkelijkheid, en de emoties in de organisatie zijn de factoren die in de praktijk bepalen wat er gebeurt. De suggestie dat alles planmatig en op basis van feiten gebeurt of zou moeten gebeuren sluit in het geheel niet aan bij de realiteit. De gebruiker loopt hier natuurlijk vroeg of laat tegen aan.
  • Leermodel. Anders dan de teksten in de INK-handleiding suggereren is het model geen hulpmiddel om te ‘leren’ excelleren. Het model besteedt maar in heel beperkte mate aandacht aan gedragsaspecten in relatie tot verandering. Bovendien vraagt het doorgronden van de vele aandachtsgebieden en subcriteria bij de diagnose zoveel energie van de betrokkenen dat van een  het eigen denk- en leerproces feitelijk niet op gang komt.
  • Excelleermodel. Door bij de positiebepaling een hoger ‘puntenaantal’ toe te kennen aan een hogere ontwikkelingsfase of door te certificeren op basis van een ontwikkelingsfase dwing je organisaties een blauwdrukaanpak te volgen waarvan niet bewezen is dat die passend is en leidt tot een verbeterde organisatie

Conclusie: Terug naar ‘af’

We besluiten met drie conclusies:

  • Het INK-managementmodel kan als beschrijvingsmodel worden gebruikt. Ook kan het als analysemodel een functie hebben. Bij deze (oorspronkelijke) toepassingen helpt het model omdat het ordent en de complexiteit reduceert.
  • Met het gebruik als stuurmodel, verbetermodel, en zeker ook als excelleermodel worden verwachtingen gewekt die onjuist zijn. We moeten terug naar af. Met het verkeerd gebruik van het model wordt de BV Nederland geen dienst  bewezen.
  • Adviesbureaus moeten  hun verantwoordelijkheid nemen. Het gaat er niet om dat zij een model implementeren maar dat zij organisaties leren om vanuit de eigen context hun strategie te bepalen, zich te focussen op hun doelstellingen en hiervoor draagvlak te ontwikkelen.

 

In ManagementSite worden wel vaker kritische kanttekeningen gemaakt bij gangbare management modellen.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik leg het artikel voor aan een aantal mensen binnen onze organisatie (Facilitaire Dienst provincie Zuid-Holland). Sluit niet uit dat we met een reactie op het prettig prikkelende artikel komen.

Eindelijk eens een artikel over het INk model wat niet echt lovend is over het model en zeker niet over de toepassing.
Ik heb aversie tegen modellen, ondanks het feit dat ik zelf het P8 model, wat de link legt tussen kwaliteit, klantgerichtheid en bedrijfsprocessen, ontwikkeld heb.
Modellen zijn leuk en aardig om verbanden te zien tussen zaken, maar ik merk in mijn praktijk dat organisaties die modellen nodig hebben om te kunnen voortbestaan één ding gemeen hebben. Gebrek aan visie op management-niveau.
Gebrek aan visie kan leidt tot zoeken naar hulp en dan kunnen een of meerdere van de volgende kwalen optreden.

Imitatiedrang, of wel afkijken. Gewoonte bij veel gemeentes die bij elkaar gaan kijken hoe “ze” het doen en het dan een op een kopieren. Daardoor wordt je nooit de beste, maar blijf je onderdeel van de middenmoot. Immers het beste jongetje van de klas keek nooit af, bij hem werd afgekeken.
Certicaatgeilheid. Het behalen en houden van een certificaat is DE doelstelling. ISO, EFQM, IIP en nog meer onzin is de markt op gegooid en gretig gingen de bedrijven op zoek naar een erg duur stuk behang. Het volstrekt waardeloze IIP is nog wel het meest deerniswekkende voorbeeld van het misbruik van certificaat geilheid.
Modellen neurose. Het steeds maar oppikken van modellen. INK is daar een goed voorbeeld van. Helaas werden de modellen niet gebruikt om inzicht te krijgen, maar om een prijs te behalen. Helaas moest het model worden verkocht en kon dat alleen maar door het narcisme van managers te strelen door een prijs aan een fase 5 ( de dood en de gladiolen) te hangen. Helaas nooit behaald door een bedrijf omdat serieuze bedrijven niet meedoen aan deze ongein.
Boekenwijsheid. Lezen, lezen, lezen om zo tot mooie uitspraken te komen. Helaas komen er steeds nieuwe boeken en veranderd de mening van de manager dus mee.

Kortom, al deze zaken zijn een gevolg van een gebrek aan visie. Helaas komen veel consultancyorganisaties niet verder dan het verkopen van modellen, certificaten en citaten uit boeken.

Hoeveel beter zou het zijn om de creativiteit van managers zonder visie te prikkelen en samen met hen een visie te gaan ontwikkelen. Een eigen visie, geen gejat en afgekeken model?

In onze praktijk hebben wij daar, ook bij de overheid, zeer goede resultaten mee bereikt.

Ad de Beer
F-ektief Business Development Groep

ik heb het artikel met belangstelling gelezen, te meer omdat het overeen lijkt te komen met mijn eigen constateringen. In diverse organisaties waar het inkmodel wordt gehanteerd kon ik geen relatie meer ontdekken tussen corebusines en geformuleerde criteria en doelstellingen.
Wel vroeg ik me al tijdens lezing van de eerste paragraaf af op welke onderzoeksgegevens dit artikel is gebaseerd. Is er misschien een uitgebreidere versie van dit artikel waar die wel in zijn opgenomen?
Ik ben daar zeer benieuwd naar.

Prima artikel. Het EFQM-/INK-/PBE-model suggereert dat er toch één model zou zijn dat werkt in alle gevallen. Zo simpel is het niet.
De uitdaging is echt om het organisatiespecifieke model te maken afgeleid van de strategie van het bedrijf. Je komt dan overigens dicht bij de Business Balanced Score Card en de daaraan voorafgaande Strategy Maps.
Het regelmatig breed kritisch bespreken en de voortgang van de realisatie zichtbaar maken (assessen, incl. scoren!!) vind ik dat wel heel erg zinvol.
Het zou mij zinvol lijken om de ontstaansgeschiedenis van het EFQM-model en de motieven van de daarbij betrokken 14 (?)CEO’s (Wisse Dekker en zo, als ik me niet vergis) nog eens terug te halen. Wie kan/wil dat ?

Het artikel legt de vinger op de wonde van het INK. Als organisatieadviseur bij gemeentelijke instellingen heb ik kunnen waarnemen hoe het werken met INK heeft geleid tot het verzinken in een moeras van criteria, veel discussie over toepassing van de criteria, veel meten, weinig verbeteren en afnemende energie om opnieuw aan werkelijke kwaliteitsverbetering te gaan werken. Daarnaast heb ik echter ook enthousiaste verhalen gehoord van managers die met behulp van INK een echte (nadere) verbeteringsslag hebben gemaakt. Ik zou de auteurs willen uitnodigen nader in te gaan op de appetizer waar het artikel mee begint, de praktijkgevallen (die lijken te wijzen op mislukking) en daarnaast praktijkgevallen te beschrijven die wel tot inspirerende resultaten hebben geleid en op basis daarvan tot succes- en faalfactoren te komen, een soort meta-handleiding hoe om te gaan met INK, met als stap 1 de condities waaronder men er beter helemaal niet aan kan beginnen om teleurstelling te voorkomen.
Klaas E. Meijer,
directeur/consultant Total Quality Change

In het betreffende artikel wordt in het begin ervan wel enkele voorbeelden aangehaald van bedrijven waar het een en ander “verkeerd” gaat met het INK-model. Wat ik echter sterk mis is, is de onderbouwing van het betoog. Op welke wijze is er onderzoek uitgevoerd bij de organisaties, naar de ervaringen met het INK-model. Dus hoeveel organisaties zijn er doorgelicht, welke mensen van die organisaties zijn benaderd, wat was de beginpositie van die organisaties? Kortom op elk willekeurig artikel kan iemand die redelijk op de hoogte is van het onderwerp zijn of haar eigen mening geven. Met het gevaar dat de werkelijkheid hierdoor vertekend wordt.

