“There’s no “I” in T-E-A-M!” Allemaal naar de Ardennen, vlotten bouwen en dan dat soort kreten. Nee dank je. Een hechter team worden en de neuzen dezelfde kant op krijgen is in veel organisaties een soort vanzelfsprekend doel. Een mooie, heilige graal in managementvisies die je nog wel eens tegenkomt: voor de klant opereren wij als één team, met één gezicht en werkwijze.

Waarom ik niet geloof in hechte teams? Ten eerste logica. Ik geloof dat het Bill Gates was die tegen zijn managementteam zei dat hij liever discussie en onenigheid had. Anders betaalde hij “zes keer een salaris, voor één idee.” Daar zit wat in. Onderzoek naar teamontwikkeling gaat nog verder dan deze anekdote. Meredith Belbin, bekend van de Belbin teamrollen, deed tientallen jaren onderzoek naar effectiviteit van managementteams en kwam tot de conclusie dat een team met allemaal ‘apollo mensen’ (intelligent, vaardig, et cetera), het uiteindelijk aflegt tegen een team met meer diversiteit. Dit ondersteunt dus ook het idee dat diversiteit misschien wel beter is dan eenvormigheid. En een hecht team is een team waarbij afwijkende meningen minder makkelijk naar voren komen.

Ten tweede is het ook gevoelsmatig de vraag of een hecht teams wel zo ideaal is. Natuurlijk, mensen houden best wel van gezelligheid en een goede sfeer. Maar het omgekeerde is ook waar. Bij elke groepsreis of langdurige training die ik heb meegemaakt, vinden mensen het op een gegeven moment fijn om tijd alleen te hebben. Of in ieder geval om het oneens met elkaar te mogen zijn. Teams waarin dit kan - afwijken en toch bij de groep blijven horen - zijn fijn om in te zitten. Een team kan logisch gezien succesvoller en gevoelsmatig fijner zij, als het niet te hecht is. Als het ok is om even niet mee te doen aan het vlotten bouwen. Omdat daar je talent niet ligt, of omdat je er geen zin in hebt.

Ja maar, daar gaat teamwork toch over? Dat je iets doet voor het team, ook al heb je daar zelf geen zin in? De ‘hechte team’ parochie preekt dit inderdaad, maar ik vraag me het volgende af. Kan een team excelleren als de ongeschreven regel is dat je niet aangeeft waar je goed in bent, of waar je het meeste zin in hebt? Wat doet dit met het benutten van talenten en het vergroten van motivatie? Wat is het effect op de samenwerking als Pietje dingen doet waar hij minder zin in heeft, omdat Jantje het heeft voorgesteld? Zeker als er een patroon is in een team van harde werkers en ‘duikers’. Hechte teams hebben lol, snelle consensus en een goede sfeer op het podium staan, maar de vraag is wat er dan in de coulissen verdwijnt. Voor je het weet zit zo’n ‘hecht’ team toch met zijn allen aan de feedback sessies, samen met de teamcoach.

Feedback om het onderlinge vertrouwen en hechtheid te doen groeien kent echter een fundamenteel mankement. Het is heel mooi, heel fijn en heel vertrouwd tijdens de sessie op de hei. En daarna komen mensen er zelden of nooit op terug, omdat de aanleiding voor de feedback ‘teamvorming’ was. In de praktijk is feedback spannend en moeilijk en voor dat soort gedrag hebben mensen een stevige ‘what’s in it for me’ reden nodig. Zonder díe urgentie, zijn er teveel excuses om feedback achterwege te laten. De feedback die er echt toe doet en duurzaam is, geven mensen pas ls ze ongegeneerd vanuit eigen belang mogen praten. Daarna kan je samen onderzoeken wat dit betekent voor het teambelang.

Bovendien: feedback sessies organiseren zonder éérst het teambelang duidelijk te hebben, is het paard achter de wagen spannen.

Kort gezegd: wat boeit het mij nu dat Jan vindt dat ik wel iets harder mag werken, als ik me nog niet gecommitteerd heb aan teamdoelen? De eerste vragen zijn: waarom zijn we eigenlijk een team? Wat willen we samen bereiken en wat hebben we dan van elkaar nodig? Zolang die vragen nog niet beantwoord zijn, zullen mensen hun persoonlijke functioneren nog voor laten gaan op het team. Feedback leidt dan eerder tot meer gedoe in de samenwerking dan minder.

De gelovers in een ‘hecht team’ hebben daar dus nog wel een punt: zonder duidelijk teambelang, geen teamontwikkeling. Maar paradoxaal genoeg, ontstaat dat teambelang pas duurzaam en duidelijk als mensen vanuit hun eigenbelang mogen praten. De puzzelstukjes die dan samenkomen zijn echt. De sociaal wenselijke puzzel van een ‘hecht team’ valt vaak weer uit elkaar.