Channels

Bergbeklimmers en coaches uit de sportwereld brengen managers snel in vervoering. “Wil je je doelen bereiken, zet dan alles op alles om van je team een echt team te maken”, is de boodschap die altijd aanslaat. Maar in de normale werk-wereld doet de manager er juist verstandig aan vanaf het begin en daarna doorlopend, teamgrenzen te overschrijden. En dan is ‘teambuilding’ eerder een hindernis dan dat het helpt. Dit artikel brengt de manager in een ander spoor om met zijn team succesvol te worden.

De reflex die tot binnengerichtheid leidt

Elke manager wil, in het aangezicht van zijn collega-managers, goed voor de dag komen. Menig manager zal dan reflexmatig veel werk maken om van zijn eigen team een echt team te maken. Geen ongewone stap is om ergens ‘buiten’ een gehele werkdag bij elkaar te zitten om de visie van de manager aan te horen en, vooral, elkaar beter te leren kennen (talenten ontdekken, ambities en ervaringen uitwisselen). Er zijn genoeg consultants die graag met een teamassessment en een groepsopdracht (‘Bouw een piramide met materialen die je in het bos kan vinden’) elk team wel verder kunnen helpen. Op één punt wordt zo’n team in ieder geval beslist beter; de naar binnengerichtheid. Ook naar binnengerichte teams kunnen overigens heel goed ruim de tijd nemen om het over klanten en markten te hebben. Dat lijkt op een naar buiten gerichte houding, maar dat is het niet. Het is vooral ‘praten over’ vanuit vaststaande Tefal-oriëntaties (waterafstotend en bakt niet aan). Voor het team kan het plezierig voelen om zich één te voelen tegenover de buitenwereld, maar het team komt er niet veel verder mee. Het is te vergelijken met ‘met z’n allen bij het haardvuur naar buiten kijken hoe hard het sneeuwt’.

In plaats van team, ‘goed gezelschap’

Heeft teambuilding een naar binnengerichte oriëntatie tot gevolg, door de werkwijze die dit artikel beschrijft, wordt het team hechter door een continue naar buitengerichte oriëntatie; hechter worden via de navel of hechter worden via de ogen, dat is de kwestie. De manager activeert deze naar buitengerichte oriëntatie doordat hij niet het overleg met zijn gehele team ziet als zijn belangrijkste arena, maar een telkens wisselende mix van teamleden en gasten. Het werk dat gedaan moet worden bepaalt telkens de samenstelling. Ik geef het woord aan een afdelingsmanager van een grote onderwijsorganisatie die deze werkwijze volgt. Hij stuurt 80 docenten aan die ondergebracht zijn in verschillende docententeams.

“Ik wil dat de wensen van bedrijven wat betreft kwaliteiten van aankomend personeel meer het onderwijs gaan bepalen. Ik kan gedetailleerd vertellen waar het precies aan schort, en heb de volgende mensen daarom gericht uitgenodigd om concrete stappen te zetten. Een ervaren leermeester werkzaam in een bedrijf, een vakdocent met enig gezag over zijn team van docenten, een onderwijskundige (als specialist en stafmedewerker verbonden aan de onderwijsorganisatie), een oud-leerling, nu werkzaam in de branche, die goed kan reflecteren en een docent die stages bezoekt. Dat overleg leidde tot de volgende afspraken: de onderwijskundige gaat de leermeester intensief spreken om de grootste kloven tussen dit specifieke bedrijf en onze school in kaart te brengen. Met deze opbrengst gaan we ook andere relaties met bedrijven verbeteren waarvoor ik veel van mijn teamleden nodig heb. Tegelijkertijd gaan de vakdocent, de stagebegeleider en de oud-leerling voorstellen doen om leerlingen eerder, sneller en effectiever de wereld van de bedrijfspraktijk te laten meemaken. Deze voorstellen gaan we meteen het gehele team vertellen. Op basis van de uitkomsten uit deze ‘kleine arena’ en wat dat allemaal teweegbrengt, formeer ik voor de volgende keer een volgend ‘goed gezelschap”.