John Coppens,
bc public management

Ik kan het artikel voor het grootste gedeelte onderschrijven alsook de reactie van Ad de Beer. Toch bestrijd ik dat het INK Managementmodel geen besturingsinstrument is in tegenstelling tot hetgeen in het artikel vermeld is. Het gaat erom hoe en met welk doel.

“Het INK Managementmodel, organisatie- of resultaatmanagement?”

De verleiding bestaat om het INK Managementmodel te gebruiken voor verkeerde doeleinden, zoals bijvoorbeeld resultaatmanagement. Hier zijn betere middelen voor, zoals bijvoorbeeld Balanced Score Card.

Het INK Managementmodel is in mijn ogen een ideaal hulpmiddel / model om je missie/visie verder vorm te geven (evt. her te formuleren) en om op basis van je gewenste ambitieniveau je organisatie in te richten.

Dus niet primair om bereikte resultaten te controleren en bij te sturen, maar om je organisatie dusdanig vorm te geven opdat je in staat bent om de doelstellingen waar te maken. Kwalitatief groeien om kwantitatief te groeien.

Het is een model uitermate pragmatisch toepasbaar. Certificering kan wat dat betreft dan inderdaad duur behang zijn afgezien van de vraag of het zinvol is.
Kwaliteit gericht werken moet je doen vanuit het idee dat je kwalitatief wilt verbeteren. Het moet een lust zijn. De erkenning volgt vanzelf in resultaten. Een certificaat kan een last vormen en leidt niet per definitie tot betere resultaten. Het gaat erom wat je ermee doet.

In mijn ogen is het INK Managementmodel een kapstok op basis waarvan je een organisatie kunt besturen cq inrichten, afgestemd op je ambitieniveau dan wel het gewenst resultatenniveau. Vanuit een pragmatische invalshoek werken hiermee is een lust. Het leidt tot resultaten, zowel kwalitatief als kwantitatief. Het hoeft niet veel inspanning te kosten. Het geheel komt in delen.

Zo heb ik specifiek voor het MKB een INK-LIGHT methodiek ontwikkeld op basis van het INK Managementmodel. Hiermee kunnen zij zelf binnen 2 à 3 dagen om het model pragmatisch toe te passen, een dashboard kunnen creëren. Is ook van toepassing voor grotere ondernemingen.
Dit dashboard geeft hen de mogelijkheid om op basis van het gewenste ambitieniveau vanuit de missie/visie) de vertaalslag te maken naar wenselijk acteren van een onderneming en welke stappen nodig zijn om dit te realiseren.

Er ontstaat een besturingsmodel voor de organisatie.
En ja PDCA-B is hier ook op van toepassing al zal de beoordeling eerder kwalitatief dan kwantitatief zijn. En tevens zul je ook je kwantitatieve resultaten in de resultaatgebieden van tijd tot tijd moeten controleren om te beoordelen hoe je er als organisatie er voor staat.
De meting die op de resultaatgebieden plaatsvindt zijn eerder gericht op het aantonen van de effectiviteit en efficiency van de wijzigingen in de organisatiegebieden dan pur sec het aansturen van de “productie”.
Het INK Managementmodel dient als één geheel gezien te worden

Uiteindelijk kunnen de gegevens wel leiden tot het creëren van een kwantitatief besturingsinstrument, maar deze dient dan wel buiten het INK Managementmodel geplaatst worden.

Het creëren van een dashboard of dashboard items is vrij eenvoudig.
Stap 1:
* Bepaal de Kritische Succes Factoren (KSF) per deelgebied (op basis van missie/visie)
* Hang hier Prestatie Indicatoren (PI)
* Stel normen/doelstellingen
Stap 2:
* Bepaal per KSF wat dit vraagt aan de organisatiedeelgebieden, of te wel creëer KSF’s per organisatiegebied
* Bepaal kwalitatieve en kwantitatieve PI’s (creëer ook budgetten)
Stap 3:
* Herformuleer indien gewenst missie/visie

Het is wel van belang dat men zicht heeft op het gedrag / functioneren van de organisatie. Hiervoor kan een positiebepaling uitgevoerd worden. Op basis hiervan kan het gedrag benoemd worden, op zich zeer belangrijk.
Als een organisatie van activiteitgericht (fase I) naar bijvoorbeeld procesgericht (fase II) of systeemgericht (fase III) toe wil dan kan men het gedrag om schrijven.

Positiebepaling is niet alleen voor de huidige situatie uit te voeren maar ook voor gewenst toekomstig gedrag. De verschillen worden duidelijk, men kan ze benoemen en men heeft het over hetzelfde.
Er is hiervoor software in de markt o.a. via http://www.kmbs.nl of http://www.wwqs.nl te bestellen.

Een sterk vereenvoudigd voorbeeld:
Een KSF voor Klanten/Leveranciers is /zou kunnen zijn leverperformance. Hier zijn diverse prestatie-indicatoren aan te koppelen, waar ik nu niet op in ga. Het verbeteren van leverperformance kan betekenen voor de organisatiegebieden dat:
* Processen beter gemanaged moeten worden, b.v. van actief naar pro-actief (verschuiving van activiteit naar proces en een beetje systeem);
* Procedures en werkwijzen kunnen/moeten wijzigen;
* Automatisering aangepast moet worden, (middelen en geld);
* Personeel beter opgeleid moet worden, dan wel een gericht aannamebeleid ontwikkeld moet worden;
* Strategie en beleid ontwikkeld en afgestemd dienen te worden om dit te bereiken;
* Gekeken moet worden naar Leiderschap.
Als je b.v. van fase I naar Fase II wilt moet je dat doen met een leider die voldoet aan een aantal eigenschappen. Dit betekent vaak, cursus, persoonlijke training en in sommige gevallen: “vervangen” c.q. goed personeelsbeleid.

Of te wel: je richt je organisatie in, je bestuurt (geeft richting aan) je organisatie op basis van gewenst ambitieniveau.

Daarnaast kan het INK Managementmodel ook toegepast worden voor andere zaken zoals b.v. bij definiëring projecten, persoonlijke doelstellingen, competence management, etc.. Werken met het INK Managementmodel is dermate éénvoudig dat je o.a. met behulp van een timemanagement agenda een dashboard kunt creëren /vormgeven en kunt uitwerken.

In mijn ogen is het INK Managementmodel een fantastisch hulpmiddel pragmatisch toe te passen als een organisatorisch besturingsinstrument om ambitie vorm te geven. Het is mede vanwege de betrekkelijke eenvoud niet alleen voor het topmanagement, maar ook voor het middelmanagement een ideaal instrument om het ondernemingsbeleid uit te werken op afdelingsniveau. Het kan geheel zelf toegepast worden met “enige training”. Coaching kan in sommige gevallen wenselijk zijn.
Daar waar nodig kunnen naar wens andere instrumenten ingepast worden.

Jan Karnebeek

De essentie is wel beschreven. Het gaat bij welk model dan ook om draagvlak creeren. Ik zie welk model dan ook niet meer dan een richtlijn waar langs we bij de beoogde doelstellingen willen uitkomen.

Het INK-moddel is een van vele methodes om tot verbeteringen te komen. Het is als een recept uit een kookboek. De één weet daar een succesvol restaurant mee te exploiteren, de ander krijgt er z’n eigen familie niet eens mee aan tafel! Het ligt dus aan de persoon die de methode of het model toepast.
En dat wordt in het artikel eigenlijk duidelijk gemaakt.

