Bergbeklimmers en coaches uit de sportwereld brengen managers snel in vervoering. “Wil je je doelen bereiken, zet dan alles op alles om van je team een echt team te maken”, is de boodschap die altijd aanslaat. Maar in de normale werk-wereld doet de manager er juist verstandig aan vanaf het begin en daarna doorlopend, teamgrenzen te overschrijden. En dan is ‘teambuilding’ eerder een hindernis dan dat het helpt. Dit artikel brengt de manager in een ander spoor om met zijn team succesvol te worden.

De reflex die tot binnengerichtheid leidt

Elke manager wil, in het aangezicht van zijn collega-managers, goed voor de dag komen. Menig manager zal dan reflexmatig veel werk maken om van zijn eigen team een echt team te maken. Geen ongewone stap is om ergens ‘buiten’ een gehele werkdag bij elkaar te zitten om de visie van de manager aan te horen en, vooral, elkaar beter te leren kennen (talenten ontdekken, ambities en ervaringen uitwisselen). Er zijn genoeg consultants die graag met een teamassessment en een groepsopdracht (‘Bouw een piramide met materialen die je in het bos kan vinden’) elk team wel verder kunnen helpen. Op één punt wordt zo’n team in ieder geval beslist beter; de naar binnengerichtheid. Ook naar binnengerichte teams kunnen overigens heel goed ruim de tijd nemen om het over klanten en markten te hebben. Dat lijkt op een naar buiten gerichte houding, maar dat is het niet. Het is vooral ‘praten over’ vanuit vaststaande Tefal-oriëntaties (waterafstotend en bakt niet aan). Voor het team kan het plezierig voelen om zich één te voelen tegenover de buitenwereld, maar het team komt er niet veel verder mee. Het is te vergelijken met ‘met z’n allen bij het haardvuur naar buiten kijken hoe hard het sneeuwt’.

In plaats van team, ‘goed gezelschap’

Heeft teambuilding een naar binnengerichte oriëntatie tot gevolg, door de werkwijze die dit artikel beschrijft, wordt het team hechter door een continue naar buitengerichte oriëntatie; hechter worden via de navel of hechter worden via de ogen, dat is de kwestie. De manager activeert deze naar buitengerichte oriëntatie doordat hij niet het overleg met zijn gehele team ziet als zijn belangrijkste arena, maar een telkens wisselende mix van teamleden en gasten. Het werk dat gedaan moet worden bepaalt telkens de samenstelling. Ik geef het woord aan een afdelingsmanager van een grote onderwijsorganisatie die deze werkwijze volgt. Hij stuurt 80 docenten aan die ondergebracht zijn in verschillende docententeams.

“Ik wil dat de wensen van bedrijven wat betreft kwaliteiten van aankomend personeel meer het onderwijs gaan bepalen. Ik kan gedetailleerd vertellen waar het precies aan schort, en heb de volgende mensen daarom gericht uitgenodigd om concrete stappen te zetten. Een ervaren leermeester werkzaam in een bedrijf, een vakdocent met enig gezag over zijn team van docenten, een onderwijskundige (als specialist en stafmedewerker verbonden aan de onderwijsorganisatie), een oud-leerling, nu werkzaam in de branche, die goed kan reflecteren en een docent die stages bezoekt. Dat overleg leidde tot de volgende afspraken: de onderwijskundige gaat de leermeester intensief spreken om de grootste kloven tussen dit specifieke bedrijf en onze school in kaart te brengen. Met deze opbrengst gaan we ook andere relaties met bedrijven verbeteren waarvoor ik veel van mijn teamleden nodig heb. Tegelijkertijd gaan de vakdocent, de stagebegeleider en de oud-leerling voorstellen doen om leerlingen eerder, sneller en effectiever de wereld van de bedrijfspraktijk te laten meemaken. Deze voorstellen gaan we meteen het gehele team vertellen. Op basis van de uitkomsten uit deze ‘kleine arena’ en wat dat allemaal teweegbrengt, formeer ik voor de volgende keer een volgend ‘goed gezelschap”.

“Het Nieuwe Werken” (werkgericht organiseren)

De manager die werkgericht organiseert, brengt rondom het werk dat gedaan moet worden gericht mensen bijeen. Om een naar binnengerichte oriëntatie geen kans te geven, laat hij bij het formeren van ‘het goede gezelschap’ zich juist niet leiden door formele team- en organisatiegrenzen. Hij kijkt in maar ook buiten zijn team - vooral zij die nooit gevraagd wordt een rol van betekenis te spelen maar wel heel wat te vertellen hebben, zijn interessant (telefonistes, verpleegsters, de wijkagent, de tramconducteur, de docent, studenten), hij kijkt in zijn organisatie, maar ook buiten zijn organisatie om mensen te betrekken (klanten, een ketenpartner, leverancier). Maar om werkelijk de juiste mensen aan tafel te hebben om zo zijn doelen te bereiken, zal de manager allereerst een scherpe, en vooral een eigen perceptie moeten opbouwen over hoe het er in de realiteit aan toegaat. En dan niet via via of enkel vanuit rapportages en lijstjes, nee, vooral uit eerste hand en met eigen ogen. De manager dus in de rol van onderzoeksjournalist; pas dan kan hij de juiste mensen aan tafel uitnodigen.