“Het Nieuwe Werken” (werkgericht organiseren)

De manager die werkgericht organiseert, brengt rondom het werk dat gedaan moet worden gericht mensen bijeen. Om een naar binnengerichte oriëntatie geen kans te geven, laat hij bij het formeren van ‘het goede gezelschap’ zich juist niet leiden door formele team- en organisatiegrenzen. Hij kijkt in maar ook buiten zijn team – vooral zij die nooit gevraagd wordt een rol van betekenis te spelen maar wel heel wat te vertellen hebben, zijn interessant (telefonistes, verpleegsters, de wijkagent, de tramconducteur, de docent, studenten), hij kijkt in zijn organisatie, maar ook buiten zijn organisatie om mensen te betrekken (klanten, een ketenpartner, leverancier). Maar om werkelijk de juiste mensen aan tafel te hebben om zo zijn doelen te bereiken, zal de manager allereerst een scherpe, en vooral een eigen perceptie moeten opbouwen over hoe het er in de realiteit aan toegaat. En dan niet via via of enkel vanuit rapportages en lijstjes, nee, vooral uit eerste hand en met eigen ogen. De manager dus in de rol van onderzoeksjournalist; pas dan kan hij de juiste mensen aan tafel uitnodigen.

“Ik ben manager van het Klanten Contact Centrum van onze organisatie. Ik heb een aantal telefonistes grondig gesproken en ze blijken op veel punten ontevreden te zijn. Voorheen goed presterende medewerkers zijn inmiddels vertrokken. Ik nodig een eveneens goed presterende telefoniste uit waarvan ik weet dat zij verder kan kijken dan enkel haar werkplek. Ik nodig een ICT-medewerker uit die antwoordmogelijkheden in het systeem zet waarvan telefonistes gebruik maken om klanten te woord te staan (telefonistes blijken er niet mee overweg te kunnen). Ik nodig de belvloercoordinator uit die telefonistes inroostert (een bron van ergernissen voor telefonistes). Ik nodig de manager opleidingen uit die verantwoordelijk is voor de opleiding van aankomende telefonistes (veel van wat telefonistes in de dagelijkse praktijk ontdekken echt nodig te hebben op de belvloer, komt niet aan de orde in de opleiding). En als de tevredenheid bij de telefonistes teruggekeerd is, wil ik zeker een aantal klanten aan tafel hebben om een volgend stap te kunnen maken”.

Wat de manager dan moet kunnen

De formele team- en organisatiegrenzen zorgen ervoor dat mensen uiteengedreven zijn. Hier komen deze mensen op één plaats bijeen. De manager kan er het beste maar van uitgaan dat de mensen aan tafel gewend zijn om vanuit één beeld van de realiteit hun werk te doen en dat zij in homogene gezelschappen verkeren waar men elkaar snel verstaat met een half woord. De manager zal uiterst bekwaam moeten worden om deze mindset bij een ieder vanaf het begin te doorbreken. Hij toont het goede voorbeeld door te laten zien dat het gewenst is tot het bot door te vragen, geen genoegen te nemen met een half antwoord en iemand te onderbreken als die zijn beperkte beeld van de realiteit tegen de klippen op blijft uitdragen. ‘Is er ook een andere kant, zien jullie die ook?’, is een opmerking die hij regelmatig plaatst.

Lees ook:

Topprestaties (z)onder tijdsdruk

In een goed draaiend ‘goed gezelschap’ vinden tal van ontdekkingen plaats. ‘Ik wist niet dat dit zo speelde op de werkvloer’, ‘Ik heb niet beseft dat er een andere kant was’, ‘Ik heb nooit geweten dat een stafmedewerker ons zo goed zou kunnen helpen’, etc. Mijn ervaring is dat dit zo’n impact heeft dat niemand de bijeenkomst verlaat met een individueel doe-lijstje. Toch zal de manager erop moeten letten dat ook in de actiefase de blik op de realiteit heel blijft. Mijn ervaring is ook dat mensen die aan zo’n bijeenkomst hebben deelgenomen elkaar, grensoverschrijdend, vanaf dat moment weten te vinden om stappen te nemen.

Werkgericht organiseren, en het team dan?

