Mensen die door procedures, richtlijnen, opgelegde targets, tijdregistraties en controlemaatregelen, niet hun werk maar wel hun vak kwijt zijn geraakt, kunnen vanaf nu hun management confronteren met de vakmanschap checklist.
Dit lijstje van 11 maatregelen om vakmanschap de plaats in organisaties te geven die het verdient, moeten managers en bestuurders eens op zichzelf betrekken. De eerste tien maatregelen zijn voor de manager, de elfde voor de bestuurder (de ‘hij’ in alle maatregelen kan ook ‘zij’ zijn).
1. Wie is goed?
Manager, ga na wie in uw team ergens heel goed in is. Dat kan een kennisgebied zijn waar hij alles over weet. Zoveel, dat iedereen in zijn schaduw staat. Het kan ook een vaardigheid zijn die hij ver boven gemiddeld beheerst (behendig in netwerken, snel de kern van een probleem zien, klanten voor lange tijd binden, patiënten deskundig en liefdevol behandelen).
2. Benut deze kwaliteit volledig
Manager, zorg er voor dat hij heel frequent dat kan gaan doen waarin hij goed is. Zet hem zo in zijn kracht. Haal taken bij hem weg die hem te veel hinderen volledig in zijn werk op te gaan.
3. Praat veel met hem
Manager, praat met hem veel over zijn werk. Wat hij meemaakt, wat hij ziet, wat zijn mening is, welke ideeën hij er op nahoudt. Dat helpt hem zijn gedachten te ordenen en u hoort veel van de praktijk van alledag waar u uw voordeel mee kunt doen.
4. Bescherm hem
Manager, beoordeel of de richtlijnen en procedures die u van bovenaf op uw dak krijgt, uw vakman hinderen of helpen. Hinderen hem deze, kies er dan voor deze richtlijnen niet op hem van toepassing te verklaren. Maak uw handelwijze niet expliciet richting uw meerderen (zij vertellen u ook niet alles).
5. Val hem niet lastig
Manager, vraag hem niet naar zijn leerwensen. Vraag hem helemaal niet een persoonlijk ontwikkelingsplan te schrijven. Bij de vakman zit het leren ingebakken in zijn werk. Daardoor is hij nu juist uitgegroeid tot vakman. Wil hij iets gaan leren dat hem verder zal helpen in zijn vak dat hij niet in zijn dagelijks werk kan ontwikkelen, dan komt hij daar zelf wel mee.
6. Behandel hem anders
Manager, u beoordeelt een keer in het jaar uw mensen door een beoordelingsgesprek te voeren. Dan maakt u onderscheid tussen uw mensen. Doet u dat ook maar op alle werkdagen van het jaar. Als iemand zich ontwikkelt in ‘ergens heel goed in zijn’, treedt dan per direct ook hem anders tegemoet.
7. Verras hem
Manager, u bent verantwoordelijk voor het behalen van uw doelstellingen. Maar kijkend naar uw vakman, komt u vast op een idee om uw doelstelling wat op te rekken waardoor uw vakman iets kan gaan leveren waar uw organisatie misschien nog extra van zou kunnen profiteren. Verras hem met een voorstel.
8. Laat u zich niet intimideren
Manager, uw medewerkers zullen gaan merken dat u uw vakman anders behandelt. Heb daar geen boodschap aan. Stuur uw medewerkers zakelijk en met respect aan. Iedereen krijgt van u wat hij verdient.
9. Waardeer hem gepast
Manager, iedereen wil gewaardeerd worden voor wat hij doet. Vakmensen zijn doorgaans bescheiden. Waardeer uw vakman daarom op een gepaste wijze. Noem zijn naam terloops in overlegsituaties om zijn inhoudelijke bijdrage. Te veel aandacht is hem gauw te veel en maakt hem snel kopschuw; ‘speelt er iets niet-inhoudelijks dat ik zo in de schijnwerpers wordt gezet?’.
10. Geef hem het voordeel van de twijfel
Manager, ook de vakman kan wel eens naar u toekomen met een idee of voorstel waar u de nodige bedenkingen bij kunt hebben. Besef dat de kans groot is dat hij iets ziet wat u nog niet ziet. Geef hem daarom altijd het voordeel van de twijfel.