Een ervaring die ik bij het INK-model heb is de volgende. De ‘positie-bepaling’ als ‘voorgeschreven’ door het model is een soort scan; in jargon: Quick Scan. Scans zijn leuke binnenkomers voor consultants. Immers, zij kunnen daarmee problemen benoemen en verbeteracties voorstellen. Hun eigen werk genereren dus. En het ligt weer aan de (competentie van de) consultant of hij dat voor elkaar krijgt. Ik maak wel eens de vergelijking met ‘roken’. Er hebben genoeg ‘scans’ plaats gevonden waaruit is gebleken dat roken slecht is voor de gezondheid. Velen zijn hiervan overtuigd en zetten zich ertoe om die sigaret niet meer op te steken. Maar er zijn genoeg mensen die zich geen zorgen maken om hun gezondheid; althans, zij geven de voorkeur aan andere ‘kwaliteits’-aspecten als ‘gezelligheid’ of ‘genot’. Zij kiezen ervoor die aspecten niet in te wisselen voor het kwaliteitsaspect ‘gezondheid’ en zien dus geen noodzaak om hun gedrag te veranderen. Ziehier de overeenkomst met de scan. Resultaten van scans geven bijvoorbeeld aan (en de consultant zorgt daar wel voor…) dat veranderingen in organisatorisch gedrag noodzakelijk zijn.
Maar als de organisatie de noodzaak voor die veranderingen niet voelt? Blijkbaar is zij niet overtuigd en zit de ‘pijn niet tussen de oren’. En zo werkt mijnsinziens het INK-model. Wat is de drijfveer van een organisatie, die zich bijvoorbeeld op niveau 2 van dit model bevindt, om zich naar niveau 3 te ‘ontwikkelen’? Waarom moet zij werken aan de benoemde verbeteracties? “Het gaat toch goed zo?”
Helaas leven we in een tijdperk waarin kortetermijn succes (?) prevaleert boven langetermijn succes.

Victor Wegener

Het gebruik van modellen kan nuttig zijn, daar waar behoefte is aan een gezamelijk communicatieplatform. Alleen dan werkt het wanneer personen in het proces ‘deelnemers’ worden in overtuiging en gedrag. Modellen zijn daarmee slechts hulpmiddelen om te focussen op bepaalde onderdelen/aspecten van het org.ontwikkelingproces. In deze tijd gaat het erom dat mensen zelf tot initiatief komen, dat mensen worden ‘geraakt’ in hun creativiteit en ambities.
Als organisatie adviseur, al bijna een jaar in het centrum van een organisatieontwikkelingsproces in een middelgrote gemeente, maak ik bewust geen gebruik van het INK model; het is in mijn opvatting een paternalistische aanpak, die bij weldenkende mensen een terechte weerstand oproept.
De ontwikkeling van de organisatie komt onder regie voort uit de deelnemers. Dus het gaat om mensen met hun eigen beeld van de toekomst, met hun eigen overtuigingen, onderlinge overeenkomsten over aanpak en gedrag, dit alles in de gewenste ‘bedding’ en ‘richting’ van de ontwikkeling.

Een prettig artikel, omdat het een aantal valkuilen van de toepassing van het INK model benoemt. Ook voor verkeerd toepassing van INK wordt impliciet gewaarschuwd. Het heftige geloof in sturen op prestatieindicatoren leidt tot nuttige en tot misplaatste indicatoren. Ook het INK model is daar niet aan onttrokken. Een mooi voorbeeld van een misplaatste indicator vind ik altijd het aantal bekeuringen dat een medewerker van de politie uitdeeld. Voor sturing op resultaat moeten prestatieindicator en resultaat helder verbonden zijn. Die verbinding is vaker gekunsteld, om niet te zeggen dat de prestatieindicator vaker in armoe wordt vastgesteld, zoals in voornoemd voorbeeld. De menselijke maat laat zich nu eenmaal moeilijk in indicatoren en een model vatten en elk model moet daarom met verstand en gevoel worden ingezet. Dat geldt ook het INK model. Ik vind het een prettige bijdrage om even stil te staan bij een zorgvuldig gebruik van het INK model.

Zeer goed artikel. Ik zie veel discussies over volwassenheidsniveaus. Eigenlijk worden die veelal gebruikt als excuus om maar niet te kijken naar die zaken die echt van belang zijn. Het is een instrumentje geworden.
Analyse is iets anders dan het ontwerpen van een gewenste organisatie. Dit wordt in dit artikel prima weergegeven. Het ontwerpen en inrichten van een nieuwe organisatie is een vaardigheid, die niet eenvoudigweg met het toepassen van een tooltje gereliseerd kan worden.
Chapeau voor de auteurs.

Grappig dat er met zo’n reële benadering van het INK model zoveel consultants uit de tent gelokt worden (nou ja, ’t zal wel een hele dure caravan zijn …). Want kom je aan een model, dan weet je zeker dat je doel treft. Zij die het model in hun consultants-praktijk hanteren weten dan haarfijn aan te geven hoe je het dan wèl op de goede manier kunt gebruiken, en zij die het niet hanteren komen dankbaar aandragen met hun eigen modellen en methodes die beslist veel beter werken (inclusief verwijzing naar hun sites waar je de software kunt vinden). Volgens mij gaat het bij elk model mis, zodra je denkt dat je daarmee het ei van Columbus in handen hebt. Als een model niet meer gezien wordt als hulpmiddel, maar als doel op zich, begeeft men zich op gevaarlijk terrein. Maar wanneer je modellen kritisch hanteert, kunnen het hulpmiddelen zijn bij het analyseren en bewust worden van zwakke en sterke punten en bij het nader bepalen van welke richting men op zou willen. Afhankelijk van de organisatie en de mensen kan dan weer het ene, of dan weer het andere model daarvoor geschikt zijn. En, mode-gevoelig zoals we zijn, zullen er dan altijd weer diverse hypes de revue passeren, zodat de consultants hun tent (of caravan…) niet hoeven sluiten.

Binnen enkele dagen hebben wij twaalf reacties op ons artikel over het gebruik van het INK-managementmodel mogen ontvangen. Daar zijn we blij mee; we hebben kennelijk een goed onderwerp te pakken. Uit de meeste reacties spreekt herkenning, variërend van “eindelijk” tot “het lijkt overeen te komen met mijn constateringen”. Een aantal respondenten geeft aan een managementmodel zorgvuldig moet worden ingezet en niet moet worden verabsoluteerd (Akker, van Ruijven, Okkinga). Wegener wijst er op dat het gebruik van het model als scan, ook al is die goed, geen enkele garantie geeft dan men met de resultaten wat gaat doen.

Laten we het hier nog maar eens duidelijk stellen: wij zijn niet tegen ‘het model’. Wij zijn tegen de gedachte dat het als bedrijfskundige haarlemmerolie kan worden gebruikt. Het stoort ons als professionals dat doen. We hebben expliciet aangegeven waarvoor het model -gelet op zijn aard, structuur en herkomst – wel of niet geschikt is. Coppens lijkt te veronderstellen dat we landelijk onderzoek hebben uitgevoerd naar de effectiviteit van het model. Ook Van de Westeringh stelt een dergelijke vraag. We hebben geen onderzoek naar de effectiviteit van het model uitgevoerd maar weten wel hoe het model in de praktijk veelal wordt toegepast. Ook kennen we uit boeken en andere publicaties de -normatieve- uitleg van het model door INK en door een reeks van consultants. We weten hoe er in de praktijk wordt geworsteld bij de ‘invoering’ van het model, onder meer als gevolg van discussies over een goede interpretatie van de criteria. De voorbeelden die wij in het begin van ons artikel aanhaalden zijn echter juist voorbeelden van organisaties of managers die zich publiekelijk hebben uitgelaten over hun tevredenheid met het model. Onze prognose is, op grond van onze ervaringskennis, dat ze de plank mis (gaan) slaan. Wij hopen de lezer in het artikel duidelijk te hebben aangegeven waarop we dat baseren.