Voor de manager wordt het telkens nauwkeurig samen te stellen ‘goede gezelschap’ (met een omvang van zo’n zes mensen) de kern om zijn doelen en gewenste resultaten te bereiken. Hij heeft geen boodschap aan team- en organisatiegrenzen. Hij nodigt altijd een of meerdere leden van zijn eigen team uit die ten aanzien van het onderwerp dat in het geding is, veel te bieden hebben. Om het goede gezelschap als kern draait een schil van teamleden waarop hij gericht een beroep op kan doen (de bühne). Teamleden die niet uitgenodigd worden, zijn die niet van waarde? Dat kan het geval zijn, maar hoeft beslist niet. Door de bijeenkomsten goed te laten draaien, krijgt de manager scherp voor ogen wie van zijn team hij met precisie kan inschakelen om een taak te volbrengen. Dat kan een teamlid zijn die tijdens een bijeenkomst niet aan tafel heeft gezeten. Zo iemand zo’n taak geven gaat via individuele benaderingen en tweegesprekken. Dat kan ertoe leiden dat een volgende keer de betreffende persoon uitgenodigd wordt omdat hij een belangrijke bijdrage heeft. Teamleden zullen er dus aan moeten wennen niet overal bij te zijn. Dat hoort bij deze werkwijze waarin grenzen er niet toe doen om het juiste te doen. Tegenover dit ongemak zorgt de manager voor een groot tegenwicht. Zich richtend tot zijn gehele team kan hij gemakkelijk uit eerste hand zijn ervaringen en de voortgang vertellen. En wel zo dat elke keer weer zijn teamleden aan den lijve ervaren dat hij het team telkens een stap voor is en daardoor doorlopend weet te verrassen met mogelijkheden die niemand nog ziet. Een manager die hiertoe in staat is brengt veel van zijn teamleden ertoe uit zichzelf regelmatig een essentiële vraag te stellen die het team sterker en hechter doet maken: “Welke betekenisvolle bijdrage kan en wil ik leveren. Ik heb het tenslotte getroffen met deze manager die mij en ons telkens zoveel concrete mogelijkheden aanreikt en verse perspectieven biedt”.

Werken en leren over de grenzen heen

Gaat dit artikel over de ondernemende manager? Nee. Het gaat over de manager die zijn werk gewoon beter zou kunnen gaan doen. En dan is dit artikel een schreeuw om over team- en organisatiegrenzen heen te werken, en daardoor ook te leren. Als er één plek gewenst is om een homogeen samengesteld platform te vestigen, dan hoog in de organisatie. Maar daaronder is het devies toch zo snel mogelijk de heterogeniteit op te zoeken door over de grenzen van teams en organisatie te gaan. Doordat er telkens een op onderwerp gericht samengesteld heterogeen gezelschap werkzaam is (heterogeen qua hiërarchie, lijn/staf-positie, binnen/buiten de organisatie), krijgen oriëntaties (opgevat als een keuze om op één manier naar de wereld te kijken) geen kans te stollen. Anders verwoord: niet een op autisme lijkende naar binnengerichtheid maar een voortdurende vorm van een over de grenzen heen onderzoekende nieuwsgierigheid is de lijn waarop gemeenschappen zich ontwikkelen. De manager laat als geen ander het goede voorbeeld zien. ‘Leren’ komt bij hem, en later bij zijn teamleden, vanzelf in het ‘werken’ te zitten, omdat in de ontmoeting met anderen het leren zijn werk doet (leren is ook niet voor niets een werkwoord). Het is een weg waarop opmerkelijke resultaten te bereiken zijn, te bereiken door werkelijk geëngageerde managers.

