Channels

Naarmate de producten en diensten in onze maatschappij complexer worden, is meer kennis op verschillende gebieden nodig. Meestal moet je meerdere mensen uit je organisatie bij elkaar zoeken voor je de verschillende kennisgebieden hebt afgedekt. Hoe zorg je als teamleider ervoor dat deze medewerkers als één team functioneren?

Hoe kan een teamleider investeren in zijn teams?

“Richt je op de ontwikkeling van het team, niet op die van het individu. We nemen als voorbeeld de coach van een topvoetbalteam. Deze stuurt zijn teamleden niet naar een opleiding om te leren voetballen. Dat kunnen ze allemaal wel. Wat hij of zij nastreeft is dat ze leren samenspelen om een gezamenlijk doel op een gekozen manier te bereiken. Hij weet dat zijn club alleen met teamspel kan winnen. Daarom wil de coach teamgeest creëren. Wat hij of zij daarvoor doet is zijn team ‘tot op het bot’ leren kennen, vertrouwen winnen en condities scheppen. De coach weet wat de spelers motiveert en waar hun talenten liggen. Zijn zorg is ook dat ze dat van elkaar weten, en weten wanneer ze elkaar moeten ‘gebruiken’ en helpen om als team te winnen. Hiermee bouwt hij ook aan het onderlinge vertrouwen.”

Lees ook:

De échte reden van crisis in opleidingsland
Moet je een bedrijfsteam dan ook trainen, net als een topvoetbalteam?

“Ja. De teamleider kan daar een belangrijke rol in spelen. In het team kun je het samenspel op niveau brengen via drie opeenvolgende stadia: door voor te bereiden (trainen), door uit te voeren (wedstrijd spelen) en door te analyseren (nabespreken). Belangrijk is dat hij of zij daarin ruimte en ondersteuning krijgt, bijvoorbeeld vanuit HR-management. Want veel teamleiders zitten met de vraag ‘hoe kweek ik effectief teamwork?’. Een aanvullend advies is: Train bedrijfsteams herhaaldelijk in zaken als samen vergaderen, samen besluiten nemen, samen capaciteitsschommelingen opvangen. Door herhaling is verbetering mogelijk. Een keer per jaar een weekend teambuilding in de Ardennen telt dus niet als training. Bovendien, daar spelen bedrijfsteams totaal geïsoleerd van hun normale omgeving een heel ander spel!”

Waaraan kan een teamleider zien of zijn teams goed functioneren?

“In een goed functionerend team hebben de leden van het team niet alleen eigen taken maar ook samen een of meer opgaven. Hun gezamenlijke opgave is daarbij van groter belang dan hun individuele. De teamleden én de directe omgeving van het team (bijvoorbeeld het management of de klant) aanvaarden deze gezamenlijke opgave. Ook onderkennen de teamleden hun onderlinge afhankelijkheid in het bereiken van hun eigen taken en gezamenlijke opgaven. Zij vinden het normaal dat je elkaar van tijd tot tijd helpt en elkaar iets leert. Ze beschikken over voldoende kennis en middelen om – extreme omstandigheden daargelaten – de individuele en gezamenlijke taken te vervullen. Samen kunnen ze onverwachte problemen oplossen. Belangrijk daarbij is dat de teamleden niet tegen elkaar uitgespeeld worden door managers, klanten of collega’s.”

Als er een onverwacht probleem is, hoe weet je dan of dit te wijten is aan een individu of aan een slecht functionerend team?

“Als zich een onverwacht probleem aandient, gaat het er helemaal niet om om te weten wie de schuldige is. Het gaat er dan om dat de teamleden samen leren zo’n probleem op te pakken en te voorkomen. Dat ze samen in staat zijn feitelijk in kaart te brengen wat er gebeurd is. Dat ze samen in staat zijn oplossingen te bedenken vanuit verschillende perspectieven. En…dat ze in staat zijn om de oorzaken van het probleem te identificeren om herhaling te voorkomen. Dat ze niet alleen presteervermogen maar ook leervermogen hebben opgebouwd. En dat is waar je als teamleider aan werken kan. Niet alleen n.a.v. een onverwacht probleem, maar ook bijvoorbeeld n.a.v. een lang gezamenlijk besluitvormingsproces over een aanpak. Waar het om gaat is dat je als teamleider zo’n ‘leermoment’ herkent en aangrijpt om met elkaar te reflecteren en manieren te bedenken om het ‘anders te doen’.

HRM is nu vooral gericht op de ontwikkeling van individuen. Hoe zou HRM de ontwikkeling van teams en hun leiders meer kunnen ondersteunen?