Een centraal element hierin is het -ten onrechte- normatieve gebruik van het model. Anders dan Karnebeek menen wij dat het model geen echt sturingsmodel is. Karnebeek nuanceert de kwestie zelf als hij zegt “het gaat erom ‘hoe’, en met welk doel”. Vervolgens stelt hij dat je het model niet moet gebruiken voor ‘resultaatmanagement’. En dat was juist ons punt. Nog weer verder stelt hij dat bij het creëren van een kwantitatief besturingsinstrument dit buiten het INK managementmodel geplaatst moet worden. Een andere respondent (van Ruyven) wijst op het problematische verband tussen prestatie-indicatoren en het INK-managementmodel. Daarover zijn we het dus wel eens. En ook over het feit dat het model wel gebruikt kan worden, zoals hij ook aangeeft, voor analyse van organisaties. Met Evers zijn we het graag eens, al was het maar omdat hij zelf aangeeft het voor 100% met ons eens te zijn. Ook wij vinden dat dé uitdaging is om een organisatiespecifiek model te maken afgeleid van de strategie van het bedrijf, in plaats van een model normatief te gebruiken om er een strategie uit te destilleren. Opmerkelijk is wat Van de Westeringh opmerkt, nl. dat hij in menig organisatie die het model hanteert geen relatie meer kon ontdekken tussen de corebusiness en de geformuleerde criteria. Dat is precies de kern van ons bezwaar van oneigenlijke toepassingen van het model. Met De Beer kunnen we een heel eind meegaan als hij stelt dat dit weer het gevolg is van een gebrek aan visie, hetzij van managers hetzij van hun consultants. Blijft de kwestie, Meijer wijst erop, dat er ook praktijkgevallen zijn die wel tot inspirerende resultaten hebben geleid. Wij sluiten dat bepaald niet uit; een onderzoek zoals Meijer voorstelt zou daar meer helderheid over kunnen bieden. Wij zijn zover nog niet. Met ons artikel wilden wij slechts aandacht vragen voor de oorsprong van het model: een prijs voor die bedrijven die een inspirerend voorbeeld geven. Juist in dat opzicht moet het gebruik van het model weer ‘terug naar af’. Organisaties die het model gebruiken moeten beginnen bij het begin: hun eigen doelstellingen. Met onze dank aan de respondenten voor hun commentaar.

Heel herkenbaar, het artikel van Leo Kerklaan en Marja Hoogendijk.
Toch moet je het kind niet met het badwater weggooien! Het oorspronkelijke doel van de TQM-modellen is om de concurrentie voor te blijven door uit te gaan van de wensen van de klant, door dat met het gehele bedrijf te doen (integraal) en door te blijven verbeteren. Dat doe je op bedrijfsniveau (maar ook individueel) en in sommige gevallen ook landelijk als een bedrijfstak onder druk staat of zelfs met een continent (Amerika vs Japan of Europa vs Amerika). Daar zijn de verschillende modellen voor ontwikkeld, of het nu gaat om Deming of Malcom Baldridge of EFQM of INK.
En op die manier moet je die modellen ook gebruiken, ze moeten je helpen om de beter te voldoen aan de wensen van je klanten (en in ruime zin ook andere stakeholders) en om de concurrent een stapje voor te blijven, nu en in de toekomst.
Bij het formuleren van de doelen en activiteiten op basis van zo’n rolmodel moet je drommels goed in de gaten houden of deze doelen niet te veel intern gericht zijn of te veel gericht op het halen van een volgende theoretische fase van ontwikkeling. Toets vooral of ze ook daadwerkelijk bijdragen aan een betere bediening van klanten en aan een betere positie dan de concurrentie.
En dan is het INK-model best wel een handig hulpmiddel, een checklist om te kijken of alles een beetje gedekt wordt. Wat bijvoorbeeld ook helpt is als iedereen in het bedrijf een beetje op dezelfde golflengte zit en dezelfde zaken belangrijk vindt. En daarom is het wel nuttig om de fases van het INK-model te gebruiken.
Bij de ANWB hebben wij een methodiek ingevoerd, die wel de elementen van fase 3 van het INK-model gebruikt als een soort checklist, maar die uitgaat van de doelen van de verschillende bedrijfsonderdelen en deze vervolgens aanstuurt via een BSC-achtige aanpak. Deze methodiek is de PrismaScope, een praktische combinatie van INK-model en BSC en is met succes bij alle onderdelen van de ANWB ingevoerd.

Het eerste woord dat bij mij opkwam toen ik het artikel en de reacties daarop las was “sneu”. Niet omdat ik inhoudelijk al of niet van mening verschil met hetgeen wordt aangevoerd of dat ik Marjan en Leo hun dag in de zon misgun. Maar sneu omdat een bijdrage over een stukje gereedschap zoveel losmaakt onder professionals. Bij mij wordt het beeld opgeroepen van een groepje timmerlieden die in de koffiepauze hun hamers met elkaar bespreken. Er moeten toch belangrijker zaken te bespreken zijn in uw kostbare tijd?

Mag ik pleiten voor een platform waar we casuïstiek in wording met elkaar kunnen bespreken? Lopende opdrachten vormen een werkelijk intellectuele uitdaging waar we gezamenlijk onze tanden in kunnen zetten.

Ik vond het verbazingwekkend, en ergens toch vertrouwd, om te mogen constateren dat veel vakbroeders het medicijn (of discussies daarover) belangrijker vinden dan de kwaal. Zie daar de reden waarom veel implementaties, van welk model ook, mislukken. Met een hamer is het moeilijk metselen.

Dennis van der Spoel, ADES Managementstrategieën

Hoewel ik het eens kan zijn met veel van de kritiek op het INK-model (al gaat die meer over de toepassing, c.q. de toepassers ervan, dan over het model zelf), valt me op dat er, ook door de auteurs, een aspect in de discussie vergeten wordt, namelijk de toegevoegde waarde van modellen als het INK-model op de gebieden van standaardisatie en transparantie.
Om dit aspect goed te kunnen zien moeten we wel het niveau van het individuele bedrijf of organisatie verlaten en op grotere schaal kijken. Een voorbeeld: het is in industriele toeleveringsketens al jaren praktijk om aan leveranciers de eis van een ISO 9001 certificaat te stellen. Of, meer recent in de voedselindustrie, de eis van HACCP-systemen e.d.. Het voordeel hiervan is dat de beheersingsystematieken binnen de keten volgens eenzelfde standaardmodel worden opgezet: hetgeen tot transparantie en daardoor ook tot betere beheersing leidt. Hetzelfde geldt voor handelspartners. Een van de doelstellingen van de ISO (internationale standaardisatie organisatie) is dan ook het bevorderen van intenationaal handelsverkeer d.m.v. standaardisatie.
Eenzelfde voordeel zien we ook bij de toepassing van het INK-model, bijvoorbeeld binnen de Nederlandse politie. Hier gaat het dan meer om een netwerk van districten dan om een keten. Door de toepassing van eenzelfde model zijn de netwerkpartners voor elkaar transparant geworden, kunnen vergelijken, benchmarken en leren van elkaar.
Modellen als het INK zijn dus ook een middel om de performance van een netwerk of hele branche te verbeteren. Dat was (en is)ook een van de doelstellingen van de EFQM: het verbeteren van de performance van de Europese industrie op internationaal, maar vooral ook intercontinentaal vlak. We moeten niet vergeten dat de huidige kwaliteitsrevolutie in gang gezet is onder druk (en de indruk!) van de Japanse industrie.