“Nu ik met “goede gezelschappen” werk, kom ik zelf tot in de haarvaten van het werk, zie ik met eigen ogen hoe patronen ontstaan en doe ik keer op keer ontdekkingen. Zoals dat de term ‘externe gerichtheid’ – een begrip dat nu ook bij ons in al onze visiedocumenten vaak aan te treffen is – de associatie oproept commerciëler te moeten gaan handelen. Al mijn tafelgenoten konden ieder vanuit de eigen rol en positie goed onder woorden brengen hoe de associatie van de verkoper met de voet tussen de deur, hen en anderen blokkeert. Ook een klant die als gast aanwezig was gaf aan steeds meer kopschuw te worden: ze zijn uit op mijn geld. Deze veelvuldig in mijn organisatie gebezigde term roept blijkbaar zoveel weerstanden in verschillende gedaanten en vormen op dat we aan tafel besloten hebben deze term niet meer te gebruiken. We praten voortaan consequent over “nieuwsgierigheid”; hoe worden we als organisatie nieuwsgieriger om alles over onze klanten te weten te komen. Deze nieuwe taal blijkt de klant veel beter aan te spreken en mijn teamleden enorm aan te zetten om met initiatieven te komen. Zoals, klanten spreken en bezoeken zonder commerciële druk die verkrampt, starten van klanten-communities waardoor klanten onderling met elkaar in contact komen (en waar wij dan bij zijn (!!)), themabijeenkomsten organiseren (thema’s die bij klanten op dat moment enorm spelen), etc. Ik kon en kan mijn mensen veel gemakkelijker uitnodigen en gericht in beweging krijgen om een rol in deze initiatieven te gaan spelen. Het is allemaal nog vers, maar in een volgend nieuw samen te stellen ‘goed gezelschap’, ga ik al deze initiatieven verder uitbouwen. En dan heb ik mijn team geheid weer veel te vertellen.

Het zal duidelijk zijn, deze manager heeft zijn teamleden telkenmale veel te bieden. Hij heeft, tegelijkertijd, op het hogere platform met zijn collega-managers heel wat in te brengen. Hij is in staat zijn collega-managers te inspireren met ontwikkelingen die in de realiteit hun startpunt hebben gevonden. Hij draagt ertoe bij dat plannen, op dat niveau gesmeed, een hoger realiteitsgehalte hebben.
Met welke zin begon dit artikel ook al weer? Was het niet de manager die in het aangezicht van zijn collega-managers goed voor de dag wil komen?

Marc Oskam is directeur-eigenaar van Trias-O Consulting en auteur van het boek
“Venijn in de start”. Dit artikel heeft in dit boek een plaats gekregen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed artikel.
Maar, ik denk dat de inhoud kan slaan op een organisatie die samen werkt aan de resultaten van het bedrijf. De teambuiliding heeft hier dus al plaats gevonden.
Eerst dan kun je je focus naar buiten leggen om daarmee de klant aan te spreken.
Een bedrijf waar echter de medewerkers alleen voor zichzelf werken, zo min mogelijk werk naar zich toe trekken en zeggen dat e.e.a. beter door je collega opgepakt kan worden omdat dat ZIJN VERANTWOORDING is, is nog niet rijp voor training naar buiten gericht.
Dit zal hoogst waarschijnlijk resulteren in de klant verwijzen naar zijn/haar collega. Uiteindelijk zal de klant zich van het kastje naar de muur gestuurd voelen en weglopen naar een ander bedrijf.
Wellicht kan teambuilding of klantgericht werken afhankelijk gemaakt worden van de kwaliteit van de eigen organisatie. De manager moet het team coachen.
Misschien is dit een vervolgcursus voor managers die hun team al voor elkaar hebben?

SEMANTISCHE PARADOX?
.
Een verademing om dit artikel te lezen.
Inderdaad, zo ‘moet’ het en zo kan het, ofschoon het niet eenvoudig is om in de wereld van het geijkte teamgeest-denken de geschetste werkwijze als een nieuwe tweede natuur te ontwikkelen. Maar dat terzijde.
.
Toch roept het artikel een paradoxale vraag bij me op. Ik zie mezelf als een uitgesproken voorstander van werken aan bewustwording, zelf-kritiek, etcetera. Oftewel de weg naar binnen toe, ‘moet’ wat mij betreft, als het even kan, maar niet onbelicht blijven.
.
Heb ik het dan over een andere (wenselijke) “binnengerichtheid” dan de (onwenselijke) “binnengerichtheid” waarover Marc Oskam spreekt? Ofwel, is het met het begrip “binnengerichtheid” een kwestie van context. Net als in de zinnetjes: “ik zit op de bank” en “mijn geld staat op de bank”?

Goed om te waken voor de valkuil van binnengerichtheid als het gaat om teambuilding.
Dit neemt niet weg dat ik graag willen blijven bouwen aan een open en professioneel team dat zijn grenzen kan overschrijden.
Voor wat betreft de laatste zin van Lex van Haarlem zou ik die willen aanpassen in:
“ik zit op de bank” en “mijn geld stond op de bank”.