11. Stel managers aan met vakinhoudelijke kennis
Raden van commissarissen, raden van bestuur en toezichthouders; stel op het hoogste en hogere niveaus mensen aan die verstand hebben van en ervaring hebben met wat de organisatie levert, mensen ook die er iets mee hebben.
Deze elfde maatregel beoogt een kritische massa van managers met gevoel voor inhoud hoog in de organisatie te laten ontstaan. De leidngevenden gaan de wind in de rug voelen (windrichting top-down) om de tien maatregelen in de praktijk te brengen waardoor het vakmanschap weer een factor van betekenis wordt in het dagelijkse werk van vele werknemers.
Ergens goed in zijn en dat dagelijks kunnen doen, daar worden mensen gelukkig van. En organisaties worden er beter van omdat vakmanschap iets heeft met duurzaamheid. Daarom is vakmanschap van grote economische waarde. En, wie bewondert vakmanschap nou niet?
Marc Oskam is auteur van het boek “Venijn in de start ".
Gerelateerde artikelen
De klant klaagt over een medewerker.
Arnold Blits
Lean Light: Rijnlands Vakmanschap met Lean Management
Wilco van Gelderen
En altijd maar weer over weerstand
Marc Oskam
Geef professionals hun werk terug!
Alex van Gool
Teambuilding, begin er niet aan!
Marc Oskam
De werkvloer en goed operationeel management
Actueel MNGMNTST
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Twee opmerkingen:
Punt 5 klopt niet helemaal. Ten eerste zal een vakman in een (overheids)organisatie zijn vakinhoudelijke opleidingen over het algemeen niet zelf betalen en moet er dus geld gereserveerd worden voor die opleidingen. Om dat te kunnen doen, moet een manager wel weten wat hij moet reserveren en waarvoor. Dus wel 'lastigvallen'. Ten tweede kan ook de beste vakman wel eens een ontwikkeling over het hoofd zien, zeker als het tegen zijn vakgebied aanschurkt of alleen ondersteunend is. Ik ken overheidsorganisaties waar vakmensen niets zagen in een social media cursus a la 23-dingen en achteraf toch erg blij waren dat ze het moesten doen. Het gaf een duidelijke meerwaarde bij het uitvoeren van hun vak, maar had er niet meteen mee te maken.
Punt 11 klopt tot op een bepaald niveau en geldt zeker niet voor iedere vakman. Een van de redenen dat we in de jaren 80 en 90 de 'generalistische manager' zagen opkomen was omdat de 'vakmanagers' niet verder konden/wilden kijken dan hun eigen vak. Ze hadden moeite met organisatiebrede of zelfs maatschappelijk belangen, zeker bij de overheid. Dat is - zo gaat dat - weer helemaal de andere kant op doorgeslagen en moet nu in balans gebracht worden. Maar laten we nu niet overal weer 'vakidioten' als manager gaan aanstellen, want dan zitten we over 10 - 20 jaar weer in hetzelfde schuitje. Tot een bepaald niveau zijn vakdeskundige managers broodnodig. Maar vanaf een bepaald niveau (als strategisch leiderschap echt zwaar gaat meewegen) zijn managementkwaliteiten even belangrijk, zo niet belangrijker. En in al deze gevallen geldt dat de vakman ook goed opgeleid moet worden als manager. Want een goed bouwkundige zijn is iets anders dan goed met bestuur, personeel en financiën kunnen omgaan.
Niettemin is je lijst een mooi handvat voor managers èn vakidioten ;-)
In het artikel van Marc beproef ik een dieper liggende problematiek die niet met dit lijstje opgelost wordt, want;
A. De manager is juist gehouden aan alle "procedures, richtlijnen, opgelegde targets, tijdregistraties en controlemaatregelen" die het bedrijf heeft opgelegd en waarvoor diezelfde manager is aangesteld;
B. Het voorstel tot een vakinhoudelijke manager zou kunnen leiden tot het aanstellen van een manager die niet in staat is leiding te geven.
In genoemd boek is de nodige aandacht besteed aan de gewenste (proces-)inrichting voor een dergelijke vrijheid om professionals hun werk te laten doen.
Zou het lijstje daarmee overbodig maken en inderdaad de vakman weer zijn /haar vak terug geven en verantwoordelijk voor stellen.