Natuurlijk fijn een prikkelend artikel te lezen over INK. Als docent gebruik ik in cursussen projectmanagement bij het onderdeel kwaliteit enkele dia’s met ‘essentials van kwaliteits-goeroes’ en laat ik de Maturity grid van Crosby invullen. Opvallend bij de overheid is dat er weinig organisaties boven niveau 3 komen.

Volgens mij is het net als bij Cultuur diagnose en verandering: keep it stupidly simple………en dan langs de kortste lijnen bouwen aan resultaat.

Dat is ook de conclusie van het artikel en daar ben ik dus van harte mee eens. Cases kunnen we mogelijk van de auteurs verwachten (lijkt me ook belangrijk): maar natuurlijk ook zelf met elkaar delen via deze site.

in het artikel stond n mij bekend voorkomende opdracht, nl. die van het waterschap.

“Een waterschap heeft een visie en verbeterplan ontwikkeld. Het plan is erop gericht dat de organisatie in 2006 zich zal hebben ontwikkeld tot een INK-fase 3 organisatie. Bestuur en management verklaren expliciet gecommitteerd te zijn aan deze koers. Zij vertrouwen er op dat er een meer systeemgerichte aanpak ook zal leiden tot verbetering van de kwaliteit van het waterbeheer.”

Het aardige van de situatie is dat een waterschap onderdeel uit maakt van een democratisch paradigma dat vandaag de dag steeds meer onder de loep komt te liggen. Immers de vanuit de huidige democratiegedachte vertegenwoordigende participanten staan een paradigmawissel voor, althans met de mond beleden. Hoe dit in de praktijk moet laat zich veelal ‘met n kluitje in t riet sturen’ door niet-veranderingsgezinde zich in de macht wanende posities van de ‘coörporation’ met het volk.

Affijn het bedrijf dat de opdracht voortvarend aannam van het waterschap bleek een directeur te hebben die zichzelf niet wilde veranderde al bleek de man in zijn machtsstoel wel in staat om zichzelf als ‘juiste man op de juiste plek’ te benoemen? En dit zonder dat iemand van het dagelijks bestuur even zijn helicopterview achtige woordje erover kon doen?

Op zn vingertjes getikt door een pro-actief lid van de medezeggenschap (en tijdelijk lid ve overkoepelend bestuur) greep de beste ‘man'(ager) een gelegenheid die hem onverwachts werd aangeboden aan om ‘dit mannetje’ even de oren te wassen?

Hoe was het ook alweer met die ‘kuil’?

Wie weet kan de politieke artikel serie op de nuwijweer.nl site onder de titel ‘het huis nan Thorbecke’ uw komkomerin geest verkwikken?
;-)
aquava-ri-us
(‘rire’ is frans voor lachen)

Als ik het artikel lees bekruipt me het gevoel dat de schrijvers zich niet integer gedragen. De uithaal naar aangesloten kennispartners van het INK getuigt eenvoudig niet van respect is niet onderbouwd en tracht de partners in een kwaad daglicht te zetten. Deze telegraaf- mentaliteit had ik niet verwacht en ik schaam me plaats vervangend. Uiteraard kleven er aan het model en de toepassing ervan veel nadelen, uiteraard zijn er vast partners die het model met verkeerde intenties bij klanten toepassen, thats life maar laat de partners in hun waarde tenzij daadwerkelijk bewezen kan worden dat INK adviseurs zich met z’n allen en per definitie zich gedragen volgens het geschetse beeld. Dat bewijs is zeker niet mogelijk waarvan ondergetekende alvast een bewijs vormt en met mij zeker andere collega’s.

Om te beginnen wil ik graag mijn waardering uitspreken voor de discussie die auteurs met dit artikel hebben losgemaakt. Met deze reactie wil ik proberen bepaalde zaken in een ander daglicht te plaatsen of te weerleggen. Belangrijk om aan te geven is dat ook het INK – en Leo en Marjan weten dat – wel erg tevreden is over de verspreiding van het INK- managementmodel maar zeker niet over de resultaten die er tot nu toe mee bereikt zijn.
Mijn reacties op de genoemde zes punten van contra-productief gebruik:

ad.1 In opdracht van het INK hebben een aantal kennispartners 3 jaar geleden al onderzoek gedaan naar de meest succesvolle weg om te verbeteren. Eén van de conclusies was dat het blindstaren op deuken in het spinnenweb contraproductief is. Het is een goede start om een eerste beeld te vormen. Het echte verbeterplan moet echter komen in een afweging van urgentie, draagvlak, mix van korte en lange termijn effecten, blokkades e.d. Dit is het echte adviesvak!
Ik hoopte dat we met de nadere invulling van het fasebegrip de mythe dat een hogere fase altijd moet worden nagestreefd zouden hebben doorbroken. Kennelijk is dat nog niet het geval. Daarom nog een keer: het fasebegrip helpt veel organisaties om vast te stellen hoe hun organisatie in elkaar steekt en brengt hopelijk een discussie op gang over de vraag aan welke organisatiekenmerken gewerkt moet worden. Wat, waar en wanneer men daaraan wil werken moet men zelf bepalen. Wil men echter voor een onderscheiding of prijs in aanmerking komen dan zal men stevig in fase 3 of 4 moeten zitten.

ad. 2 In de eerste alinea wordt gesteld dat het een misvatting is dat de gewenste prestaties in de INK resultaatgebieden zouden moeten samenvallen met de kernprestaties vanuit strategie en beleid. Hier snap ik echt helemaal niets van. Het sterke van het INK- mangementmodel is nu juist dat er verbindingen worden gelegd tussen je plan ( zoals vastgelegd in strategie en beleid) en wat daar van terechtgekomen is, te meten in vier gedefinieerde resultaatgebieden en de bijbehorende stakeholders.

ad.3. Het INK model is prima geschikt als besturingsmodel, met name voor de jaarlijkse beleidscyclus. Er zijn honderden voorbeelden van. Aan het eind van het jaar verschijnt een nieuwe INK publicatie ( samen met kennispartners) met een nadere uitwerking. Dan zal ook blijken dat de maatstaven uit de resultaatgebieden slechts als voorbeeld dienen en zeker niet voorschrijvend zijn zoals auteurs beweren. Dan raad ik ze aan onze teksten nog eens wat beter te lezen.

ad.4 In de tweede alinea staat nogal aanmatigend dat het INK kiest voor een verkeerd verandermodel. Hoezo verkeerd? Iedereen weet dat een verandertraject niet langs een rechte lijn verloopt maar een bochtig traject is waar je soms ook een paar stappen terug moet zetten of een zijweg moet inslaan om voortgang te kunnen boeken. Rationele en emotionele/ sociale verandermethodieken zullen daarbij beiden en soms afwisselend ingezet moeten worden. Veel interne en externe adviseurs hebben de afgelopen jaren de waarde van een tamelijk rationele diagnose op basis van het INK- model onderkend. Degenen die dit proces hebben begeleid zullen echter ook ervaren hebben dat de discussie rondom de uitkomsten van de diagnose veel emotionele elementen in zich bergt. Zo rationeel is het nu ook weer niet!
ad.5 Een INK erkenning dient primair een intern doel. Met name het auditrapport wordt ervaren als zeer waardevol om het verbeterproces te versterken. Dat men aan het INK- certificaat geen enkel vertrouwen kan ontlenen vind ik ronduit beledigend voor al degenen die met al hun kennis en ervaring en na een gedegen opleiding als auditor in teams van 4 tot 7 man een audit uitvoeren. Ik vraag me af hoe auteurs aan deze stelling komen en blijkbaar zijn zij nog nooit bij een uitreiking van een INK- erkenning geweest want dan hadden zij rechtstreeks de reactie van betrokkenen kunnen horen.

ad.6 Vanaf het begin (1991) is het INK model ontwikkeld met het oog op en in samenwerking met vertegenwoordigers uit de non-profit. Dit laat onverlet dat er behoefte kan zijn aan specifieke aanpassingen. Dat gebeurt ook, maar dan vaak in de vorm van sector specifieke toelichtingen of voorbeelden.