Beste creatieve managers,

Ik herken veel in dit stuk, en heb een aantal deze fases doorlopen met mijn team.
Rollen benoemen, paperless vergaderen. Aan elkaar uitleggen wat we allemaal voor elkaar gaan betekenen. Plannen schrijven, stage lopen bij onze klanten etc
Helaas, begrijpen mijn collega-managers niet wat dit inhoud.
Het sturen op werk en inhoud is anders dan het sturen op cijfers en verlangt een ander soort management. Maar ook een andere attitude van de mensen waar mee je werkt. Kortom, een omslag van denken en doen.
Niet de mensen moeten op training, maar de managers. Zelf heb ik vele dagen op de hei gezeten, om daarna veel mooie gesprekken en voornemens te zien stranden in schoonheid. Dit heeft te maken met de gelaagdheid die we instand houden.
De manager moet afdalen naar de werkvloer en niet om dat hij door een MT gestuurd wordt, maar uit belangstelling voor zijn mensen en niet voor de cijfers. Een creatieve manager zal altijd eerst naar de verbeterpunten van zijn mensen luisteren en daarna samen gaan werken aan oplossingen. Het overtuigen van zijn collega managers is in veel gevallen lastiger het wordt meestal beleeft als “dus ik doe het verkeerd? “.Dit lijkt op het zelfde mechanisme als bij de werkvloer, veranderen doet soms pijn. Juist de collega manager zal gecoached moeten worden. Zonder te vervallen in het opleggen van het nieuwe/anders managen. Stel je socratisch op, dit zal al vele deuren openen. Het is voor managers vaak confronterend om ineens niet meer over de cijfers te gaan praten, maar te spreken met de mens achter die cijfers.
Ik ben een groot voorstander van het bovenstaande, al is er veel beweging voor nodig om dit duurzaam te implementeren.

Erwin Molenaar
Teamleider support en decentraal beheer VUmc
en zoekt een andere uitdaging

Mooi artikel, dat prikkelt om scherper stil te staan bij wat je doet en wil met teams. Teambuilding is inderdaad een woord dat vaak wordt gebruikt, maar lijkt al een valkuil lijkt te bevatten: het team wordt gebouwd. Maar gaat het om het team, of om wat het team te doen heeft met elkaar en in de organisatie?

Ik spreek liever van teamontwikkeling of teamcoaching. Als je daarvoor het ontwikkelingsmodel van Tuckman gebruikt (met de M-fase voor Maturity, volwassenheid van het team), dan worden de nuances zichtbaar.
Om de resultaten te verbeteren (teamontwikkeling is een middel, geen doel!), gaat een groep mensen door forming (m1), storming (m2), norming (m3) en performing (m4) -eventueel nog adjourning (afscheid nemen).
Kern van deze ontwikkeling is dat mensen die elkaar het meest nodig hebben als eerste beter gaan samenwerken. Meestal dus eerst de aandacht op het team zelf in fase M1 en M2, daarna ontwikkelt het team zich verder om ook beter te interacteren met de andere afdelingen (m3) en de organisatiecontext (m4). Tweede kernpunt is dat dit ‘psycho-logisch’ is. Ook bij Covey’s seven habit’s zie je dat de ‘overwinning op jezelf’ (eerste drie habits), voorafgaan aan de ‘overwinning op de buitenwereld.’ De meeste mensen willen zich eerst geborgen en veilig voelen, voordat ze naar buiten treden. Vanuit een basis verder kijken. Vandaar dat teambuilden wel een leuke start kan zou kunnen zijn voor teamontwikkeling, maar zeker niet het einde.

Teambuilding geen doel op zich, maar een middel gericht op het totaal doel.

Marc Oskam raakt hier een punt waar we in ons dagelijks druk zijn erg vaak aan voorbij gaan: Wat levert een goed draaiend team op inrelatie met onze eerste taak: Het zodanig bedienen van onze klanten, dat deze tevreden zijn en onze organsiatie ‘winst’ oplevert.