“Als relatieve buitenstaander van een team zal HRM moeten zorgen inzicht te krijgen in vijf aspecten van een team: de relatie met het management als opdrachtgever, de aard van het werk, de teamleiding, de ambities van de teamleden en de condities rondom het team. Deze thermometer gegevens stellen HRM in staat een neutraal beeld te geven van waar het team voor staat en welke omstandigheden het teamwork hinderen. Wanneer het team deze punten zelf niet kan oppakken kan HRM die rol op zich nemen. Bijvoorbeeld een bemiddelaarsrol naar de opdrachtgever. Of een gezamenlijke teamplek regelen die voor de aard van het werk zo noodzakelijk is. Maar zo’n thermometeractie zet vooral ook het team zelf aan het werk. Het is net als een incident weer een aanleiding om te leren als team te presteren. Uiteindelijk zal de balans tussen leren en presteren in teams zorgen voor top-teams”

Rol van de HR-manager?

• Bepaal waarom een team een team moet zijn. Wat is de aard van de opdracht? Wat vraagt dat van het team?
• Stel vast of het team dat kan leveren. Wat kan wel, wat niet? Ondersteun daarin neutraal.
• Bepaal waaraan het team moet werken: maak een plan.
• Zorg ervoor dat het team zelf met het plan aan de slag kan.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Hartelijk dank voor dit helder artikel. En de oproep tot meer trainen van samenwerking in teams. De noodzaak daartoe onderschrijven we volledig.
Het is vreemd dat veel managers en teamleiders nog steeds een team samenstellen en er op vertrouwen dat ze effectief, efficiënt en prettig samenwerken. Iedereen weet of voelt van nature aan dat het teamresultaat wordt gemaakt in de samenwerking. En dat niet de individuele teamleden noch de middelen die het team ter beschikking heeft het verschil maakt. Onderscheid in average, good and great teams wordt gecreëerd door de verbinding die de teamleden met elkaar aangaan.
Jammer genoeg hebben veel managers en teamleiders onvoldoende inzicht in de teamgeheimen voor succesrijk samenwerken. Ze bezitten niet de mogelijkheden om teamleden te inspireren en motiveren om samen het beste te brengen. Daardoor halen ze met hun team onvoldoende resultaat, gaat de samenwerking moeizaam en is teamleider zijn vaak helemaal niet leuk.
Het is ook moeilijk omdat het bij samenwerking gaat om intermenselijk gedrag. Met achterliggende conditioneringen, overtuigingen en patronen. Het is uitdagend voor de teamleider om continu dit gedrag te identificeren en aan de orde te stellen. En al doende en met voortschrijdend inzicht het team te ontwikkelen. De teamleider is echter nog vooral inhoudelijk i.p.v. samenwerkingsgericht (of procesgericht).
Het zou inderdaad goed zijn als HRM hier ook een rol in zou spelen. Onze ervaring is echter dat in veel organisaties dat niet gebeurt. Dat men zich vooral instrumenteel bezig houdt met human “resources”, met een grote gerichtheid op in-, door- en uitstroom van individuele medewerkers. Ondersteuning door HRM is gewenst, maar een goed samenwerkend team blijft de primaire verantwoordelijkheid van de teamleider.
En op samenwerkingsvlak is er nog zoveel te winnen. Een team kan effectiever, efficiënter en prettiger samenwerken. En daardoor succesrijker zijn.

Prima artikel, ik zet alleen een vraagteken bij de rol van HRM. We hebben systemen gebouwd waar teamwerk een bijrolletje speelt, en waarbij het script steeds opnieuw wordt geschreven zonder dat het 1 keertje echt is afgemaakt. Iemand roept ”het gaat om teams”, er wordt iets in beweging gezet en daarna strand het maar al te vaak.

Alleen als de top van de organisatie het 1. eerst zelf in praktijk brengt (dus geen eenzame CEO’ s maar een hecht team in het bestuur) en 2. er een ”teamdoctrine” wordt bepaald, dus een visie op teamwerk, dan wordt het wat.

Het woord doctrine doet vermoeden dat er een militair idee achter zit, en dat vermoeden klopt. Alleen in de krijgsmacht is alles gebouwd rond teams. het woord doctrine wordt vaak verkeerd opgepikt, net als het idee dat alles ”bevel is bevel” is en hiërarchisch. In werkelijkheid zijn het teams die daar redelijk zelfstandig uitdagingen moeten aangaan en een groot oplossend- en aanpassingsvermogen hebben.

met een helder en onbetwist leiderschap.

de krijgsmacht kan een inspiratiebron zijn voor veel organisaties.

x
x