Nog een korte reactie op het zogenaamde verkeerde gebruik:

Het model is heel goed als stuurmodel te gebruiken, sterker nog, om het model levend te houden moet het op den duur als stuurmodel gekoppeld aan verbeterprogramma’s gebruikt worden.

Leren is in het model niet erg ver uitgewerkt omdat wij ons realiseren dat de implementatie veel te divers is om dat in een generiek model te vatten. PDCA denken is echter wel heel fundamenteel om betrokkenen aan het denken te zetten en systematisch verbetrmogelijkheden op te sporen.

Zoals al eerder aangegeven dwingen wij niemand om naar de hogste fase te streven. Wil je echter voor een projs in aanmerking komen dan zul je echter hoog moeten scoren. So what??

leuk om te zien dat INK als geloofsartikel ter discussie wordt gesteld. ik heb in een reactie op een eerder artikel al eens gesteld dat bedrijfskunde meer op theologie dan op echte wetenschap lijkt. Mijn ervaring leert dat het gebruik van al dit soort modellen meestal leidt tot doelinversie. Het model wordt heilig verklaard.

Kwaliteitsmodellen (iso-certificering) werken in de praktijk sterk bureaucratiserend op organisaties. Een aardig voorval overkwam mij bij de EP-verkiezingen in 1999. De politieke partij waarvan ik voorzitter was, vroeg bij de Gemeente Den Haag(Stadsbeheer) een vergunning aan voor het plaatsen van een kraampje in een bekende winkelstraat om op de zaterdag voor de verkiezingen verkiezingsmateriaal te kunnen verspreiden. De vergunning werd aanvankelijk geweigerd want Stadsbeheer was nu iso-gecertificeerd en de vergunning was te laat ingediend om het hele proces door te lopen. Uiteindelijk resulteerde een telefoontje van een van onze raadsleden aan de directeur Stadsbeheer in een reeks verontschuldigende telefoontjes van zijn hierarchisch ondergeschikten en in een handgeschreven vergunning.

orgaintegriteit staat hier op toevallige wijze in de ‘kop’, simpelweg omdat er niet meer letters voorgevoegd konden worden in de tekstruimte.

hé, dus je moet het dan doen met de ruimte die ‘je’ gegeven is.
en verklaart hiet in die grotere tekstruimte wat je eigenlijk had willen communiceren met die ander, met die andere op [email protected]@gement gekoppelde persoon.

3 opmerkingen:

I ik had hier willen intikken (om het net enigzins te doen trillen) … organisatorische integriteit. immers als we over integriteit praten kan het slechts de persoonlijke integriteit zijn want effectiviteit is immer persoonlijk en niet sociaal noch cultureel. Om vervolgens over te gaan op het begrip ‘interpersoonlijke consistentie’. Wat ik nu even laat maar in het midden even laat voor wat het kan zijn.

II deze site is behalve als ‘managementsite.net’ ook bekend onder de geestig aandoende weergave [email protected]@gement. Wat mij dan raakt ‘in het chinese jaar van de @@p’ is dat er opeens 2 [email protected]@pjes in voorkomen: is dit dan een soort van yin & yang, man & vrouw, dag & nacht etc.

III nou schijnen inmiddels de olympische spelen weer terug te zijn waar ze ooit zijn begonnen: athena . Wie was die Godin?
:{ oh sorry, u stelt hier geen prijs op? }:
wat ik met u dan tracht te herinneren is dat het allemaal ooit begon met ‘spelen met elkaar’ zonder al te veel pretanties om iets over een ander te zeggen maar vooral iets gemeenschappelijks te ervaren en er iets zinvols aan te beleven.
Kortom laten we de formule @ + @ = @@@ terugzien in de formule van de olympische ringen:
SPELENDERWIJS: 1+1=3
;-)

Het aantal reacties op ons artikel is verder opgelopen; we hebben nu 20 reacties geteld. We zijn blij met ieders bijdrage aan de gedachtewisseling over de toepassing van het INK-managementmodel. We zullen niet op iedere reactie afzonderlijk ingaan; ook al omdat we in onze eerste reactie al een aantal onderwerpen bespraken. Daarom halen we enkele nieuwe krenten uit de pap.
1. Het was zeker niet onze bedoeling om ‘met modder te gooien’ zoals mw. Walvis vragenderwijs stelde. Zij haakt in op onze opmerkingen over kennispartners die, wij geven het toe, enigszins plagend door ons als ‘businesspartners’ zijn aangeduid. Haar opmerking “laat kennispartners in hun waarde, tenzij bewezen kan worden dat die zich ‘met zijn allen en per definitie’ verkeerd gedragen” klinkt sympathiek, maar we delen hem niet. Op de eerste plaats zou niemand dat bewijs kunnen leveren; negativa non sunt probanda. Op de tweede plaats hebben we hier te maken met commerciële professionals die best wel iets steviger mogen worden aangepakt. Wij gaan er van uit dat zij sterk genoeg in hun schoenen staan om een kritische beschouwing van hun produkt / dienstverlening op prijs te stellen, omdat daardoor de produktieve kennis over de werking ervan wordt vergroot.
2. Een onderzoeksvraag die meer oplevert luidt: is aantoonbaar dat de meerderheid van de kennispartners zich goed gedraagt? Wij gaan graag uit van ieders goede intenties, maar voor een positieve beantwoording van die vraag denken wij toch aan andere criteria. We noemen: deelnemen aan methodische of kritische beschouwingen over de effecten en resultaten van de toepassingen van het model (bijvoorbeeld voor besturing en ‘excellence’); onderzoek verrichten naar de relatie tussen modelgebruik en gerealiseerde effecten (bv. verbeteren van concurrentiepositie, zie Visser); onderzoek verrichten naar de bruikbaarheid van het universele model voor specifieke sectoren (bv. met een bijzonder klantbegrip of andere machtsverhoudingen zoals Zorg, Overheid of bv. Waterschappen, zie s’ace). Uiteraard moeten deze activiteiten zichtbaar worden in onderzoeksverslagen. Van dergelijk objectief waarneembaar goed gedrag zien we helaas maar heel weinig.
3. Enkele reacties vestigen er de aandacht op dat het model ook waarde kan hebben op netwerk, bedrijfstak, landelijk of continentaal niveau. Corbey licht toe dat er waarde kan worden toegevoegd in termen van beheersing en transparantie en wijst daarbij onder meer op ISO. Het gebruik van het model als beheersinstrument, al dan niet voorzien van een ISO-achtig certificaat, vraagt om een normatief kader, hetgeen het model nu juist ontbeert, maar waar het, ons inziens vaak ten onrechte toch voor wordt gebruikt. Voor transparantie zijn we gevoeliger: een gedeeld beschrijvings- en analysekader in de diagnosefase kan zeker nuttig zijn. Maar zoals we in ons artikel aangaven: je kunt dit niet op één lijn stellen met een breed toepasbaar excelleermodel.
4. Andere reacties (Rutteman, Van der Spoel) reppen ervan dat het opvallend is hoe onze reële benadering van het vraagstuk consultants uit de tent lokt. Het model is heilig, je mag er niet aankomen. Het gaat echter mis zodra het model op zich een doel wordt. Terecht waarschuwt Visser dat je werkend met een rolmodel drommels goed in de gaten moet houden of je niet teveel intern dan wel theoretisch bezig bent. Plat wijst op erop dat je via de kortste lijn naar het resultaat moet. Wij vullen hem hierbij aan: soms is de route via een model een omweg, en soms zelfs een obstakel. Een consultant moet dat kunnen hanteren.
5. Afsluitend. Visser wijst op een succesvolle toepassing van het model (als checklist), maar in dat geval was de besturing gebaseerd op de eigen doelen (!) van de bedrijfsonderdelen aangevuld met BSC-achtige aansturing. Beperkte pretenties, gebruiken wat je gebruiken kan en je realiseren dat andere modellen soms meer op het doel afgaan dan het INK-management model. Conclusie: different models for different purposes.