Lang niet altijd is een hecht team (elkaar de hand boven het hoofd houdend) een goed middel voor het ultime doel. Als we de vraag ‘wat is het belang van mijn taak, onze organisatie voor de klanten, afnemers. gebruikers” vaker zouden stellen, zou er veel beter zijn georganiseerd. Ons onderwijs, ambtelijke organisaties, banken… blijken sterk naar binnen gericht. De betekenis van al onze inspanningen, moeten we blijven afmeten aan de externe waarde. Dit artikel onderstreept dat nog eens heel duidelijk.

Udo Lock, 04112009

Heel interessant. Ik kan me hier zeer zeker in vinden en pas deze methode reeds meer intuitief toe in de praktijk.

In reactie op W.G.Schouten wil ik uit eigen ervaring aangeven, dat met elkaar werken aan een doel, inspiratie en teamgeest ontstaat.
Met z’n allen bezig zijn in de richting van wat je wilt bereiken, geeft meer building’ dan met elkaar te richten op de verschillende teams en het teamproces.
In een werkteam willen betrokken zijn, maakt dat mensen beter. Dat willen we toch allemaal.

Zeer herkenbaar. De traditionele team(rol)trainingen zijn vooral ontwikkeld voor samenwerking van overwegend duurzame teams in een hierarchisch gestructureerde bedrijfsomgeving. We zien al enkele jaren dat hoog opgeleide professionals veel meer individueel voor opdrachtgevers werken en daartoe hun eigen netwerkorganisatie creëren. Daarbinnen zoeken zij in wisselende samenstelling samenwerking met collega’s om hun opdrachten te kunnen uitvoeren. Internet speelt hierbij uiteraard een grote rol. Die samenwerking gaat echter nogal eens mis omdat niet alle professionals daartoe over de juiste vaardigheden beschikken. Er zijn bovendien maar weinig trainingen in de markt die daarop inspelen, zoals Productief Samenwerken en Ondernemend Samenwerken.

BULDER-LACH
.
Toen ik de slotzin van Sjef Robroek las, schoot ik in een ‘bulder-lach’ die mij deed denken aan de onweerstaanbare humor en slotzinnen van Statler en Waldorf, de mannetjes op het balkon van de Muppetshow (zie weblinks). Bedankt, Sjef!
.
WEBLINKS
.
[1] Wie zijn Statler en Waldorf?
http://nl.wikipedia.org/wiki/Statler_en_Waldorf
.
[2] Filmpje: Statler en Waldorf over middelmatigheid
http://www.youtube.com/watch?v=14njUwJUg1I
.
[3] Filmpje: Statler en Waldorf voor de liefhebbers
http://www.youtube.com/watch?v=SK6TVqbsKVk&feature=related

Beste Marc,
dank voor het artikel. Teambuilding kan naar binnengerichtheid tot stand brengen. Helemaal mee eens. Dit komt mijns inziens omdat teambuilding los van de context en doelen van de organisatie wordt georganiseerd.
Zoals zo vaak gaat het niet louter om de vorm maar om inhoud en vorm. Louter de vorm workshop hoeft niet veel op te leveren, maar als je de vorm goed weet te combineren met de inhoud, is teambuilding zeer waardevol.

De inhoud en de vorm van de workshop bepaalt de naar binnen gericht of de externe gerichtheid.
Om een naar buitengerichtheid te behouden dient elke teambuilding te voldoen aan twee elementen:
1. creëren van een gemeenschappelijke drive. Waar moet het gemeenschappelijke over gaan? Het gemeenschappelijke betreft wat je met elkaar wilt bereiken en hoe je het wilt doen. Oftewel de visie en het plan. Als de visie van de afdeling of de organisatie helder is en er een goed plan bestaat om de visie te realiseren is een eerste stap gezet voor effectieve samenwerkend team.
2. communicatie op basis van vertrouwen: Om goed binnen een team samen te werken is vertrouwen in elkaar van essentieel belang. Dit vertrouwen ontstaat door respectvol met elkaar om te gaan. Een team bestaat uit individuen die met elkaar moeten samenwerken. Goede samenwerking ontstaat door onderling respect, zowel in woorden als in daden.

Mijn stelling is dat elke teambuilding die bovenstaande elementen in zich heeft, kan bijdragen aan naar buiten gerichte attitude

met groet
Guido

Uitstekend artikel!