“Ik ben manager van het Klanten Contact Centrum van onze organisatie. Ik heb een aantal telefonistes grondig gesproken en ze blijken op veel punten ontevreden te zijn. Voorheen goed presterende medewerkers zijn inmiddels vertrokken. Ik nodig een eveneens goed presterende telefoniste uit waarvan ik weet dat zij verder kan kijken dan enkel haar werkplek. Ik nodig een ICT-medewerker uit die antwoordmogelijkheden in het systeem zet waarvan telefonistes gebruik maken om klanten te woord te staan (telefonistes blijken er niet mee overweg te kunnen). Ik nodig de belvloercoordinator uit die telefonistes inroostert (een bron van ergernissen voor telefonistes). Ik nodig de manager opleidingen uit die verantwoordelijk is voor de opleiding van aankomende telefonistes (veel van wat telefonistes in de dagelijkse praktijk ontdekken echt nodig te hebben op de belvloer, komt niet aan de orde in de opleiding). En als de tevredenheid bij de telefonistes teruggekeerd is, wil ik zeker een aantal klanten aan tafel hebben om een volgend stap te kunnen maken”.

Wat de manager dan moet kunnen

De formele team- en organisatiegrenzen zorgen ervoor dat mensen uiteengedreven zijn. Hier komen deze mensen op één plaats bijeen. De manager kan er het beste maar van uitgaan dat de mensen aan tafel gewend zijn om vanuit één beeld van de realiteit hun werk te doen en dat zij in homogene gezelschappen verkeren waar men elkaar snel verstaat met een half woord. De manager zal uiterst bekwaam moeten worden om deze mindset bij een ieder vanaf het begin te doorbreken. Hij toont het goede voorbeeld door te laten zien dat het gewenst is tot het bot door te vragen, geen genoegen te nemen met een half antwoord en iemand te onderbreken als die zijn beperkte beeld van de realiteit tegen de klippen op blijft uitdragen. ‘Is er ook een andere kant, zien jullie die ook?’, is een opmerking die hij regelmatig plaatst.

In een goed draaiend ‘goed gezelschap’ vinden tal van ontdekkingen plaats. ‘Ik wist niet dat dit zo speelde op de werkvloer’, ‘Ik heb niet beseft dat er een andere kant was’, ‘Ik heb nooit geweten dat een stafmedewerker ons zo goed zou kunnen helpen’, etc. Mijn ervaring is dat dit zo’n impact heeft dat niemand de bijeenkomst verlaat met een individueel doe-lijstje. Toch zal de manager erop moeten letten dat ook in de actiefase de blik op de realiteit heel blijft. Mijn ervaring is ook dat mensen die aan zo’n bijeenkomst hebben deelgenomen elkaar, grensoverschrijdend, vanaf dat moment weten te vinden om stappen te nemen.

Werkgericht organiseren, en het team dan?

Voor de manager wordt het telkens nauwkeurig samen te stellen ‘goede gezelschap’ (met een omvang van zo’n zes mensen) de kern om zijn doelen en gewenste resultaten te bereiken. Hij heeft geen boodschap aan team- en organisatiegrenzen. Hij nodigt altijd een of meerdere leden van zijn eigen team uit die ten aanzien van het onderwerp dat in het geding is, veel te bieden hebben. Om het goede gezelschap als kern draait een schil van teamleden waarop hij gericht een beroep op kan doen (de bühne). Teamleden die niet uitgenodigd worden, zijn die niet van waarde? Dat kan het geval zijn, maar hoeft beslist niet. Door de bijeenkomsten goed te laten draaien, krijgt de manager scherp voor ogen wie van zijn team hij met precisie kan inschakelen om een taak te volbrengen. Dat kan een teamlid zijn die tijdens een bijeenkomst niet aan tafel heeft gezeten. Zo iemand zo’n taak geven gaat via individuele benaderingen en tweegesprekken. Dat kan ertoe leiden dat een volgende keer de betreffende persoon uitgenodigd wordt omdat hij een belangrijke bijdrage heeft. Teamleden zullen er dus aan moeten wennen niet overal bij te zijn. Dat hoort bij deze werkwijze waarin grenzen er niet toe doen om het juiste te doen. Tegenover dit ongemak zorgt de manager voor een groot tegenwicht. Zich richtend tot zijn gehele team kan hij gemakkelijk uit eerste hand zijn ervaringen en de voortgang vertellen. En wel zo dat elke keer weer zijn teamleden aan den lijve ervaren dat hij het team telkens een stap voor is en daardoor doorlopend weet te verrassen met mogelijkheden die niemand nog ziet. Een manager die hiertoe in staat is brengt veel van zijn teamleden ertoe uit zichzelf regelmatig een essentiële vraag te stellen die het team sterker en hechter doet maken: “Welke betekenisvolle bijdrage kan en wil ik leveren. Ik heb het tenslotte getroffen met deze manager die mij en ons telkens zoveel concrete mogelijkheden aanreikt en verse perspectieven biedt”.