Zo had ik het nog niet gezien. Het artikel oppert een aantal criteria voor de beoordeling van (de toepassing) van het INK model.
Deze helpen om wakker te blijven, gezond kritisch te blijven op de manier van toepassen daarvan.
Prima

Beschrijven en analyseren zijn hele belangrijke voorwaarden om in je organisatie het stuur goed vast te kunnen houden. Maar het neemt niet de plaats in van de bestuurder. Ik ben al heel lang directeur van complexe onderwijsorganisaties en heb altijd veel steun ervaren van meerdere modellen, maar een model kan nooit als blauwdruk en/of als beslisinstantie fungeren.
Ik ben het eens met de geformuleerde kritiek, maar onderstreep graag het praktisch nut (en ook wel noodzaak) van het INK; immers daardoor wordt de (samenhangende) informatie over de eigen organisatie toegankelijk voor een grote groep medewerkers. Wat ik een belangrijk gemis vind is het ontbreken van het onderdeel Missie – Visie – Doelen. Dat is immers de kern van het strategisch plan.

Uitstekend dat het INK model kritisch belicht wordt. Belichting van elk model of systeem zal een waslijst van kritische kanttekeningen opleveren. Grootste risico is het verheffen van een systeem tot zaligmakend en daarmee:
a) De helicopterview te verliezen
b) De invloed van de organisatiecultuur en structuur te onderschatten
c) de waarde van continue verbetering niet optimaal te benutten. Daarvoor heb je geen certificaat nodig!

Onderhavig artikel was 10 jaar geleden volledig van toepassing op het toenmalig gebruik van ISO-9000 kwaliteitsmanagementsystemen. Vervang “INK-model” door “ISO-9000” en je hebt een zuivere weergave van de status van de toenmalige toepassing van dit kwaliteitsmanagementsysteem. Veel bedrijven (en helaas ook adviseurs) dachten toen dat correcte naleving van een gecertificeerd administratief managementsysteem als blauwdruk garant stond voor het gewenste kwalitatief eindresultaat. Als iedereen maar werkt volgens de regeltjes van het kwaliteitshandboek, zo werd er gedacht, dan kwam het vanzelf wel goed.
Gelukkig, wat ISO-9000 betreft, zijn na vele, soms pijnlijke leerervaringen de betreffende gecertificeerde bedrijven weer met de voetjes op de grond gezet in het besef dat dit systeem slechts als “middel” moet worden toegepast.

Onderhavig artikel geeft aan dat “BV Nederland” blijkbaar niets/weinig geleerd heeft van recente ervaringen met het gebruik van modellen.
Aan de hoeveelheid managementlitteratuur hierover kan het niet liggen. Of is het zo dat de genuanceerde stem van critici, zoals onderhavige auteurs, niet wordt gehoord op de juiste plaatsen (toezichthouders, etc.)?
Wat is de mening hierover van de onderhavige auteurs?
Hun conclusies onderschrijf ik, maar welk effect willen zij met hun artikel bereiken? Wat wordt er gedaan met reacties van lezers?
Is het zinvol om constructieve reacties zodanig te mobilseren dat dit een bijdrage kan leveren aan het gewenst effect?
Ik denk dat het maatschappelijk belang hiermee wordt gediend; bijvoorbeeld: Onder het thema SnellerBeter worden, met het INK-model als leidraad, initiatieven ontplooid om de bedrijfsvoering in ziekenhuizen kosteneffectiever te maken.
Onderhavig artikel is een serieuze waarschuwing voor de vele valkuilen die hier wachten.

Reactie op Jan Balk

Jan Balk waardeert de discussie die door ons is losgemaakt. Hij is ook niet tevreden met de resultaten die tot nu toe met het INK-model bereikt zijn. Wij hebben dus een zelfde vertrekpunt. Prima.

Net als het INK staan wij voor het begeleiden van veranderingsprocessen in organisaties met als doel deze zo gezond en vitaal mogelijk te laten zijn. Professioneel zijn wij geïnteresseerd in de hulpmiddelen die daarvoor ontwikkeld zijn, en de vraag of deze werken cq. onder welke condities zij werken.

Het INK model neemt daarin een bijzondere plaats in, vanwege de mate waarin het model de afgelopen jaren met succes verspreid is; Jan wees daar zelf ook op. Een tweede reden waarom onze aandacht is getrokken betreft de omvang en complexiteit van het model. En, daaraan gekoppeld, de grote hoeveelheid energie, menskracht en geld die met de toepassing van het model is gemoeid. De derde reden betreft de impact die het heeft op organisaties. Het model krijgt een eigen dynamiek, wordt heilig verklaard of en bijzondere plaats toegekend. Zo is het INK model in bepaalde wetgeving (Politiewet) opgenomen. In Jan Balk’s analyse is het feit dat de vaak teleurstellende resultaten die met het INK-model bereikt worden te wijten aan de adviseurs die er niet op de juiste wijze mee omgaan, mede omdat hij ervan uitgaat dat het model op zich zelf zonder meer bruikbaar is in een variëteit van organisaties. Wat is hierop onze reactie?

1. Het INK-model is bruikbaar. Maar bruikbaar voor wat?

In ons artikel geven wij aan dat het model bruikbaar om een organisatieanalyse mee te maken. Door het model en de handleiding te gebruiken kun je een zelfevaluatie uitvoeren die zo is ontworpen dat je te zien krijgt in welke fase de organisatie zit op elk van de aandachtsgebieden. Maar hiermee is niet alles gezegd. De kwestie is: wat heb je hiermee in kaart gebracht? Naar ons idee bepaald niet ‘aan welke onderdelen de organisatie moet werken’, zoals Jan in zijn reactie stelt. Het model doet ‘gewoon’ waarvoor het is ontworpen: het maakt een vergelijking van een specifieke organisatie met de ontwikkelingsstappen van de organisaties die aan de basis van de constructie van het model hebben gestaan (i.c. grote industriële organisaties, aan het eind van de vorige eeuw). Je krijgt dus wel te zien in welke fase de specifieke organisatie zit, maar of die gebaat is met de volgende fase, zoals omschreven in de fase-indeling van het model is de vraag. Een vraag die beantwoord moet worden op basis van organisatiespecifieke context en de strategie die de organisatie wenst te voeren.

2. Onze stelling blijf dat het INK model als besturingsmodel niet bruikbaar is.

Dat heeft zeker relatie met vorige punt. Wij vinden INK-model ongeschikt om er rechtstreeks (i.c. gebaseerd op de aandachtsgebieden) organisatiespecifieke doelstellingen uit af te leiden. In die zin helpt helpt het model niet bij de besturing van de organisatie. Anders geformuleerd: als men doelstelingen primair baseert op de aandachtsgebieden van het model is de kans levensgroot aanwezig dat doelstellingen worden geformuleerd die niet of niet voldoende samenhangen met de core-business of de stategie. Adviseurs die de organisatie niet voor een dergelijke misstap behoeden, of sterker nog organisaties juist op dit pad zetten, maken in onze ogen een misstap.