Heb met deze aanpak zeer goede ervaringen en is heel effectief wanneer je organisaties gaat professionaliseren en reorganiseren. Deze manier van werken leent zich prima wanneer je gelijktijdig op meerdere fronten verbeteringen en veranderingen wil doorvoeren en draagvlak en doorlooptijd cruciaal zijn. Velen kunnen daardoor een bijdrage leveren, zij het in verschillende vormen. Toegevoegde waarde staat dan opeens los van dienstjaren en dat is voor sommigen wennen.

Daarnaast biedt het een geweldige mogelijkheid om de groei van individuen te stimuleren maar ook om vast te stellen waar mensen staan en waar zij zich verder in moeten ontwikkelen. Je vraagt mensen in teams en geeft hen een kans omdat ze ernaar vragen of omdat je vind dat ze wel eens iets extra’s mogen laten zien. Sommigen pakken de kans met twee handen aan, trekken verantwoordelijkheden naar zich toe en maken er een succes van waardoor je wat ingedutte senior medewerkers ziet opbloeien en jongere medewerkers een snelle groei doormaken. Voor anderen gaat het soms allemaal wat te snel.

Ik ben ervan overtuigd dat met het minder hierarchisch worden van organisaties dit een uitstekende manier is om de energie en kennis van mensen optimaal te benutten.
.

Goed artikel!!
Teambuilding versterkt schakels in de keten, de schakels vertegenwoordigen afdelingen en de afdelingen (teams) verzorgen een deel van de procesgang.
Een proces of onderdeel daarvan is niets anders dan ‘gevriesdroogd gedrag’.
Wat Marc Oskam hier heel mooi beschrijft is het bewijs dat je afdelingen (teams) dus niet hun eigen aandeel in de procesketen moet laten ‘vriesdrogen’. Het risico van “wij zijn hartstikke gaaf en de rest zijn allemaal eikels” is niet ondenkbaar en de praktijk bewijst dat maar al te vaak.
De essentie is dus dat je gedrag moet ‘accorderen’ voordat je het vriesdroogt en dat kan alleen als je alle betrokkenen laat deelnemen aan dat ‘accorderingsproces’. En dat is precies wat Marc hier beschrijft.
Afhankelijk van welk deel gevriesdroogd moet worden haal je andere mensen erbij. Heel mooi.
Het gaat dus niet zozeer om ‘binnen’ of ‘buiten’, maar om de essentie namelijk dat ‘het weten’ niet besloten ligt in de alwetendheid van slechts een afdeling (team) maar kris kras door het bedrijf.
En suggestie voor een ander woord; CrowdSourcing Change en de energie spuit eruit!!

Ander inzicht: wat is een team?? Kennelijk dus niet DE AFDELING!! Dat is een stukje (nederlandse?) interpretatie. Het zijn twee compleet verschillende woorden.

Grappig om te zien welke reacties het losmaakt; de teamcoaches zijn upset en schieten in de verdedigende houding, de verandermanagers gaan direct andere modellen ertegenaan gooien. Want ja, we zitten allemaal wel op de een of andere manier met onze navel vast…. dat geldt ook voor veranderaars ;-)

Erik Dirven, Kianga

Fantastisch artikel
Het is een inspirerend artikel hoe een team van M3 naar M4 te ontwikkelen (zie ook reactie Manu Busschots) En dat is verfrissend omdat het onderkennen dat M3 geen eindfase is, juist voor het M3 team zo moeilijk te zien is.
Evelien Beentjes
http://www.persoonlijkecoach.info

