Managementmodellen geen garantie tot succes

Transactionele analyse, Adizes MT-rollen, de tijdmatrix en alle wijsheden daaromheen van Covey, de ijsbergtheorie, het kernkwadrantenmodel, het teameffectiviteitsmodel. Meten is weten, gissen is missen. Wij willen verklaren en modellen bieden structuur, waarmee we op individuen of die verrekt lastige bedrijfscultuur grip willen krijgen. Uitgangspunt is daarbij wel: theories are toys. Gebruik dat wat bij de situatie past en niet andersom, waarbij het model leidend is.

HRM professor Paul Boselie zegt; dat HRM’ers vaker gek moeten doen, meer moeten verrassen. Dat prikkelt, inspireert, brengt andere gedachten, zorgt voor perspectiefwisselingen. Is daar geen model van te maken?

In veel gevallen is er geen bewijs dat managementtechnieken de prestaties van organisaties verbeteren. De technieken en methoden die hieronder genoemd worden zijn niet per definitie onbelangrijk. Sommige zijn juist wel belangrijk, zoals bijvoorbeeld een strategie. Maar het simpelweg hebben van een strategie betekent niet dat de organisatie goed presteert. Concurrenten hebben immers ook een strategie. Niet zozeer de gekozen strategie is belangrijk, maar het unieke aan die strategie in vergelijking met directe concurrenten en bovenal de uitvoering ervan.

Organisatieontwerp en -structuur

Er is geen specifieke organisatiestructuur of -ontwerp, functionele indeling of matrixontwerp die er voor zorgt dat een organisatie uitzonderlijk presteert. Hier zijn een aantal vormen:

• Bij integraal management draagt de manager of groep van managers de verantwoordelijkheid over alle aspecten van het beleid. De manager richt zich dus nergens volledig op, maar houdt alles in de gaten. Hierbij worden vaak stafdiensten ingezet om de managers te ondersteunen.
• In Management by direction hebben de managers dezelfde opvattingen als die van theorie X van McGregor. De manager geeft medewerkers gedetailleerde aanwijzingen en controleert streng, omdat hij van mening is dat de medewerkers geen verantwoordelijkheid willen dragen en alleen onder dwang iets uitvoeren. Er is geen plaats voor eigen inbreng.
• Management by objectives (MBO) is gebaseerd op het vaststellen van bepaalde doelen (objectives). Die doelen worden bepaald door manager en medewerkers samen, na overleg. Hierdoor is eenheid van leiding: iedere medewerker streeft hetzelfde doel na. Het middel daartoe is afstemming van doelen door onderling overleg en een hiërarchie van doelen (alle organisatieniveaus beslissen mee en werken)
• Management by exception (MBE) stelt doelen met daaraan gekoppelde grenzen. De medewerkers kunnen binnen die grenzen hun eigen voortgang bijsturen en controleren. Door deze zelfcontrole is vergaande delegatie mogelijk te maken. De manager hoeft slecht bij uitzondering (by exception) in te grijpen, als de medewerkers buiten de gestelde grenzen komen.
• Management by walking around is de manager veel te vinden op de werkplek. De manager kijkt wat er gebeurt en geeft aanwijzingen. Dit is erg tijdrovend en kan nadelig op de werknemers inwerken, omdat die zich gecontroleerd en niet vertrouwd voelen. Daarom is deze methode alleen binnen kleine organisaties met gedemotiveerde werknemers aan te raden.
• Bij management by delegation ligt de nadruk op het delegeren van taken, dit is het overdragen van taken aan één of meer anderen. Niet alleen de taak wordt overgedragen, ook de daarbij behorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Degene die delegeert is verantwoordelijk voor het kiezen van de juiste persoon, die persoon voor het uitvoeren van de taak. Delegatie kan tijdelijk voorkomen, bijvoorbeeld als er een medewerker lang uitvalt, of structureel.

Het is tegenwoordig in de mode om medewerkers "te empoweren". Maar deze toegenomen vrijheid en verantwoordelijkheid voor medewerkers zorgt niet noodzakelijkerwijs voor betere prestaties. Sterker nog, teveel vrijheid voor medewerkers kan, zonder benodigde coördinatiemechanismen, de organisatie schaden. Duidelijke kaders zijn doorgaans een noodzaak.

Communiceren

In veel organisaties roept het management dat er meer gecommuniceerd moet worden. Dan begrijpen medewerkers het wel, zo is de veronderstelling. Het blijkt dat medewerkers helemaal niet zitten te wachten op wat het management te melden heeft. Medewerkers willen dat er naar hen geluisterd wordt. Het gaat om de dialoog, om tweerichtingsverkeer. Veel organisaties geven veel geld uit aan nieuwe informatie- en communicatiesystemen. Het stand alone implementeren van een nieuw systeem draagt niet bij aan betere prestaties. Daarvoor moet de introductie van een nieuw systeem gekoppeld zijn aan een van de volgende vijf succesfactoren:

1. kwaliteit van management,
2. continue verbetering en vernieuwing,
3. langetermijngerichtheid,
4. openheid en actiegerichtheid
5. kwaliteit van medewerkers

Benchmarken

Benchmarken is veel minder effectief dan iedereen denkt. Een organisatie die gaat benchmarken richt zich meestal op het identificeren van best practices en het vervolgens kopiëren daarvan. Beter is de best practices van je concurrenten als nullijn voor je eigen prestaties te nemen. Kortom: ga uit van je eigen kracht

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. In elk bericht vermelden wij de oorspronkelijke bronnen. Bron: P&O Actueel: Marco Hendrikse & Mens Centraal: Bert den Boer

Noot redactie: Kennelijk is onze kennis over beter managen en organiseren nog steeds een jungle van concurrerende modellen. Het blijven hulpmiddelen; ga uit van eigen oordeel, ervaring en kracht. Sommige auteurs beweren dat er zich wel degelijk trends aftekenen en dat er inzichten zijn die de kans op succes vergroten. In Innovatief Organiseren en Sturen op Verantwoordelijkheid leest u over deze trends en inzichten.