3. Hoe zit het nu precies?

Professor Hadjono heeft onlangs, net als het INK in recente uitingen, ook aangegeven dat het ‘verkeerd gebruik’ is om per se te streven naar een hogere fase op het INK-model. Het blijft naar ons idee echter lastig uit te leggen waarom een organisatie tenminste in fase 3 of 4 moet zitten om een prijs of onderscheiding te verdienen. Het INK geeft (nu) immers aan dat het er om gaat dat je streeft naar de fase die bij je past, en dat je kan excelleren in iedere fase. Maar…hoe je bepaalt welke fase bij je past, en hoe je meet of je in een lagere fase excelleert blijft o.i. geheel onduidelijk.

4. Jan Balk stelt dat het INK nooit een organisatie zal dwingen tot een hogere fase.

Dat lijkt misschien een overbodige opmerking, die bevoegdheid heeft het INK immers niet. Jan weerlegt aan het eind van zijn reactie nog eens onze kritiek op het normatief gebruik van het model. Maar een dwangmatige toepassing van het model in de praktijk heeft toch onze aandacht getrokken. Er zijn organisaties die het model geadopteerd hebben in toezichtssituaties of als besturingsmodel ‘op afstand’ om te bepalen of de ‘onder toezichtgestelden’ het ‘goed’ doen. De te beoordelen organisaties worden feitelijk gedwongen het INK-model als blauwdruk te gebruiken. Voorts wij vinden dat het INK door de introductie van het INK-certificaat, ook al is dat voor intern gebruik, het normatief gebruik van het model aanmoedigt. Ook worden hierdoor associaties gewekt met certificaten met externe werking met de bedoeling dat derden aan het certificaat vertrouwen kunnen ontlenen. Dat kennispartners op deze lijn doorgaan en organisaties aanbieden hen op dit pad begeleiden kan daar alleen maar een logisch gevolg van zijn.

5. Wat wij bijzonder betreuren.

Wij zien het INK al maar doorgaan met het propageren van één universeel succesmodel terwijl er geen (wetenschappelijk onderbouwde) bewijzen zijn dat het volgen van het INK-model voor ieder type organisatie leidt tot een zinvolle ontwikkeling. Wij durven de stelling wel aan dat het werken met het model in bepaalde situaties contra-produktief kan zijn of op zijn minst weggegooid geld. Ook wijzen we er nog eens op dat in verschillende sectoren wordt geworsteld met het model en zijn relevantie in de huidige verschijningsvorm. Een sector specifieke toelichting is dan niet voldoende. Hiervoor mag het INK best wat meer oog hebben. Zie bijvoorbeeld H. Vinkenburg, (2003) Aanvullingen op het INK-managementmodel in: Handboek Kwaliteit van Zorg (C19), Elsevier Gezondheidszorg, Maarssen.

6. Tenslotte.

Het valt ons op dat kritiek op de tendens naar normatief gebruik en de negatieve effecten daarvan, door het INK en kennispartners steeds wordt gebagatelliseerd met argumenten als: ‘je moet het INK-model niet te letterlijk nemen’ of ‘je moet het anders interpreteren, er je eigen draai aan geven, en dan is het best bruikbaar’. Maar zo werkt dat lang niet altijd. Veel organisaties volgen de handleidingen en instructies al dan niet op aanwijzen van hun adviseur. Overigens, organisaties die wel enthousiast zijn over het model blijken het vrijwel altijd op eigenzinnige manier toe te passen. Meestal als denkraam en hulpmiddel bij een analyse van de organisatie. De faseindeling bijvoorbeeld passen ze zelden toe als leidraad voor hun ontwikkeling. Op zich zijn deze organisaties en adviseurs te prijzen. Zij gebruiken hun eigen denkkracht en benutten wat er aan andere modellen voorhanden is. Blijft natuurlijk de vraag: waarom dan een prijs toegekend aan de organisaties die wel een hoge fase bereiken?

Er is een zeer belangrijk punt wat ik rondom het INK mis, en wat in de reacties op het artikel van Kerklaan & Hoogendijk maar een keer duidelijk naar voren komt: WAAR IS HET WETENSCHAPPELIJKE BEWIJS DAT HET INK-MODEL WERKT? Een model toepassen is zoiets als geloven, je gelooft en hoopt dat het werkt totdat het tegendeel bewezen is. Wanneer de INK-voorstanders beweren dat door toepassing van dit model een organisatie beter gaat presteren, dan hoop ik dat ze gelijk hebben (er is immers niets mooiers om middelen en technieken in huis te hebben om betere te presteren) maar ik geloof het pas wanneer ik het wetenschappelijke bewijs zie. Vergelijk de INK-discussie maar eens met die rondom prestatiemanagement en de balanced scorecard: daar heeft men ook lang gelooft dat organisaties daar beter van worden maar pas de laatste drie jaren zie je de wetenschappelijke artikelen tevoorschijn komen waarin er een daadwerkelijke correlatie tussen de toepassing van PM en de BSC en de organisatieresultaten wordt aangetoond. Kortom, PM en de BSC werken. Dat kan ik niet zeggen van het INK totdat ik het bewijs heb gezien. Dus ik daag de INK-voorstanders uit: kom met het bewijs en ik zal mij graag in jullie ‘kamp’ voegen!

Zo’n kritische noot over het INK-model boeit mij wel. En dat is wel nodig, als we zien hoeveel sprekers er op kwaliteitsdag over zullen spreken: het INK zelf met iets over inhoud, filosofie en toepassing (benieuwd of er iets nieuws te horen valt), een lezing over de essentie van het vernieuwde INK-model, het INK-model om processen te herontwerpen (!). Zelfs op het persoonlijke vlak doemt het INK-model op: de Persoonlijke Positiebepaling. Leve het simpeldenken! Met een beetje goede wil kunnen we alles in dit model onderbrengen: Positiebepaling van het AL en de rest. Maar ook het enneagram ontbreekt niet op de kwaliteitsdag. Het aardige van het enneagram is dat het vandaag de dag door bijna iedereen wordt gebruikt als spiegel van de persoonlijkheid, bedacht door een priester. De oorspronkelijke betekenis lag vermoedelijk op een heel ander vlak, met veel meer diepgang. Het nut van persoonlijkheids – en organisatiemodellen lijkt mij beperkt tot een praatplaatje om gezamenlijk wat na te denken over hoe je dingen kunt verbeteren….

Ik vind dit een goed artikel, waarin de ontstane (mis)praktijken rond het INK model wordt doorgelicht en via een ‘terug naar af’ methode de wezenlijke kern van het INK denken weer wordt ontbloot. Dat werkt zeer verfrissend. Brengt inspiratie terug rond het INK.

De bekritiserde praktijk rond het INK model staat hierin niet alleen. Voor heel wat meer modellen, leidraden, benaderingswijzen, e.d., geldt vaak hetzelfde? Wat begint als een inspirerende en houvast biedende kijk op zaken, verwordt tot een bureaucratische mallemolen met regeltjes en procedures waaraan voldaan moet worden om te presteren. Inspiratie wordt dwang en beheersen. En werkt dan contra-productief.

Het artikel van Kerklaan en Marjan Hoogendijk verdient daarom een ‘brede lezing’.

[…] INK-management model […]

[…] over dit onderwerp in ManagementSite: Het INK-model als zinsbegoocheling Leo Kerklaan en Drs Marjan H. […]

[…] Er is en er wordt nog steeds veel geld verspild met programma’s over Cultuurverandering, INK-model, BSC, kernwaarden, competentiemanagement, […]

Toon alle 35 reacties
x
x