Resultaat- en taakgerichtheid
Ik begrijp wat u duidelijk wilt maken. Ook kan ik me vinden in uw visie op organisaties en organisatieadvies. Toch heb ik moeite het artikel te volgen omdat u enerzijds toch spreekt over de manager en ZIJN team en tegelijkertijd spreekt over het zoeken naar nieuwe inzichten en teamleden buiten het team. Ik verwijs graag naar mijn visie op organisaties, zoals aangegeven op http://www.organisatieontwerp.com.
Daarin geef ik als eerste aan dat het zaak is te zoeken naar de goede samenstelling van het team. Vervolgens moeten teamleden zich inzetten voor het team door hun specifieke vaardigheden te onderhouden. Voor dat laatste is mijns inziens inderdaad een naar buiten gerichte orientatie vereist. Wanneer we een vergelijking maken met een voetbalteam zal de achterhoede-speler zich moeten spiegelen aan andere achterhoede-spelers buiten zijn eigen team. Door zich daarop de orienteren zal hij zijn waarde voor het team behouden.
Tegelijkertijd moet hij zich inzetten voor zijn teamleden en zoeken naar die vorm van samenwerking die het beste resultaat oplevert.
Ik zie uw naar binnen en naar buiten gerichte orientaties als de balans tussen resultaat- en taakgerichtheid. Alleen een team kan resultaten bereiken en teamleden moeten zich optimaal toerusten om van toegevoegde waarde te zijn voor het team.
Ik stel in de praktijk vast dat managementteams op het hoogste niveau veelal verkeerd zijn samengesteld. Vooral binnen overheden zijn de managementteams “boekhouder-zwaar”. Indien een dergelijk team zich niet laat leiden door signalen van buitenaf is het bedrijf gedoemd te falen.
Kortom, volgens mij bedoelen we hetzelfde. Toch…?

Beste mensen,

Ook ik ben gecharmeerd van het artikel. Lezing van het artikel en de reacties roepen een vraag bij mij op. Graag vraag ik om jullie mening…

Ik werk in het onderwijs en ben groot pleitdrager van ‘competentiegericht management’. In oud-Hollands: de juiste mensen op de juiste plekken zetten. En het gaat mij niet eens zozeer om de beheersing van de gewenste vaardigheden bij mensen, maar eerder om de (kennelijke) geschiktheid om deze vaardigheden te kunnen aanleren. In oud-Hollands: talent hebben. En een projectteam stel je samen op basis van dat talent. Dat is niet anders dan wanneer een voetbalcoach zijn elftal samenstelt uit het aanbod van talenten dat hem ter beschikking staat.

In het kader van teambuilding wil ik jullie graag een vervolgvraag voorleggen n.a.v. de reactie van Guido. Hij spreekt over respectvol omgaan met elkaar.
Vandaag werd in een teamvergadering met ca. 12 collega’s er één uitgelachen door een deel van de aanwezigen, nadat hij refereerde aan zijn 25-jarige ervaring.
Ik vond het nodig om na het tumult op te merken dat ik dit geen goede manier vind om met elkaar om te gaan; dit slaat elke kans op originaliteit dood. Ik putte daarbij uit eigen ervaring: hoongelach werd eens mijn deel nadat ik had aangegeven dat ik niet wist hoe ik met een probleem om moest gaan. Ik voelde mij daar vreselijk onder.

Mijn vraag is nu (en please log even in om te reageren): denk jij wat ik denk: in een cultuur waarin dit (uitlachen) gewoon wordt, krijgen de hardste lachers altijd het gelijk aan hun kant? Immers, als je tegen hun menig in gaat, wordt je uitgelachen. En wie wil dat nou?

Of geldt deze gedachte alleen in de fase van een lerend team? In teams waar ófwel geleerd moet worden wat men aan elkaar heeft, ófwel wat de richting wordt waarin het team zich zal moeten ontwikkelen?

Ik hoop dat mijn vraag je raakt en zelfs tot het geven van een reactie beweegt!

Ook ik vind dit een goed artikel maar wil toch wel een kritische noot plaatsen. De titel van dit artikel stelt dat je niet aan teambuilding zou moeten beginnen. Het verstrekt de naar binnengerichtheid is de stelling. Dat kan maar hoeft niet. Wat ik vooral mis in dit verhaal is de optie om zowel teambuilding te doen (ook dat kan positieve effecten hebben) en de werkwijze zoals in het artikel omschreven. Ik zie dat meer als het vormen van crossfunctionele teams waarbij je ook externen betrekt. Als er een probleem is, vind ik het niet meer dan normaal dat ik een vertegenwoordiging van de afdelingen of externe relaties uitnodig om dat bespreekbaar te maken. Voor mij was dit artiekel dus geen verademing maar een bevestiging van een reeds toegepaste werkwijze die zeker naast teambuilding kan plaatsvinden.

[…] 2009 heb ik het artikel “Teambuilding, begin er niet aan!” geschreven. De titel is meteen advies. Teambuilding werkt namelijk een naarbinnengerichtheid in […]

Toon alle 17 reacties
x
x