Werken en leren over de grenzen heen

Gaat dit artikel over de ondernemende manager? Nee. Het gaat over de manager die zijn werk gewoon beter zou kunnen gaan doen. En dan is dit artikel een schreeuw om over team- en organisatiegrenzen heen te werken, en daardoor ook te leren. Als er één plek gewenst is om een homogeen samengesteld platform te vestigen, dan hoog in de organisatie. Maar daaronder is het devies toch zo snel mogelijk de heterogeniteit op te zoeken door over de grenzen van teams en organisatie te gaan. Doordat er telkens een op onderwerp gericht samengesteld heterogeen gezelschap werkzaam is (heterogeen qua hiërarchie, lijn/staf-positie, binnen/buiten de organisatie), krijgen oriëntaties (opgevat als een keuze om op één manier naar de wereld te kijken) geen kans te stollen. Anders verwoord: niet een op autisme lijkende naar binnengerichtheid maar een voortdurende vorm van een over de grenzen heen onderzoekende nieuwsgierigheid is de lijn waarop gemeenschappen zich ontwikkelen. De manager laat als geen ander het goede voorbeeld zien. ‘Leren’ komt bij hem, en later bij zijn teamleden, vanzelf in het ‘werken’ te zitten, omdat in de ontmoeting met anderen het leren zijn werk doet (leren is ook niet voor niets een werkwoord). Het is een weg waarop opmerkelijke resultaten te bereiken zijn, te bereiken door werkelijk geëngageerde managers.

“Nu ik met “goede gezelschappen” werk, kom ik zelf tot in de haarvaten van het werk, zie ik met eigen ogen hoe patronen ontstaan en doe ik keer op keer ontdekkingen. Zoals dat de term ‘externe gerichtheid’ - een begrip dat nu ook bij ons in al onze visiedocumenten vaak aan te treffen is - de associatie oproept commerciëler te moeten gaan handelen. Al mijn tafelgenoten konden ieder vanuit de eigen rol en positie goed onder woorden brengen hoe de associatie van de verkoper met de voet tussen de deur, hen en anderen blokkeert. Ook een klant die als gast aanwezig was gaf aan steeds meer kopschuw te worden: ze zijn uit op mijn geld. Deze veelvuldig in mijn organisatie gebezigde term roept blijkbaar zoveel weerstanden in verschillende gedaanten en vormen op dat we aan tafel besloten hebben deze term niet meer te gebruiken. We praten voortaan consequent over “nieuwsgierigheid”; hoe worden we als organisatie nieuwsgieriger om alles over onze klanten te weten te komen. Deze nieuwe taal blijkt de klant veel beter aan te spreken en mijn teamleden enorm aan te zetten om met initiatieven te komen. Zoals, klanten spreken en bezoeken zonder commerciële druk die verkrampt, starten van klanten-communities waardoor klanten onderling met elkaar in contact komen (en waar wij dan bij zijn (!!)), themabijeenkomsten organiseren (thema’s die bij klanten op dat moment enorm spelen), etc. Ik kon en kan mijn mensen veel gemakkelijker uitnodigen en gericht in beweging krijgen om een rol in deze initiatieven te gaan spelen. Het is allemaal nog vers, maar in een volgend nieuw samen te stellen ‘goed gezelschap’, ga ik al deze initiatieven verder uitbouwen. En dan heb ik mijn team geheid weer veel te vertellen.

Het zal duidelijk zijn, deze manager heeft zijn teamleden telkenmale veel te bieden. Hij heeft, tegelijkertijd, op het hogere platform met zijn collega-managers heel wat in te brengen. Hij is in staat zijn collega-managers te inspireren met ontwikkelingen die in de realiteit hun startpunt hebben gevonden. Hij draagt ertoe bij dat plannen, op dat niveau gesmeed, een hoger realiteitsgehalte hebben.
Met welke zin begon dit artikel ook al weer? Was het niet de manager die in het aangezicht van zijn collega-managers goed voor de dag wil komen?

Marc Oskam is directeur-eigenaar van Trias-O Consulting en auteur van het boek
“Venijn in de start”. Dit artikel heeft in dit boek een plaats gekregen.