Channels

We gaan ongeveer 100 jaar terug in de tijd, naar India. Na een lange voettocht komt een vrouw met haar zoontje bij Gandhi op spreekuur. Ze heeft moeite met de opvoeding van haar zoon. Ze vertelt Gandhi dat haar zoon te veel suiker in de thee doet, als voorbeeld van zijn onbeheerste gedrag. En vraagt Gandhi, als wijze man, om haar zoon te vertellen dat hij dat niet moet doen. Gandhi luistert naar de vrouw en vraagt haar om een week later terug te komen voor zijn advies. Na een zelfde lange voettocht staat zij een week later op de stoep. Gandhi zegt tegen haar zoon dat hij niet zoveel suiker in zijn thee moet doen. Verbaasd, en ook boos, vraagt de vrouw aan Gandhi, waarom hij haar een week heeft laten wachten en opnieuw een lange voettocht liet maken. Gandhi vertelt: “Omdat ik eerst zelf moest leren om minder thee in mijn suiker te doen.”

Crisis in opleidingsland

Al jaren op rij zijn bij veel organisaties de budgetten voor coaching en opleiding gedaald of zelfs nul. Opleiders en  coaches wijzen naar ‘de moeilijke markt’, ‘de crisis’ en andere mooie woorden voor: de buitenwereld heeft het gedaan. Grote vraag is natuurlijk hoe het kan dat opleidingsbudgetten met tientallen procenten kunnen kelderen, terwijl de economie maar enkele procenten is gekrompen. Misschien is de ongemakkelijke waarheid wel, dat opleidingen en coaching te weinig toevoegden aan de bottom line van organisaties. Terwijl de beste bezinning zou zijn, hoe je jezelf wél relevant kan maken als opleider/coach, vinden er echter twee hele andere reflexen plaats. Begrijpelijke, maar wel destructieve.

Quick fixes als schijnoplossing

De eerste reactie is om bij minder budget, dan ook maar minder uren aan opleiding aan te bieden. De MBA in a day gedachte. “Oh, als jullie geen budget hebben voor alle medewerkers, dan kunnen we ook alleen de middle managers doen, of 4 ochtenden in plaats van twee keer twee dagen.” Vol begrip voor de moeilijke situatie (en vanuit de wens toch iets te verkopen), wordt gedaan alsof ontwikkeling een kaasje is dat je kan schaven. Maar iedereen met een rijbewijs weet dat je met de helft van je aantal lessen nog niet klaar was voor je rijbewijs. En organisaties hebben pas echt wat aan je ‘product’ als je ook mensen opleidt die kunnen rijden, en niet alleen in hun spiegels hebben leren kijken. Zo is opleiding verspilt geld. Dan heb je als opleider ook een eigen aandeel in het krimpen van de budgetten. Een mooie toetsvraag vind ik altijd: zou je het ook op deze manier aanbieden aan een bedrijf van vijf mensen of kleiner? Dan is veel voelbaarder dat ‘leiderschap in een ochtend’ toch echt meer vermaak is, dan dat het werkelijk iets verandert aan hoe de manager zijn bedrijf aanstuurt.

Theoretische elegantie is virtuele waarde

De tweede reactie op de crisis is dat opleiders en coaches hun producten tastbaarder proberen te maken. Als je een mooi model, met een mooie naam, hebt, dan klinkt het in ieder geval meer onderscheidend en belangrijker. Een van de hypes die nu alweer voorbij aan het gaan is, was ‘het nieuwe werken’. Onder die noemer zijn veel trainingen verkocht en gegeven. Terwijl bij het bedrijf van vijf mensen misschien was volstaan met één ochtend, waarbij het management vertelt: “Jullie mogen thuis werken, krijgen wat nieuwe ICT mogelijkheden en wat minder kantoorplekken. Iemand nog vragen?”. Ontwikkeling tastbaar proberen te maken door middel van een goed bekkende hype, of elegant uitziend model voegt misschien verkoopbaarheid toe, maar niet per se waarde. Het model is Gandhi die meteen de eerste keer zegt dat je minder suiker in je thee moet doen. Iedere trainer kan je vertellen dat je beter moet luisteren, meer vertrouwen moet geven, meer initiatief moet nemen et cetera. Maar ontwikkeling vindt pas plaats als je de lessen die mooi klinken ook doorleeft. Met vallen, opstaan, steun, verwarring, tijd en alles dat nog meer nodig is.

De echte crisis in opleidingsland laat zich hopelijk vanzelf oplossen. Haal trainingen met te weinig deelnemers maar uit de schappen, laat coaches met te weinig klanten maar stoppen of het anders aanpakken. En wat overblijft heeft een rijpingsproces gekend, dat hopelijk niet als een quickfix of in een simpel theoretisch modelletje wordt aangeboden aan anderen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dag Manu. ik voel me aangesproken door je voorbeeld over HNW. Ik ben het niet met je eens dat het een hype is, wel dat het geijkte type scholing ‘weet je wat jij moet doen’ daarvoor niet helpt en dus op z’n retour is. Bij de organisaties waar men teleurgesteld is geraakt over HNW lijkt het ook alsof men juist is vergeten mensen te scholen in datgene waar het echt om gaat, nl je werk opnieuw leren organiseren . Dat gaat veel verder dan ict en werkplek. Het gaat om rekening houden met elkaar, afstemmen op elkaar, uitwisseling van doelen en in verbinding blijven met samenwerkingspartners En dat is geen zend-training met do’ s en dont’s, eerder een begeleide verkenningstocht naar hoe je (jij, niet men) productief kunt zijn in nieuwe arbeidsverhoudingen.Dat te leren lijkt mij heel veel meerwaarde te hebben voor alle belanghebbenden.

Beste Suzan,
Wat jij aanbiedt, samen verkennen hoe je productief kunt zijn, lijkt mij ook zeker veel meerwaarde te hebben. Gelukkig hoor ik in je praktijkervaring ook geen geijkte type scholing van mooi opgepoetste ‘do’s en dont’s’ die in de praktijk weerbarstig blijken, zeker als ze alleen cognitief zijn geleerd en niet door middel van ervaring. In die zin sluiten jouw werkwijze en het punt dat ik wil maken zeer goed op elkaar aan. Daarnaast heb ik nog het punt van de verpakking. Ik zou ervoor zijn om begeleiding/training/coaching die erop gericht is om rekening met elkaar te houden, af te stemmen en in verbinden te blijven ook gewoon zo te noemen. Het beestje bij zijn naampje. Voor mijn gevoel is daar niet zo heel veel nieuw werken aan. Misschien wel nieuw en goed om daar uitgebreid bij stil te staan voor organisaties overigens.

x
x